Flexibiliteit en stabiliteit van de
arbeidsorganisatie
Stagnerende markten, snel veranderende consumentenvoorkeuren, snelle technologische
ontwikkeling, toegenomen Internationale concurrentie enz. dwingen arbeidsorganisaties
tot een flexibele bedrijfsvoering. Tot nu toe werd de flexibiliteit hoofdzakelijk gevonden in
variaties in het personeelsbestand. Naarmate managers echter meer ervaring opdoen
ontdekken zij dat flexibele bedrijfsvoering veel meer is dan de telefoonnummers van
uitzendbureaus bij de hand hebben. In dit artikel worden drie benaderingen van
organisatorische flexibiliteit uiteengezet. Elke benadering heeft specifieke mogelijkheden
en beperkingen en stelt specifieke eisen aan organisatie en medewerkers.
DRS. J.C. VAN HAM* – DRS. J. PAAUWE** PROF. DR. A.R.T. WILLIAMS***
Inleiding
Het onderwerp flexibiliteit van organisaties heeft in de
afgelopen twee a drie jaar erg veel aandacht gekregen.
Vele publikaties, congressen en seminars zijn recent aan
dit onderwerp gewijd. We kunnen ons afvragen waarom
juist nu het thema flexibiliteit zo actueel is. Immers, de behoefte van het bedrijfsleven aan flexibiliteit is niet nieuw.
In het algemeen hebben bedrijven flexibiliteit nodig om
te kunnen reageren op wijzigingen die zich voordoen in de
toevoer van grondstoffen, halffabrikaten, arbeid (input), in
het produktieproces (throughput) of in de afzet van goederen of diensten (output). Bekende voorbeelden zijn seizoensinvloeden (horeca, suikerbietencampagne)of weekpatronen (in de detailhandel veel extra omzet op vrijdag en
zaterdag). In deze voorbeelden gaat het om voorspelbare
fluctuaties, waartegen vooraf maatregelen kunnen worden genomen. Zo maken bij voorbeeld parttimers op vrijdag en zaterdag al van oudsher deel uit van het personeelsbestand in de detailhandel.
Kennelijk doen zich nu omstandigheden voor waardoor
voor nagenoeg alle arbeidsorganisaties de onzekerheden
en daarmee de onvoorspelbare fluctuaties in input- en outputstroom toenemen. Beknopt weergegeven zijn in dit verband de volgende ontwikkelingen te noemen:
– Stagnerende markten: de economische crisis (met name vanaf 1980) heeft geleid tot een versterkt streven
naar efficiency en tot terughoudendheid bij het doen
van investeringen in vaste arbeidsplaatsen ten faveure
van flexibele oplossingen voor het opvangen van
produktiepieken;
– kortere levenscyclus vanprodukten: in vergelijking met
voorheen is de produktlevenscyclus in het algemeen
korter geworden;
– versnelde ontwikkeling op technologisch gebied: technologische ontwikkelingen (zoals CAD/CAM) maken
flexibel ontwerpen en produceren mogelijk;
– internationalisatie van de economie: door internationalisering van markten komen er steeds meer nieuwe
aanbieders van produkten en produktvarianten;
– overige maatschappelijke ontwikkelingen: emancipatie, individualisering, loonmatiging, hebben geleid tot
doorbreking van het traditionele patroon van een kost1196
winner (veelal de man) met een volledige baan per huishouden. Dientengevolge is de behoefte om tot de arbeidsmarkt toe te treden gestegen, waarbij vooral vrouwen opteren voor deeltijdbanen (soms noodgedwongen).
We kunnen derhalve stellen dat de toegenomen flexibiliteitsbehoefte van organisaties in feite voortvloeit uit een
toegenomen dynamiek van de omgeving waarin organisaties functioneren.
Op de toegenomen dynamiek reageren arbeidsorganisaties overwegend door wat betreft de arbeidsinzet zogenaamde numerieke flexibiliteit na te streven. Numerieke
flexibiliteit wil zeggen het kunnen fluctueren met aantallen
werknemers c.q. arbeidsuren. Een nogal voor de hand liggende keuze, gezien de daarmee reeds eerder opgedane
ervaring bij het opvangen van voorspelbare fluctuaties in
bij voorbeeld de detailhandel. Bovendien helpt de ruime
arbeidsmarkt een handje mee. Aanbieders van arbeid en
hun eventuele representanten (vakbeweging) zijn in een
relatief zwakkereonderhandelingspositie beland, hetgeen
leidt tot een reeks van arbeidscontracten die de werknemer weliswaar minder zekerheden biedt, maar waarmee
hij toch instemt bij gebrek aan beter. Bovendien heeft de
door vakbeweging en overheid nagestreefde arbeidsduurverkorting geleid tot discussie tussen werkgevers- en
werknemersorganisaties over de verhouding tussen arbeidstijd en bedrijfstijd. De bedrijven zochten mogelijkheden de krappere tijd per werknemer zo effectief mogelijk in
te zetten. Dit heeft geleid tot arbeidstijdvormen die in de
cao-onderhandelingen als het ware ‘uitgeruild’ zijn tegen
arbeidsduurverkorting.
Naarmate men echter meer ervaring opdoet met nume-
* Hoofd Afdeling Sociaal Onderzoek van de Nederlandse Philipsbedrijven BV, Eindhoven.
* * Wetenschappelijk medewerker Afdeling Onderzoek van het CNV,
Utrecht.
* * * Hoogleraar Bedrijfspsychologie Economische Faculteit van de
Erasmus. Universiteit Rotterdam.
Het artikel is geschreven op persoonlijke titel. Een meer uitgebreide
versie van dit artikel is opgenomen in A. Buitendam (red.), Arbeidsmarkt, arbeidsorganisatie, arbeidsverhoudingen, Kluwer, Deventer, 1987 (te verschijnen).
rieke vormen van flexibiliteit, zal blijken dat er diverse beperkingen en nadelen aan verbonden zijn, zowel voor de
organisatie als voor het individu. Zo is het opmerkelijk dat
een aantal vormen nagenoeg geen bijdrage levert aan het
flexibiliteitsstreven, in de zin van het vermogen van een organisatie zich aan te passen aan niet-voorziene fluctuaties. Voorts bestaat een aantal vormen bij de gratie van de
huidige ruime arbeidsmarkt, waarbij zij gepaard gaat met
de (on)nodige en in sociaal opzicht ongewenste effecten
voor het individu. In feite hebben we behoefte aan een andere visie op de arbeidsorganisatie en op sociaal beleid
die ons in staat stelt een inherent flexibele en bovendien
stabiele organisatie te creeren. Als aanzet tot discussie
zullen we een poging tot het ontwikkelen van zo’n visie
wagen. Eerst zullen we enkele belangrijke begrippen definieren en het terrein afbakenen. Vervolgens bespreken we
kritisch de numerieke flexibiliteitsvormen. Daarna gaan
we in op de beide andere mogelijkheden, te weten kwalitatieve flexibiliteit (multi-inzetbaarheid) en flexibiliteit via samenwerkingspatronen. Het zal blijken dat deze twee flexibiliteitscategorieen veel minder afhankelijk zijn van een
toevalligerwijze ruime arbeidsmarkt en derhalve als fundamenteler zijn te beschouwen.
Terreinafbakening en definities
Voor het begrip flexibiliteit zijn diverse omschrijvingen
/ voorhanden 1). Vanwege het ruime karakter kiezen wij
voor de volgende definitie: flexibiliteit is de mate waarin
een organisatie in staat is om de inzet van mensen en middelen voortdurend aan te pas~stm aan steetfe veiand0reTtde eisen vanuit de omgeving en de verschillende werkprocessen. Deze definitie is ontleend aan een studie van het
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 2). In
deze omschrijving is zowel ruimte voor interne als voor externe factoren die aanpassing noodzakelijk maken. Voorts
overkoepelt deze definitie technisch-economische flexibiliteit (middelen) en sociale flexibiliteit (mensen).
In dit artikel beperken we ons tot sociale flexibiliteit, hetgeen niet wil zeggen dat er geen raakvlakken zijn met
aspecten van technisch-economische flexibiliteit. Integendeel, deze zijn van groot belang; zij vormen echter niet het
onderwerp van dit artikel 3). De beperking tot sociale flexibiliteit impliceert dat we vooral ingaan op aspecten van
organisatie- en personeelsbeleid.
Voor de verschillende vormen van sociale flexibiliteit gebruiken we de volgende indeling 4):
– numeriek/kwantitatief: het kunnen fluctueren van aantallen werknemers c.q. arbeidsuren. Voorbeelden hiervan zijn tijdelijke contracten, flexibele pensionering,
werken met uitzendkrachten en uitbesteden;
– functioneel/kwalitatief: het personeel inzetbaar maken
voor meer dan een taak of functie (functieverbreding,
projectteams):
– samenwerkingspatronen: flexibiliteit kan ook worden
gerealiseerd door tijdelijke samenwerkingsverbanden
aan te gaan met andere organisaties of delen daarvan
(b.v. joint-venture).
Bovengenoemde categorieen hebben gemeen dat zij
mogelijkheden bieden de loonkosten te laten fluctueren
overeenkomstig schommelingen in bij voorbeeld de afzet.
In het bijzonder geldt dit voor de numerieke vormen. In het
navolgende bespreken we de verschillende vormen, waarbij we met name aandacht besteden aan de randvoorwaarden voor effectieve toepassing van een bepaalde flexibiliteitsvorm. Zo is met name stabiliteit een veelal vergeten
conditie, terwijl organisatorische stabiliteit onmisbaar is bij
de realisering van flexibiliteit. Stabiliteit kunnen we naar
de organisatie vertalen in termen van bestuurbaarheid,
behgetsbaarheid en naar het individu in termen varTzekeT^
hekTlvlet zekerheid voor het individu bedoelerrwe in dit
verband een situatie waarbij het individu over mogelijkheden beschikt om zijn eigen identiteit te handhaven. Daar
waar aan die zekerheid wordt getornd, ontstaat verlies aan
ESB 3-12-1986
identiteit. Denk bij voorbeeld in dit verband aan de situatie
van werklozen 5). Bestuurbaarheid voor de organisatie en
zekerheid voor betrokken individuen geven gezamenlijk
de grenzen aan voor de diverse flexibiliteitsvormen.
Numerieke flexibiliteit
Naast het van oudsher bekende overwerken is er een
heel scala aan numerieke kwantitatieve flexibiliteitsvormen ontstaan. Daarbij gaat het dus om het aanpassen van
de hoeveelheid werknemers c.q. arbeidsuren aan de behoefte. Het merendeel van deze vormen heeft betrekking
op het uitvoerende segment van de organisatie. Tot de
middelen ter vergroting van de numerieke flexibiliteit worden gerekend:
– glijdende werktijden. De individuele werknemer krijgt
de vrijheid het aanvangs- en beeindigingstijdstip van
de werkdag te varieren, met daarbij de verplichting om
gedurende een bepaalde tijd (de kerntijd) in ieder geval
aanwezig te zijn. In de praktijk zien we dat er vanuit de
organisatie de neiging is de kerntijd steeds groter te
maken. Tussen individuen zien we inderdaad verschillen optreden qua aanvangs- en beeindigingstijdstippen. Per individu echter zien we veelal een vast patroon
ontstaan. De flexibiliteit is derhalve miniem;
– nieuwe ploegenroosters. De overgang naar een ander
ploegenrooster kan op zich tot een aanpassing van de
capaciteit aan de afzetmogelijkheden leiden. Eenmaal
ingevoerd, echter, is het nieuwe ploegenrooster weer
een vast patroon, dat even weinig ruimte biedt om nieuwe fluctuaties in de afzet op te vangen als het oude
rooster;
– flexibele pensionering. Dit stelt werknemers in staat
met pensioen te gaan op elk willekeurig moment tussen
bij voorbeeld 55 en 65 jaar 6). Deze vorm kan op twee
manieren een vergroting van de flexibiliteit impliceren.
In de eerste plaats doordat de organisatie zelf kan bepalen op welk moment en met welk aantal zij haar
bestand aan oudere werknemers zou willen verminderen. De desbetreffende individuen zullen daartoe bereid moeten zijn. In veel gevallen zal het bedrijf de kandidaat pensionarissen een aanzienlijke financiele compensatie moeten bieden. Ten tweede wordt de flexibiliteit vergroot door het op tijdelijke basis weer kunnen
aanstellen van degenen die vervroegd met pensioen
zijn gegaan, hetgeen echter wel afhankelijk is van wilsovereenstemming tussen beide partijen;
– op- en afroepcontracten. Vanuit de organisatie bezien
bieden deze contracten het summum aan flexibiliteit,
mils de arbeidsmarkt voldoende ruim is. Het individu
verkrijgt met dergelijke contracten nauwelijks enige zekerheid. In sociaal opzicht zijn deze contracten dan ook
slechts aanvaardbaar voor die arbeidskrachten voor
1) Zie bij voorbeeld M.E.A. Albrecht, Ondernemen met sociaal beleid,
Vereniging voor strategische beleidsvorming, Den Haag, 1983en P.J.
Eppink, Sturen bij het onvoorziene, Leiden/Antwerpen, 1979.
2) T. Baak e.a., Flexibel werken, een rapport over flexibiliteit en arbeidsduur, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 1984.
3) In relatie tot technisch-economische flexibiliteit kunnen we bij
voorbeeld onderscheid maken tussen: innovatieflexibiliteit (de snelheid waarmee nieuwe produkten op de markt worden gebracht), mixflexibiliteit (de snelheid waarmee wijzigingen in de samenstelling van
het te leveren produktassortiment kunnen worden uitgevoerd) en volumeflexibiliteit (de mate waarin omzetfluctuaties (in volume) kunnen
worden gehanteerd). Ontleend aan: P.T. Bolwijn en T. Kumpke, Towards the factory of the future, The McKinsey Quarterly, voorjaar
1986, biz. 40-49.
4) De indeling in numeriek en functioneel is ontleend aan J. Atkinson,
Manpower strategies for flexible organisations, Personnel Management, augustus 1984.
5) M. Jehoda, Employment and unemployment, Cambridge, 1982.
6) Zie voor een meer uitgebreide behandeling J. Varkevisser, Flexibele of geleidelijke pensionering, Sociaal Maandblad Arbeid, april
1986, biz. 307-316, en M. Wortel, Flexibele pensionering, Leiden/Antwerpen, 1986.
1197
–
–
–
–
wie arbeid niet de voornaamste bron van inkomsten is,
b.v. voor studenten;
min/max-contracten. Hierbij geldt een verplichting tot
afname van een minimum aantal uren, terwijl ook een
maximaal aantal te werken uren bepaald is. In de praktijk hebben onder- en bovengrens de neiging naar elkaar toe te groeien, hetgeen de met deze contractsvorm te realiseren flexibiliteit beperkt. Voor het overige
gelden soortgelijke opmerkingen als bij op- en
afroepcontracten;
tijdelijke contracten. Deze zijn vanaf het begin van de
economische crisis talrijker geworden en komen nog
steeds veel voor. Tijdelijke contracten, waarbij de duur
kan uiteenlopen van 3 maanden tot 1 a 2 jaar, betekenen slechts dan een vergroting van de flexibiliteit als de
organisatie in staat is de werkbelasting voor de contractperiode te voorspellen. Bedrijven gebruiken deze
vorm dan ook meestal voor werkzaamheden die op projectbasis worden begroot en geleid;
deeltijdcontracten. Deze zijn of wel ingegeven door de
wens van werknemers minder dan 40 (38) uur per week
te werken, of wel door de behoefte van de organisatie
gedurende een gedeelte van de werkweek over extra
arbeidskrachten te beschikken om (voorspelbare) pieken in de werkbelasting op te vangen. Deeltijdcontracten komen van oudsher veel voor in de detailhandel. Zij
bieden weinig soelaas voor het opvangen van onvoorspelbare fluctuaties, tenzij er sprake is van de mogelijkheid om al naar gelang de behoefte meer uren te werken dan in het deeltijdcontract is overeengekomen;
uitzendkrachten huren/werkzaamheden uitbesteden.
Uitgaande van een lagere bezetting aan vast personeel
kunnen pieken in de werkbelasting opgevangen worden door of wel het huren van extra personeel via een
uitzendbureau enz., of wel het uitbesteden van werkzaamheden aan daartoe gespecialiseerde organisaties. Afhankelijk van de voorwaarden waaronder uitzendarbeid gehuurd wordt dan wel werkzaamheden
uitbesteed worden, draagt deze vorm bij tot vergroting
van de flexibiliteit.
De rij 7) overziende, valt op dat verscheidene van de in
de literatuur 8) genoemde mogelijkheden feitelijk geen
vergroting van de organisatorische flexibiliteit opleveren.
Een wezenlijke bijdrage aan de vergroting van de flexibiliteit valt slechts te verwachten van:
I ‘ – flexibele pensionering;
– uitzendarbeid en uitbesteden;
– tijdelijke contracten;
– deeltijdarbeid (inclusief surplus- of overuren).
De toetsing aan de randvoorwaarden van individuele zekerheid en bestuurbaarheid van de organisatie zullen we
daarom beperken tot deze vier vormen. Bij de toetsing maken we onderscheid tussen flexibiliteitsvergroting op uitvoerend niveau en flexibiliteitsvergroting bij de direct en
indirect ondersteunende diensten.
Voor het uitvoerende niveau komen voornamelijk tijdelijke arbeidscontracten en het inschakelen van uitzendkrachten in aanmerking. Aan deze vormen zijn enkele belangrijke bezwaren verbonden. Ten eerste zijn beide vormen ongeschikt voor taken of f uncties die van de betrok,kenen kennis en inzicht vereisen in de organisatie met haar
typische cultuur, procedures, omgangsvormen, gezagsverhoudingen enz. Ten tweede mag bij deze vormen de
leertijd niet al te lang zijn. In feite betekent dit dat overwegend eenvoudige werkzaamheden op uitvoerend niveau
door tijdelijk personeel kunnen worden verricht. Voor het
aantrekken van die tijdelijke werknemers zijn goede procedures noodzakelijk alsmede de nodige introductiecursussen en supervisie. In de derde plaats is bij fouten dan
wel verstoring van de uitvoering het probleemoplossend
vermogen van deze categorie werknemers gering en is ingrijpen van het leidinggevend niveau vereist. Voor de bovenliggende niveaus treedt een verzwaring van de werkbelasting op. De vergroting van de flexibiliteit op uitvoerend niveau (‘ademende personeelsbezetting’) gaat ge-
1198
paard met een vermindering van de flexibiliteit op de bovenliggende niveaus.
Bij deze vormen van flexibiliteitsvergroting is het met het
oog op de bestuurbaarheid van belang de externe ar-
beidsmarkt (en met name de segmenten die opteren voor
tijdelijke dienstverbanden) aan zich te binden. Daartoe
staan verschillende mogelijkheden open. Zo bewerkstelligen diverse organisaties de binding met tijdelijk personeel
doortijdens de niet-werkzame periode het personeelsblad
en andere informatie toe te blijven zenden, alsmede een
attentie omstreeks de kerstdagen. Op deze wijze wordt er
als het ware een arbeidspotentieel gecreeerd dat de organisatie steeds beter leert kennen.
De werknemer kan meer zekerheid krijgen door zich te
binden aan een bemiddelende instantie. Voorwaarde
daarvoor is dat die instantie voldoende mogelijkheden
biedt voor ontwikkeling van aanvullende vaardigheden
(training, scholing) en over voldoende contacten beschikt
om het ene tijdelijke dienstverband te laten aansluiten op
een volgende.
Voor direct en indirect ondersteunende afdelingen is
flexibiliteit vooral te bereiken door activiteiten (nagenoeg)
geheel uit te besteden aan gespecialiseerde bedrijven
(voorbeelden: schoonmaakbedrijven, cateringservice,
organisatie-adviesbureau, softwarebureaus enz.). Bij de
uitbesteding van ondersteunende taken zal de organisatie
vooral kijken naar de kosten in relatie tot de inhoud van de
uit te besteden taak en de gewenste kwaliteit van de
dienstverlening. Voor de direct ondersteunende afdelingen (zoals bij voorbeeld de technische dienst, of ‘operations research’) is een langdurige relatie met het bedrijf
waaraan een taak wordt uitbesteed onontbeerlijk. Alleen
dan kan er over en weer een vertrouwensbasis ontstaan.
Ook zou bij veelvuldige wisseling van ‘onderaannemer’ de
bewaking (controle) erg veel tijd in beslag nemen. Bovendien is voor de externe uitvoering van direct ondersteunende taken veelal meer expertise en kennis van de opdrachtverlenende organisatie nodig dan in het geval van
indirect ondersteunende diensten, zoals b.v. kantine- en
schoonmaakdiensten.
De werknemer kan maximale zekerheid verwerven door
bij die organisatie te gaan werken waar zijn taak tot het primaire proces behoort. Zo heeft iemand die werkzaam is bij
de kantine- en schoonmaakdienst van een produktiebedrijf minder zekerheid dan iemand die dat werk bij een in
kantine- en schoonmaakwerkzaamheden gespecialiseerd
bedrijf verricht. Immers, bij het produktiebedrijf (b.v. assemblage van auto’s) behoren kantinewerkzaamheden tot
de indirecte ondersteunende taak, terwijl bij het cateringbedrijf deze werkzaamheden tot het primaire proces behoren. Dezelfde overweging geldt voor iemand die bij een
handelsonderneming op de interne accountantsdienst
werkzaam is. De zekerheid qua arbeidsplaats is waarschijnlijk groter indien betrokkene bij een accountantskantoor werkzaam zou zijn. Bovendien zullen daar de carriereen ontwikkelingsmogelijkheden groter zijn.
Functionele flexibiliteit
Functionele flexibiliteit hebben we omschreven als het
7) In sommige publikaties over flexibiliteit wordt ook aandacht
besteed aan arbeidstijdverkorting. Strikt geredeneerd, levert arbeidstijdverkortmg op zich geen bijdrage aan flexibiliteit. In feite behoort ATV zelfs niet in een dergelijke opsomming thuis. Het is immers
overeengekomen en ingevoerd om een bijdrage te leveren aan de
bestrijding van de werkloosheid en rendementsherstel voor het bedrijfsleven (Stichtingsakkoord van november 1982). Een eventuele
bijdrage aan flexibilisering is zeer afhankelijk van de wijze waarop
ATV is ingevoerd en wordt beheerst. Zie ook: A.W.M. Teulings, Ontwikkelingen binnen werknemersorganisaties, een organisatiesociologische benadering, Sociaal Maandblad Arbeid, november 1984, biz.
725.
8) Zie bij voorbeeld het aan flexibiliteit gewijde themanummer van de
Gids voor Personeelsbeleid, Arbeidsvraagstukken, Sociale verzekering, december 1984.
kunnen inzetten van het vaste personeel voor meer dan
een taak of functie. Het gaat dus om het realiseren van
multi-inzetbaarheid. Deze vergrote inzetbaarheid kan op
diverse niveaus in de organisatie gestalte krijgen, maar zij
kan niet onbeperkt worden nagestreefd. U itgaande van bij
voorbeeld het onderscheid in sturende arbeid (management), arbeid met een eigen beroepsinhoud (geschpold)
en ongeschoolde routinearbeid, is het betrekkelijk eenvoudig een functie in verticale neerwaartse richting uit te
breiden. Een manager kan bij voorbeeld vrij gemakkelijk
geleerd worden een vorkheftruck te bedienen. Vergroting
van de inzetbaarheid voor meer functies op hetzelfde niveau (horizontaal zijwaarts) is moeilijker, terwijl het vergroten van de inzetbaarheid in verticale, opwaartse richting
veel tijd en energie zal kosten. Bovendien is multiinzetbaarheid kostbaar: ten eerste omdat beloning en status gebaseerd zullen moeten zijn op de in hierarchisch opzicht hoogst mogelijk vervulbare functie; ten tweede vanwege de met het realiseren van functieverbreding gepaard
gaande kosten van training, opleiding en functieroulatie.
Het verdient daarom aanbeveling deze multi-inzetbaarheid alleen maar te realiseren met betrekking tot de organisatiespecif ieke taken, te weten taken die een belangrijke
rol vervullen in het primaire proces.
Tot nu toe hebben we vooral over multi-inzetbaarheid
gesproken in de zin van een vergroting van de individuals
inzetbaarheid. Er zijn echter ook andere, collectieve
vormen:
– gegeven een bepaalde schaalgrootte is het mogelijk
een selecte groep van medewerkers (zogenaamde
‘vlinders’) te trainen voor een brede reeks van functies;
– het gebruik maken van projectteams, die voor een korte periode en ten behoeve van een bepaalde klus worden geformeerd. Hierbij wordt de brede inzetbaarheid
gerealiseerd door een zodanige samenstelling van het
projectteam dat daarin alle vereiste kwalificaties aanwezig zijn.
Het realiseren van multi-inzetbaarheid (ook wel aangeduid met interne flexibilisering) is een belangrijke mogelijkheid om de flexibiliteit van bedrijven en instellingen te
vergroten. Bovendien kan dit worden gerealiseerd met
medewerkers in ‘vaste’ dienst. Het nastreven van multiinzetbaarheid vereist overigens wel ingrijpende wijzigingen van het sociaal beleid. Elders hebben wij dat reeds uitvoerig beschreven; vandaar dat we in het kader van deze
bijdrage volstaan met een korte aanduiding, waarbij we
gebruik maken van ons drie-fasenmodel van sociaal beleid (zie schema) 9).
Schema. Drie-fasenmodel van het sociale beleid binnen
organisaties
Fase
instroom
van medewerkers
doorstroom
uitstroom
van medewerkers
Onderwerpen
selectie
beloning
beoordeling
opleiding
financiele aspecten
sociale aspecten
een belangrijke plaats in. Immers, het is – naast functieroulatie – een van de belangrijkste middelen ter realisering van multi-inzetbaarheid. Er zijn evenwel grenzen aan
het aantal verschillende functies dat iemand kan uitoefenen. Tot slot zal de beoordelingssystematiek verschuiven
van het nadrukkelijk beoordelen van de kerntaken die tot
een bepaalde functie behoren, naar het in ogenschouw
nemen van alle taken die iemand binnen en buiten de eigenlijke functie verricht. De grensoverschrijdende activiteiten vormen een indicatie voor de al dan niet brede inzetbaarheid en omschoolbaarheid van iemand.
Uitstroomfase. Deze fase is in relatie tot functionele
flexibiliteit van weinig belang. Hooguit zal een naselectie
moeten plaatsvinden ten aanzien van degenen die niet
breed inzetbaar blijken te zijn. In elke organisatie echter
zijn functies die niet een brede inzetbaarheid vereisen.
Na dit beknopte intermezzo over de noodzakelijke wijzigingen van het sociaal beleid om de toepassing van functionele flexibiliteit mogelijk te maken, rest ons de bespreking van de randvoorwaarden van bestuurbaarheid (vanuit
de organisatie) en zekerheid (vanuit het individu). Daaraan
voldoen impliceert een voldoende mate van stabiliteit, als
complement van de nagestreefde – en dan inmiddels gerealiseerde – flexibiliteit. Wil multi-inzetbaarheid vanuit
de organisatie bestuurbaar zijn, dan moet de interne arbeidsmarkt centraal worden gesteld ten aanzien van de organisatiespecifieke taken. Bovendien zal de organisatiecultuur het karakter moeten krijgen van een ‘wij’-cultuur.
Dat wil zeggen dat de werkzame personen zich niet primair met de organisatie verbonden voelen vanwege de individuele functie die zij aldaar uitoefenen, maar vanwege
het aldaar plaatsvindende primaire proces waaraan zij te
zamen met vele anderen een bijdrage leveren. Het individu met organisatiespecifieke taken ontleent zijn zekerheid
aan het feit dat de organisatie zelf als voornaamste arbeidsbemiddelaar optreedt op haar eigen interne arbeidsmarkt 11).
Flexibiliteit via externe samenwerking
Het gestalte geven aan flexibiliteit behoeft zich niet alleen te beperken tot onderdelen van de eigen organisatie,
maar kan ook worden gerealiseerd door tijdelijke samenwerkingsverbanden aan te gaan met andere organisaties
of delen daarvan. In z’n algemeenheid gaat het daarbij om “N
het combineren van financiele middelen, marketingin\
spanningen, produktietechnieken, ontwikkeling van gemeenschappelijke standaarden en bundeling van research. Qua contractuele vormgeving kunnen we denken
aan joint-ventures, licentie-overeenkomsten, franchising,
kartelafspraken enz. 12). Bekende voorbeelden in dit verband zijn het consortium van Europese vliegtuigfabrieken
dat onder de naam Airbus de concurrentie met Boeing,
McDonnell-Douglas en Lockheed is aangegaan. Een voorbeeld ter voorkoming van politieke problemen is de sa9) J.C.vanHam, J. Paauween A.R.T.Williams, Depersoneelsfunctie
Instroomfase. De selectie zal zich meer moeten richten
op moeilijk meetbare aspecten, zoals persoonlijkheid, sociale vaardigheden, inzetbaarheid en ‘trainability’. Aangezien de huidige selectietechnieken vooralsnog niet voldoende adequaat en betrouwbaar zijn voor het selecteren
op basis van deze eigenschappen, bepleiten we een meer
geleidelijke indiensttreding 10).
Doorstroomfase. De beloning zal moeten verschuiven
van een beloning op basis van de uitgeoefende functie
(hetgeen als het ware leidt tot eigendom van de functie,
wat de inflexibiliteit vergroot) naar een beloning op basis
van de al dan niet brede inzetbaarheid, alsmede prestaties
en opbrengsten. Voorts zou een deel van de beloning (of
ingeleverde arbeidstijdverkorting) kunnen worden besteed aan opleiding. Training neemt in de doorstroomfase
ESB 3-12-1986
gebracht bij de tijd, Personeelsbeleid, jg. 20,1984, nr. 9, biz. 288-295
en idem, Personnel management in a changed environment, Personnel Review, jg. 15, 1986, nr. 3, biz. 3-7.
10) Mogelijkheden voor een geleidelijke indiensttreding zijn b.v.
proefperiode, tijdelijk contract, stage.
11) Zie hierover uitgebreider C. van Bergeijk en A. de Grip, Bestaan
en ontwikkeling van interne arbeidsmarkten in Nederland, Sociaal
Maandblad Arbeid, juni 1986, biz. 437-451.
12) Volgens James kenmerken de jaren tachtig zich door een duidelijke toename van die samenwerkingsverbanden. Een verklaring
daarvoor hangt in de eerste plaats samen met de door ons in de eerste
paragraaf beschreven omstandigheden, die gezamenlijk ertoe hebben geleid dat bedrijven in een meer turbulente omgeving terecht zijn
gekomen. Als extra factoren kunnen we hieraan volgens James nog
toevoegen de toegankelijkheid van de markt, de hoge kosten en risico’s van research en development, de beschikbaarheid van financiele
middelen, en de politieke situatie. Ontleend aan: B.C. James, Alliance: the new strategic focus, Long Range Planning, \g. 18,1985, nr. 13,
biz. 76-81.
1199
menwerking tussen Toyota en General Motors voor de ontwikkeling en produktie van ‘kleine’ auto’s voor de Amerikaanse markt.
Behalve deze al langer bekende vormen van samenwerking komen we sinds kort de zogenaamde ‘netwerk’organisatie tegen 13). De netwerkorganisatie is volgens
sommige auteurs 14) de derde grote doorbraak op het gebied van de bedrijfsorganisatie na de divisiestructuur uit
de jaren twintig en de matrixorganisatie uit de jaren vijftig.
Een in het oog springend voorbeeld is de onderneming Finternational, een adviesbureau op het gebied van kantoorautomatisering. Momenteel werken bij dit bureau
meer dan 1.000 mensen in drie landen (Groot-Brittannie,
Nederland en Denemarken). Het bijzondere van deze organisatie is dat er in feite geen kantoren zijn; een ieder
werkt thuis of bij de klant. De interne communicatie verloofSTviiTde terminal 15). Een minder extreem voorbeeld is
het experiment bij Rank Xerox, waarbij geselecteerde en
goed opgeleide medewerkers op ‘vrijwillige’ basis de organisatie verlaten om op deelterreinen voor zich zelf te beginnen met gebruikmaking van geavanceerde microcomputertechnologie en dataverwerkingssystemen. In de aanvangsperiode blijven zij ten dele verbonden aan de moederorganisatie door contractueel vastgelegde toezeggingen voor uit te voeren opdrachten 16). De netwerkorganisatie is in bepaalde sectoren, zoals de bouw, vermaaksindustrie en grafische sector al sinds jaren gebruikelijk. De
verwachte doorbraak naar andere sectoren hangt nauw
samen met de uitbreiding van communicatiemogelijkheden als gevolg van de ontwikkeling van de
informatietechnologie.
Hoewel tijdelijke samenwerking in b.v. joint-ventures of
netwerkachtige constructies zeker een bijdrage kan leveren aan vergroting van de flexibiliteit zijn er nogal wat
besturingsproblemen aan verbonden. Vooral de betrouwbaarheid van de samenwerkende partners over en weer is
van belang. Door samenwerking op het gebied van bij
voorbeeld onderzoek en produktontwikkeling kan kritische
informatie gemakkelijk ‘weglopen’ en later door de partner
worden misbruikt. Ernstige aantasting van de marktpositie
kan daarvan het gevolg zijn. Een tweede probleem is dat
van de communicatie. In vergelijking met samenwerking
binnen een organisatie kost communicatie tussen partners aanzienlijk meer tijd. Het derde probleem, dat van trage, gebrekkige en soms onduidelijke gezamenlijke besluitvorming, hangt sterk met het vorige samen.
Deze problemen geven de grenzen aan voor het vergroten van de flexibiliteit via externe samenwerking. Geredeneerd vanuit de organisatie is samenwerking tussen afzonderlijke organisaties slechts bestuurbaar indien er
over en weer voldoende vertrouwen is; de organisaties
qua organisatiecultuur met elkaar overeenstemmen en
zich in voldoende mate aan elkaar gebonden weten, contractueel of anderszins.
De zekerheid van de werknemer die bij externe samenwerking betrokken is, is sterk afhankelijk van zijn individuele relatie met de moederorganisatie. Indien deze organisatie aan de medewerker die werkzaam is bij een jointventure, de garantie geeft na afloop van de detachering
een arbeidsplaats bij de moederorganisatie of een andere
joint-venture te krijgen, is er voor het individu maximale zekerheid. Indien echter de arbeidsrelatie eveneens een tijdelijk karakter heeft, zal de betrokkene zijn of haar zekerheid moeten ontlenen aan de eigen specifieke deskundigheid en aan het functioneren in die tijdelijke netwerken,
waaruit contacten voortvloeien die tot een volgende (tijdelijke) arbeidsrelatie kunnen leiden. In deze sfeer kan een
bemiddelingsbureau een rol spelen. Duidelijke’voorbeelden in dit verband zijn film- en theaterprodukties. De onzekerheid wordt veelal gecompenseerd doordat de beloning
van een tijdelijke arbeidsrelatie doorgaans hoger is dan in
het geval van een vast dienstverband.
1200
Conclusie
Resumerend kunnen we stellen dat voor een bestuurbare vorm van flexibiliteit stabiele elementen onontbeerlijk
zijn; tegelijkertijd geeft de eis van stabiliteit de grenzen en
beperkingen aan van de verschillende vormen. In dit artikel hebben we drie benaderingen onderscheiden: numerieke flexibiliteit, functionele flexibiliteit en flexibiliteit via
externe samenwerking. Elke benadering heeft specifieke
gevolgen voor de bestuurbaarheid van de organisatie en
voor de zekerheid van medewerkers ten aanzien van werk,
inkomen en identiteit.
De toepassing van numerieke vormen van flexibiliteit
vereist extra aandacht vanuit de organisatie voor de externe arbeidsmarkt. Uitbesteding van direct en indirect ondersteunende activiteiten vergt voortdurende bewaking
van de kosten in relatie tot inhoud en kwaliteit van de desbetreffende activiteiten. Functionele flexibiliteit, b.v. te bereiken door multi-inzetbaarheid, vereist juist veel aandacht voor de interne arbeidsmarkt. Immers, de organisatie fungeert zelf als bemiddelingsbureau voor de verschillende medewerkers die her en der inzetbaar zijn. Suggesties voor een daarop afgestemd sociaal beleid hebben
we gegeven. Bij flexibele samenwerkingsverbanden met
andere organisaties, ten slotte, is het succes sterk afhankelijk van de betrouwbaarheid van de partners, de overeenstemming in ondernemingscultuur en de mate van binding tussen de partners.
De zekerheid voor het individu in relatie tot de organisatorische flexibiliteit verschilt naargelang men een organisatiespecifieke taak (behorende tot of direct gerelateerd
aan het primaire proces) of niet-organisatiespecifieke taak
heeft. Wat betreft organisatiespecifieke taken gaat het er
voor het individu om zorgvuldig een werkgever te kiezen.
Voor de niet-organisatiespecifieke taken is het van belang
zorgvuldig een bemiddelende instantie te kiezen. Van belang is dat de bemiddelende instantie of de werknemer zelf
deel uitmaakt van de juiste netwerken, waardoor de ene tijdelijke werkkring snel wordt opgevolgd door de andere.
Tevens is belangrijk dat de bemiddelaar mogelijkheden
voor aanvullende training en opleiding biedt, opdat een
sterke positie op de arbeidsmarkt kan worden gerealiseerd en gehandhaafd.
Met opzet hebben we de neutrale benaming bemiddelende instantie gebruikt. We zouden natuurlijk ook meteen
het begrip uitzend- of arbeidsbureau hebben kunnen gebruiken, maar het is de vraag of deze op het ogenblik voldoende waarborgen voor zekerheid kunnen verschaffen.
Voor de nabije toekomst zijn er dan nog wel aanpassingen
gewenst qua taakstelling en instrumentarium. We kunnen
ons echter voorstellen dat vakbonden als bemiddelende
instantie in de door ons omschreven zin gaan fungeren. In
het buitenland zijn hier al voorbeelden van bekend, terwijl
in Nederland diverse bonden in hun bedrijfstak zeer intensief betrokken zijn bij het scholingsgebeuren. Wellicht is
dit voor de vakbeweging een aanvullend taakgebied dal
past bij de veranderingen die momenteel optreden in het
functioneren van de arbeidsmarkt, het stelsel van arbeidsverhoudingen en de vdrmgeving van organisaties.
Jan van Ham
Jaap Paauwe
Roger Williams
13) Ph. Judkins, D. West en J. Drew, Networking in organisations,
Gower, 1986.
14) J.W. Wilson en J.H. Dobrzynski, And now, the post-industrial corporation (special report), Business Week, 3 maart 1986.
15) C.G. Collins, A company without offices, Harvard Business Review, januari/februari 1986.
16) Zie noot 13.