Bossa nova in
strategie-ontwikkeling
P.J. Idenburg*
G
ezien het aantalstromingen, scholen en ‘stellingenoorlogen’, lijkt het vakgebied
strategisch management volivassen te warden. Erzijn vier visies op het
strategie-ontwikkelingsproces te onderscheiden: rationeleplanning, planning als
gestuurd leerproces, planning op basis van incremented logica en spontane
strategievorming. Alle vier de visies spelen een rol: rationaliteit, leerervaring en
spontaniteit vullen elkaar aan.
Vele jaren geleden woonde ik een plechtige viering
bij ter gelegenheid van de verjaardag van de Franse
revolutie. Een van de sprekers was een vooraanstaand historicus, die zijn college begon met de
vraag of de Franse revolutie wel echt had plaats gevonden. Hij concludeerde dat ons geschiedkundig
inzicht wordt belemmerd door de ontwikkeling die
wij Franse revolutie noemen gelijk te stellen met de
bestorming van de Bastille op 14 juli 1789. Ontwikkelingsprocessen worden dan gesimplificeerd tot
feitelijke gebeurtenissen, die als symbolische markeringspunten handzaam zijn, maar het zicht op structuren en trends verduisteren. Naast de bestorming
van de Bastille kan men ook denken aan de nacht
van Schmelzer, de bezetting van het Maagdenhuis
of de val van de Berlijnse muur.
Zo kan men zich evenzeer afvragen of strategisch
management wordt gekenmerkt door de goedkeuring van een plan, de opening van een nieuwe fabriek of het akkoord aangaande een overname.
Geen ondernemer zal zo’n gebeurtenis beschrijven
als strategisch management.
Grondslagen van strategisch management
Strategisch management is een jong vakgebied binnen de bedrijfskunde. Igor Ansoffs boek Corporate
strategy is dit jaar een kwart eeuw oud. Daarmee
werd het werkgebied, dat onder meer is terug te
voeren op de activiteiten van J.O. McKinsey in de jaren dertig van deze eeuw, voor het eerst prominent
verankerd. In het Strategic Management Journal
en elders in de literatuur wordt sinds enige tijd een
gevecht op leven en dood gevoerd tussen Henry
Mintzberg en Igor Ansoff over de fundamentele
grondslagen van het strategisch management1. Dit
soort stellingenoorlogen •wordt sinds jaar en dag
uitgevochten op andere wetenschapsgebieden of
binnen ondernemingen. Blijkbaar is het vakgebied
strategisch management hiermede volwassen
ge worden.
Sleutelwoorden in de discussie tussen Mintzberg en
Ansoff zijn ‘prescriptief en ‘descriptief, waarbij
Ansoff voorstaat dat strategisch management tot een
precieze receptuur voor managementhandelingen
moet leiden, terwijl Mintzberg stelt dat strategisch
management slechts achteraf kan worden beschreven als een patroon in het handelen, dat niet wordt
gevormd door een algemene intentie. “Kijk maar,
het gaat niet zoals het er bij Ansoff staat”, schijnt hij
te zeggen. Toch zal er altijd een relatie moeten bestaan tussen de handelingen van managers en de
doelen van hun organisatie of van henzelf. En ook
al ligt het patroon in het verleden vast, over de strategiegeschiedenis kunnen interpretatieverschillen
bestaan, al naar gelang de opvattingen over heden
en toekomst. Overigens lijkt mij dat deze sleutelwoorden niet de kernvraag raken. Is een spoorboekje of een stratenboek prescriptief of descriptief?
Evenals bij strategisch management gaat het hier om
hulpmiddelen bij het bereiken van een doel. Bij
strategisch management noch bij het spoorboekje of
stratenboek wordt stap voor stap beschreven hoe
van A naar B te komen, maar de functionaliteit (efficiency en effectiviteit) van de weg is bepalend, niet
de mogelijke observaties omtrent zijn ontstaan of
schoonheid.
Andere begrippen in deze strijd zijn continue tegenover discontinue verandering. Is dit werkelijk een
fundamenteel verschil? Beoordelen managers de
kansen en bedreigingen in hun omgeving als continu en discontinu? Dit onderscheid lijkt voornamelijk
zinvol voor zover het van toepassing is op de onderneming zelf. Wordt diens continui’teit bedreigd, dan
* De auteur is lid van de Groepsraad Van Leer-Packaging
Worldwide en hoogleraar Strategisch management aan de
Universiteit Twente. Hij is P. Valens erkentelijk voor commentaar op een eerdere versie van dit artikel.
Bossa nova (Portugees: ‘nieuwe trend’): Braziliaanse
volksmuziek, die zich rond I960 ontwikkelde uit een combinatie van samba en cool jazz. De muziek is geschreven
in telkens twee verbonden tweekwartsmaten, waarbij het
accent in de opvolgende maten steeds verschuift.
1. Strategic Management Journal, jg. 11, 1990, biz. 171195; en vol. 12, 1991, biz. 449-466.
is het pompen of verzuipen en te laat voor strategieontwikkeling.
Ondernemingsstrategie staat in een perspectief van
algemene regels, in het licht waarvan afzonderlijke
managementhandelingen als zinvol of niet zinvol beoordeeld kunnen worden. ledere manager wordt
overstroomd met informatie over nieuwe feiten en
veranderingen, die zijn mentale modellen van heden en toekomst kunnen bei’nvloeden. Maar de mar-
keringspunten van strategisch management zijn concrete besluiten over het gebruik van de schaarse
middelen geld, mensen en tijd. Die besluiten wor-
den niet afgewogen tegen dagelijkse gebeurtenissen
maar op basis van patronen en structuren. Strategisch management is het constructief veranderen
sterk
Doelorientatie (wat)
zwak
Mcreflafentele
logica
leerproces
Rationele
planning
Spontane
strategic
ori&ntatie
(hoe)
zwak
van situaties door organisaties van mensen. In die
zin kan men geen vergelijking maken met de worsteling van een kunstenaar met de materie bij het bakken van potten, zoals Mintzberg dat doet2. De toekomst van dergelijke organisaties is niet onvermijdelijk. Wij kunnen die toekomst bei’nvloeden indien
wij weten welke doelen na te streven om een gewenste toekomst, in kwalitatieve zin, te bereiken.
geformuleerde opties of optimale oplossingen voor Figuur 1. Vier
visies op bet
gesignaleerde problemen. Deze worden gereduceerd tot hanteerbare deelproblemen, die tot actie- proces van
strategie-ontplannen moeten leiden. De uitvoering van deze
wikkeling
actieplannen wordt gecontroleerd: ‘management
Het proces van strategie-ontwikkeling
by objectives’, meten = weten. De benadering is
De discussie omtrent de grondslagen van strategisch
management raakt aan een aantal vraagstukken van
bedrijfskundig onderzoek en onderwijs. Deze zijn
conceptueel en systematisch: strategic —» structuur
—»systemen, enzovoort.
nauw verweven met de visie op het proces van strategie-ontwikkeling. Daarbij gaat het niet in de eerste
Modellen voor rationele planning, zoals in talloze
handboeken te vinden, gaan uit van iteratieve strategie-ontwikkeling. Missie en brede doelstellingen
plaats om de formele procedure van strategische
planning, maar om het management van strategieontwikkelingsprocessen in bredere zin.
Mintzberg signaleert in de literatuur tenminste tien
wetenschappelijke scholen inzake strategie-ontwikkeling. Zijn kritiek richt zich vooral op een van deze
scholen, de ‘Design school’, geworteld in Harvard,
en, naar zijn opvatting, een van de drie prescriptieve scholen.
Mijns inziens kan men bij strategie-ontwikkeling
van de onderneming worden bepaald, waarna op
twee fundamentele dimensies onderscheiden, die
ceert grote betrokkenheid van het topmanagement
van doelorientatie (‘wat’) en procesorientatie
(‘hoe’). Gegoten in matrixvorm resulteert dit in
vier visies op het strategie-ontwikkelingsproces,
bij het formuleren van de strategieen en actieplannen. Deze visie op strategie-ontwikkeling gaat uit
van een min of meer voorspelbare wereld waarin de
basis van kansen en bedreigingen in de externe om-
geving (optie-ontwikkeling), sterkten (concurrentievoordeel, ‘core competences’) en zwakten in de
interne omgeving een keuze tussen alternatieve strategieen wordt gedaan en uitvoeringsplannen worden gemaakt. Igor Ansoff heeft dit soort analytische
processen in groot detail uitgewerkt, hoewel hij in
later werk zeker oog heeft gehad voor gedrags- en
machtspolitieke factoren. Rationele planning impli-
zie figuur 1:
toekomstige positie van de onderneming in meetba-
– rationele planning;
– planning als gestuurd leerproces;
– incrementele logica;
re doelen kan worden bepaald. Zij is sterk verwant
met denkpatronen in de macro-economic, de bedrijfseconomie en technische disciplines. Denken
– spontane strategic.
en doen zijn gescheiden, planformulering tegenover
implementatie. Het denken weegt zwaarder dan geAlle vier dragen een kern van waarheid in zich als
reflecties van de praktijk van strategisch management. Zij zijn verbonden als de vier kwarten in twee
opeenvolgende maten van de bossa nova. Allereerst
behandelen wij deze vier alternatieve visies in meer
detail.
Rationele planning
loven, hopen of voelen bij de optie-ontwikkeling of
probleemoplossing. Dagelijkse keuzen over het gebruik van geld, mensen en tijd worden gedaan in
het perspectief van het bereiken van de geformuleerde doelen.
Schrijvers over strategisch management die primair
in de rationele planning visie passen zijn Ansoff,
Porter en in het algemeen de schrijvers die door
Rationele planning als vorm van strategie-ontwikkeling bestaat in het onwikkelen en formuleren van
bereikbare doelen. Men bevindt zich in A en kiest,
na onderzoek van alternatieven, waarheen (B) men
zijn weg wil vervolgen. Het is mogelijk dat bij het
kiezen van het doel (de optie-ontwikkeling) allerlei
creatieve technieken en intuitie worden gebruikt.
Mintzberg worden ondergebracht bij de Design
School met als basis Harvard. Michael Porter heeft
van deze schrijvers de grootste bekendheid verworven omdat hij reeds bekende concepten uit de in-
Maar daarna liggen rationele overwegingen en analytische beschouwingen ten grondslag aan expliciet
2. H. Mintzberg, Grafting strategy, Harvard Business
Review, juli-augustus 1987, biz. 66-75.
ESB 22-4-1992
dustriele economic en de bedrijfseconomie in nieu-
we vorm en op een zeer praktische wijze heeft gepresenteerd. In zijn boek Competitive strategy ligt de
se van de attractiviteit en dynamiek van bedrijfstakken, in Competitive Advantage betreft dit voornamelijk het model van de waardeketen waarmee de
verschillende functionele deelactiviteiten van een
proces van continue aanpassing. Het gaat niet om
de extrinsieke motivatie, gevoed door SWOT-analyses – vastleggen van sterkten, zwakten, kansen en
bedreigingen van de onderneming en daarop gebaseerde actie – en dergelijke, maar om het creeren
van creatieve spanning. In een wereld die dikwijls
onvoorspelbaar blijkt, dient men te sturen vanuit in-
onderneming op strategisch relevante wijze kunnen
worden onderscheiden. Technieken die hierbij thuis-
nerlijke motivatie en openheid voor verandering,
omdat orientatiepunten in de omgeving niet duur-
horen zijn de bekende portfolio-analyses, zoals van
de Boston Consulting Group of McKinsey & Co.,
zaam koersbepalend kunnen zijn. ledere goede manager is creatief ontevreden met de status quo. Strategie-ontwikkeling is dan een nooit eindigend
proces van voortdurende verbetering. De orientatie
nadruk op het z.g. vijf-krachtenmodel voor de analy-
PIMS (Profit Impact of Market Strategies, een methf>-
dologie om het winstpotentieel van een onderneming te bepalen met behulp van vergelijkingen met
een groot aantal andere ondernemingen, waarvan
de belangrijkste strategische variabelen in een database zijn opgeslagen), benchmarking, een methodologie om streefgetallen voor ondernemingsprestaties te baseren op vergelijkingen met
zusterbedrijven of concurrenten, en dergelijke. Bijna alle grotere ondernemingen kennen formele
planning processen die gefundeerd zijn in de rationele planning opvatting.
De rationele-planningvisie veronderstelt dat mensen
in hoge mate gestructureerd en rationed handelen.
is op de weg van A naar B. Gaandeweg zal het doel
verschuiven en komt men tot de overtuiging dat B
een nieuw startpunt is of dat men naar C of D dient
te reizen.
Schrijvers over strategisch management, die primair
in de gestuurd leerproces visie passen, zijn C. Argyris, de Shell-planners P. Wack en A. de Geus, P.M.
Senge en vele andere auteurs over de lerende orga-
nisatie3. Gebruikte technieken zijn scenario’s, ‘soft
systems’-methodologie (een techniek om in groepsverband complexe problemen te structureren en systematisch tot een oplossing te brengen) en allerhan-
Daarmee heeft deze benadering soms een wat mechanistisch karakter. Management blijft echter mensenwerk. Bovendien kunnen ook rationed geanalyseerde problemen verschillende oplossingen
de ‘innovative teamwork practices’. Ondernemingen
die hiervan regelmatig gebruik maken zijn Shell,
opleveren. En visie, mentale modellen, uitvoering
planningsdenken over boord te zetten. Rationaliteit
stige externe en interne omgeving niet of moeilijk
voorspelbaar is en dat organisaties in een concurrentiestrijd waarbij de factor tijd dikwijls bepalend is,
snel dienen te leren. Ongestructureerde problemen,
onzekerheid, dilemma’s, paradoxen kunnen niet
met vrucht worden opgelost met alleen doelorientatie. Leren in de kraamkamer is een abstractie, het
werkelijke leren vindt plaats in de praktijk met ech-
dreigt in onze cultuur uit de mode te raken, met als
te problemen en echte mensen. Onderweg moet
risico onvoldoende gefundeerde plannen.
men regelmatig reflecteren om lessen te trekken uit
Planning als gestuurd leerproces
heden en verleden. Het ware potentieel van de onderneming leert men pas kennen door het te ont-
van plannen, gemeenschappelijke waarden enzovoort laten zich moeilijk vangen in analytische modellen. De procesobservaties van het rationele-planningsdenken, dat wil zeggen hoe van A naar B te
gaan, zijn onderbelicht en simplistisch. Maar deze tekortkoming is geen rechtvaardiging het rationele-
Het maken van strategische plannen is in de erva-
ring van veel ondernemingen onvoldoende waarborg voor gedragsverandering van managers. Hun
mentale modellen zijn doorgaans geen weerspiegeling van de werkelijke – complexe — wereld, zoals
geanalyseerd in of bij de voorbereiding van de strategische plannen.
De leerprocesbenadering van strategie-ontwikkeling
tracht deze percepties van de werkelijkheid te voorschijn te brengen, zodat daarover discussie kan
Procter & Gamble, Ford en Apple.
De leerprocesbenadering onderkent dat de toekom-
wikkelen.
De kritiek op de rationele-planningbenadering dat
hier gedachten en uitvoering (‘minds and hands’) gescheiden worden, geldt eigenlijk evenzeer voor de
leerprocesbenadering omdat het hier primair om de
ontwikkeling van mentale modellen en niet om de
uitvoering gaat. De leerprocesvisie op strategie-ontwikkeling is nauw verwant met ‘human resource management’. Strategie-ontwikkeling en managementontwikkeling gaan hierbij hand in hand.
plaats hebben. Wanneer tussen de verschillende
De extreme vorm van de benadering vanuit deze
mentale modellen congruentie ontstaat, komen de
neuzen werkelijk in een richting. In deze orientatie
visie is het ontstaan van de ‘universitaire onderneming’, gekenmerkt door een platte hierarchic, intelli-
op het proces van strategie-ontwikkeling is een gemeenschappelijk beeld van de realiteit en de verwerving van nieuwe inzichten net zo belangrijk als een
gente professionals, veel informatie en ideeen en
een uitsluitend gepreoccupeerd zijn met leerprocessen. Deze processen in ondernemingen vragen ech-
dwingend beeld van een gewenste toekomst. Scenario’s bij voorbeeld worden niet zozeer gebruikt vanwege hun prescriptieve kwaliteit of doelorientatie,
maar om bewustzijn, mentale modellen en gemeenschappelijke taalontwikkeling te bei’nvloeden (denk
aan titels ‘encircle Caterpillar’, ‘realization of the upside potential’, ‘world class manufacturing’). In deze
visie op strategie-ontwikkeling zijn leerprocessen
niet ‘single loop’ – aanpassing, probleemoplossing maar ‘double loop’, dat wil zeggen leidend tot een
n B
J
B’M
.:
> ‘ : •
ter om inspiratie, een klimaat waarin leren wordt be-
vorderd en duidelijke storing, waarbij de verbinding
tussen proces en strategische doelstelling bewaakt
blijft.
3. A. de Geus, Planning as learning, Harvard Business Review, 1988, biz. 70-74; P.M. Senge, The leaders new work:
building learning organizations, Sloan Management Review, 1990, biz. 7-23; idem, The fifth discipline, the art &
practice of the learning organization, Doubleday, 1990.
Incremented logica
De visie van incrementele logica onderkent dat
de van A tot Z geplande uitvoering van een strategic een illusie is. leder succesvol strategie-ontwikkelingsproces heeft elementen van doelorientatie
en procesorientatie. Het proces ontwikkelt zich
fasegewijs, maar elke volgende fase bouwt op de
voorafgaande fasen en kent zijn eigen interne logica: ‘structure follows strategy’, maar organisatiestructuur heeft ook invloed op strategie-ontwikkeling. Denken en doen zijn opeenvolgende
stappen, maar ideeen manifesteren zich dikwijls
pas in gedrag. Op weg van A naar B blijken er
vele wegen naar B te bestaan. Sommige zijn geblokkeerd, andere lopen dood, maar na ieder volgend observatiepunt kan men een aantal stappen
in de juiste richting doen.
Naast het sturen van proces- en doelorientatie van
de organisatie dient te worden ingezien dat ook de
spelers in die organisaties hun eigen doelen hebben
en eigen leerprocessen doormaken. Macht en gedragspolitieke aspecten van strategie-ontwikkeling
en interne onderhandelingsprocessen zijn stiefmoederlijk bedeeld in bedrijfskundig onderzoek en onderwijs. Strategisch management raakt de kern van
heden en toekomst van organisaties en is derhalve
niet alleen een kwestie van rationaliteit, maar ook
van emoties, twijfels, zorgen, intuitie en stress.
Machtspolitiek maakt produktieve en constructieve
communicatie over gemeenschappelijke doelen tot
destructieve processen op basis van open of verborgen persoonlijke agenda’s en mentale modellen.
Veel te weinig wordt onderkend dat uitvoeringsproblemen bij strategische plannen niet alleen het resultaat zijn van gebrekkige leerprocessen, maar ook resulteren uit het feit dat beleid zelden neutraal is,
maar altijd elementen van machtspolitiek en interne
onderhandeling in zich draagt (zie label 1).
De smaakmakende auteur over incrementele logica
is James Brian Quinn . Ook Charles Handy en andere auteurs over organisatieleer hebben uitvoerig
over gedrags- en machtspolitieke processen in ondernemingen geschreven. Processen van incrementele logica zijn dikwijls waar te nemen bij fusies en
acquisities of wanneer een topman vertrekt (bij
voorbeeld SHV in 1980, Vendex in 1989 en Biihr-
Beleid
Machtspolitiek
* Analyse van structuren en trends
* Concuirentfe’buitenshuis
* Heldere geiBeenschappeli)ke
doelstellingen
•
:•
Analyse van invloed
Concurrence binnenshuis
Individueel geagendeerde
verantwoordelijkheids
* Loyaliteit tegenover doelstellingen
Loyaliteit tegenover
individuen
Beslissingen gebaseerd op
persoonlijk, inzicht,
invloed en lobby
* Besluitvorming gebaseerd op
Besluitvorming gebaseerd
op machtsstructuur
ondernemingsprioriteiten =
* Drijfveer: succes van de onderneming -Deipreefriueces van het
* Beslissingen gebaseerd op
gemeenschappelijk inzicht
individu
a. Met dank, ontleend aanJ.P. Leemhuis, Shell.
Tabel 1. Beleid
en macbtspolitwijfel zijn er voorbeelden van spontane strategic te tiek*
achter de feiten aanlopen, daarop zonder structuur
reageren en leren door fouten te maken. Zonder
vinden, bij voorbeeld bij Vendex in de laatste jaren
van A. Dreesmann, Philips en de fusie van Van Ommeren-Ceteco. De opvatting van planning als gestuurd leerproces gaat er echter van uit dat leerprocessen versneld of verbeterd kunnen worden.
Ondernemingen worden regelmatig geconfronteerd
met onverwachte gebeurtenissen, die soms ook als
trendbreuk kunnen worden beleefd. Strategische
doelen zullen moeten worden bijgesteld. Als de
weg naar B geblokkeerd is, dient men wellicht naar
A terug te keren. Voorafgaande leerervaring is misschien niet relevant voor de nieuwe situatie en indien een onmiddellijke reactie vereist is, valt ook
het leerproces niet te sturen. Nood breekt dan wet,
het handelen drijft de nieuwe bespiegeling.
Deze opvatting laat de deur wijd open voor allerlei
niet-rationele mechanismen, wensdenken, onwetendheid, conformisme. De ontwikkeling wordt dan
gedreven door externe gebeurtenissen die trends en
structuren overschaduwen. Geen technieken, hulpmiddelen of programma’s staan in deze opvatting
de manager ter beschikking. Visie wordt hallucinatie, de vraag naar de omschrijving van de bedrijfsactiviteit: “What business are we in this year?”
mann-Tetterode in 1990).
Incrementele logica onderkent dat de realiteit van
Strategisch management bestaat uit het sturen van
doelen en mensen. Incrementele processen kunnen
worden gestuurd door leiderschap dat de beleidsdimensie en de politieke dimensie onderkent.
Spontane strategic
In de vierde opvatting van strategie-ontwikkeling,
die van spontane strategic, ontbreekt zowel doelorientatie als procesorientatie. In een onvoorspelbare omgeving is het, naar deze visie, niet mogelijk
een perspectief op de toekomst te ontwikkelen en
expliciete doelen te formuleren. Men zal regelmatig
flexibel, opportunistisch en per ongeluk moeten reageren op nieuwe, niet te voorziene, ontwikkelingen
en ‘doormodderen’.
Volgens Mintzberg bestaat een belangrijk deel van
de strategie-ontwikkeling in ondernemingen uit
deze flexibele strategic, door hem ’emergent strategy’ genoemd. Ondernemingen zouden onbewust
ESB 22-4-1992
Accentverschuiving
Strategisch management in grote gedecentraliseerde
organisaties omvat het sturen van strategie-ontwikkelingsprocessen op concern- en werkmaatschappijniveau. Een effectief gedrag in dergelijke organisaties kan uitsluitend resulteren uit een rationele
houding ten aanzien van doel en proces. Dat sluit
het flexibel reageren niet uit, hoewel gestolde leerervaring dat zeker makkelijker maakt. Maar in menselijke organisaties zijn structuren en afspraken vereist, die het mogelijk maken in een onzekere wereld
toch te handelen zonder verlamming door grote aarzeling.
Dit is wellicht anders in kleinere bedrijven, waar
de besluitvorming over geld, mensen en tijd
4. J.B. Quinn, Strategic change: logical incrementalism,
Sloan Management Review, 1978, biz. 7-21; idem, 1989,
biz. 55-58.
wordt gedomineerd door een enkeling. De visie
van strategie-ontwikkeling als uitsluitend zingeving met terugwerkende kracht lijkt niet realistisch voor grotere organisaties, die alleen succesvol kunnen zijn indien de som van de individuele
inspanningen meerwaarde oplevert. Orientatie op
de toekomst wordt gesterkt door leren van het
verleden. Maar strategisch handelen moet functioned zijn voor de toekomst, ook al kunnen latere
gebeurtenissen dit handelen in een ander perspectief plaatsen. Strategie-ontwikkeling bestaat in het
management van doelen, processen en machtspolitiek, en zal een enkele maal ruimte moeten laten
voor spontane strategic wanneer orientatie op
doel of proces geen soelaas biedt.
Zoals hiervoor gezegd dragen alle de vier visies op
het strategie-ontwikkelingsproces een kern van
waarheid in zich. Het accent in het proces komt in
de loop van de tijd anders te liggen, afhankelijk van
externe en interne noodzaak enerzijds en inzicht en
voorkeur van de managers van het strategieproces
anderzijds. Niet als bij de Samba, waarbij twee stappen vooruit worden gevolgd door een stap achteruit, maar als bij de Bossa nova, waarbij het accent in
twee verbonden tweekwartsmaten in de opvolgende maten steeds verschuift.
rein van de bedrijfskunde in het algemeen en het
strategisch management in het bijzonder.
De vier alternatieve visies op het proces van strategie-ontwikkeling moeten hun weerslag vinden in
het management-onderzoek en -onderwijs. Eenzijdige behandeling van doelgeorienteerde technieken
en modellen is onvoldoende. Analytische intelligentie is niet het enige dat de universiteiten bij hun studenten dienen te kweken. Case-studies en praktijkopdrachten moeten het inzicht in organisatorische
leerprocessen en de machtspolitieke dimensie van
strategie-ontwikkeling helpen vergroten.
In het onderwijs moeten technieken en modellen
die deze aspecten van organisatorische veranderingsprocessen belichten ruime aandacht krijgen,
ten einde de interpersoonlijke en organisatorische
vaardigheden van de jong afgestudeerden te vergroten. Te zeer zijn studenten georienteerd op het verwerven van cognitieve kennis, terwijl het universitaire aanbod van studie en training op het terrein van
de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden te
gering is. Zoals uit het bovenstaande blijkt zijn dergelijke vaardigheden een vereiste voor het succes
van strategie-ontwikkeling.
PJ. Idenburg
Onderzoek en onderwijs
Managers worden bijna dagelijks geconfronteerd
met belangrijke vragen en vraagstukken op technologisch, organisatorisch en menselijk terrein. Slechts
weinigen nemen kennis van universitaire handboeken over strategisch management of van de resultaten van academisch bedrijfskundig onderzoek.
Hooguit zijn zij de slaaf van een of ander bedrijfskundig model, meestal afkomstig van een adviesbureau . Die manager is echter de klant, het bedrijfskundig onderzoek de toeleverancier. Het resultaat
van dit onderzoek op het terrein van het strategisch
management dient direct of indirect antwoord te ge-
ven op vragen waarmee managers worstelen, dan
wel op vragen die door dat onderzoek bij hen worden opgeroepen. Het toetsingscriterium moet bestaan in de vraag of managementactiviteit door de
resultaten van dit onderzoek wordt gestimuleerd, ge-
steund of verbeterd.
Veel academisch onderzoek gaat uit van theorievorming (bij voorbeeld transactiekostentheorie, agencytheorie, waardecreatie-theorieen) en test deze theo-
rieen, zonder dat daarmee adequate aansluiting
wordt gevonden bij praktische managementvraagstukken. Onderzoek dat uitsluitend tracht theoretische concepten te ontwikkelen of te toetsen heeft
weinig kans van slagen. Het is de taak van het vakgebied strategisch management ofwel de synthese
en vertaling van de theorie naar de praktijk te maken, ofwel omgekeerd vraagstukken uit de praktijk
naar theoretisch onderzoek te vertalen.
De universitaire onderzoekscapaciteit in Nederland
is gering, zowel in vergelijking met die van adviesbureaus als met die in de Verenigde Staten. Daarom
dienen faculteiten bedrijfskunde en bedrijfsecono-
mie bij hun onderzoek op het terrein van strategisch
management veel meer samen te werken, binnen
ons land en over de grens in Europa. Daarbij dient
tevens een beter documentatiesysteem te worden
ontwikkeld van academisch onderzoek op het ter-
5. Naar Keynes: “Practical men, who believe themselves to
be quite exempt from any intellectual influences, are usually the slave of some defunct economist”.