Technologie en
ondernemingsstrategie
H. Pennings*
V
oor de vorming van een eigen ondernemingsidentiteit en voor bet zekerstellen
van de tijdige introductie van nieuwe, concurrerende produkten is een eigen
produkt- en technologieportfolio van groot belang. Voor high tech ondernemingen
is technologiebeleid dus vanzelfsprekend een integraal onderdeel van de
ondernemingsstrategie. Voor de organisatie betekent dit dat bet technologische en
commerciele denken is gei’ntegreerd. Een wereldwijde marktpositie en een hoge
waardetoevoeging zijn van belang voor een acceptabele terugverdientijd van de
hoge ontwikkelingskosten.
Eigen technologiepositie
Voor de high tech onderneming is een eigen technologie- en produktportfolio van doorslaggevende betekenis in de strijd om de gunsten van de klant. Een
high tech onderneming die voor de produktportfolio geheel afhankelijk is van derden blijft immers
veel te kwetsbaar als het gaat om de tijdige introductie van nieuwe, concurrerende produkten.
Maar behalve voor dit aspect is de eigen technologiepositie nog voor een aantal andere zaken van
groot belang. Ze is een van de belangrijkste uitgangspunten bij de vorming van een sterke ondernemingsidentiteit. De eigen identiteit, uitgedrukt in
ee’n duidelijk ondernemingsprofiel is van waarde
voor de klant, maar is tevens een bindend element
tussen de commerciele en technische functies van
de onderneming.
De gebruiker/klant
De gebruiker/klant van high tech produkten heeft
argumenten nodig waarom hij een bepaald produkt
heeft gekozen. Het is daarbij een groot voordeel als
het produkt zich in vorm, functie en kwaliteit duidelijk, en liefst positief, onderscheidt van het aanbod
van de concurrentie.
De eigen organisatie
Ook intern speelt het ondernemingsprofiel een belangrijke rol. De eigen organisatie wil een duidelijke
herkenbaarheid in de vergelijking met de concurrenten. Ons produkt is anders, is beter, enzovoort. Dit
inzicht bindt de commerciele en de technische functies en voedt de samenwerking.
Ten slotte is een duidelijk eigen profiel van belang om vast te stellen welke sterkten eventuele
partners moeten bezitten in te realiseren samenwerkingsverbanden. Dat is evenzeer waar voor
technologische als voor commerciele samenwerking in welke vorm dan ook (acquisities en joint
1070
ventures respectievelijk leveranciers- of
distributeursovereenkomsten).
Technologie als integraal onderdeel
Het is voor een high tech onderneming vanzelfsprekend dat het technologiebeleid een integraal deel is
van het ondernemingsbeleid. Daarbinnen heeft de
technologiegroep, meestal de eigen R&D-organisatie, als belangrijkste taken:
Zekerstellen produktopvolging
Op geregelde tijden moeten verbeterde of nieuwe
produkten worden gei’ntroduceerd om de bestaande
marktposities te verdedigen en uit te breiden: het
opvolgersbeleid. Van groot belang is hierbij de ‘produkt-life-cycle’ zoals die door de technologie-ontwikkeling enerzijds en door het gedrag van de
markt anderzijds wordt gedicteerd. Het is niet altijd
noodzakelijk de eerste te zijn. Met name het middelgrote bedrijf kan vaak met succes de rol spelen van
een snelle volger met een dan overigens wel hoog
kwalitatief produkt.
Grensverleggende technologic
Het technologiebeleid wordt steeds vaker geconfronteerd met technologiedoorbraken. Dat betekent
dat de produktontwikkeling niet gebaseerd is op optimalisatie van een bestaande technologic, maar dat
geheel nieuwe technologische oplossingen moeten
worden ontwikkeld. De consequenties daarvan zijn
in het algemeen forse investeringen in R&D, in nieuwe produktiemethoden en in scholing van de organisatie.
Het is een van de moeilijkste zaken voor een onderneming om een goede balans te vinden tussen door-
* De auteur is voorzitter van de raad van bestuur van Oce
van der Grinten nv.
ontwikkeling van bestaande technologic en ontwikkeling van nieuwe technologic. De beslissingen in
dit vlak bepalen in veel gevallen de continuiteit van
de onderneming. En juist omdat deze beslissingen
zulke diepgrijpende consequenties hebben, moeten
ze worden gebaseerd op een expliciet gemaakte
visie op de lange-termijnontwikkelingen van technologic en markt.
Er is in deze zaken vrijwel altijd sprake van een hevige spanning tussen de commerciele mensen die
vooral een geregelde en regelmatige verbetering
van het assortment wensen en de technologen die
de grenzen van een technologic zien aankomen en
nieuwe technologieen moeten aandragen. Een goede manier waarop deze beslissingen tot stand kunnen komen is door een vergaande integratie van het
commercie’le en technologische denken in de strategische planning en in de dagelijkse gang van zaken
van de business-activiteiten.
Dus niet de ad hoc discussie is de oplossing, maar
veel meer de geregelde dialoog tussen de participanten in de bedrijfsvoering.
Complect assortment
Het is inmiddels goede praktijk geworden dat high
tech bedrijven samenwerken bij het samenstellen
van het voor de markt gewenste produktassortiment. Daarbij is belangrijk dat er tussen de samenwerkende partners duidelijkheid bestaat omtrent
elkaars sterke punten.
Het Europese high tech bedrijf kan overigens niet
meer volstaan met het leveren van zelf ontwikkelde
produkten. Evenzeer is het van belang dat de onderneming over distributiekanalen beschikt die directe
voeling houden met klanten en gebruikers. Meestal
betekent dat een eigen, hooggekwalificeerde verkooporganisatie en eigen technisch onderhoud. Vanuit die positie is het dan weer goed mogelijk om een
concurrerend assortiment samen te stellen uit zelf ontwikkelde en van derden geacquireerde produkten.
De onderneming moet zich hierop overigens heel
duidelijk organiseren, waarbij er met name voor
moet worden gezorgd dat de geacquireerde produkten passen bij de eigen produktidentiteit. Produktverwerving van derden is naast eigen ontwikkeling
een essentiele route voor de assortimentvorming.
Organisatorische aspecten
Consensus tussen commerciele en technologische
functies over het te volgen technologiebeleid is
essentieel voor het lange-termijn ondernemingsbeleid.
Dit proces kan men niet aan zijn lot overlaten. Inte-
gendeel. Men moet de organisatie rond dit proces
zo inrichten dat de permanente dialoog wordt afgedwongen.
Enerzijds dienen de technologen hun eigen visie in
te kunnen brengen over de voor de markt relevante
externe technologische ontwikkeling en het eigen
technologische kunnen, anderzijds dient door intensieve samenwerking met de commerciele functies
de commerciele haalbaarheid en aantrekkelijkheid
te worden bepaald van nieuwe produktconcepten.
Voor zulke situaties is veelal een variant van de matrix-organisatie de beste oplossing.
In high tech ondernemingen wordt die matrix-organisatie aangedreven door de projectgeorienteerde
aanpak. Multi-disciplinaire projectgroepen vormen
in het uitvoerende vlak de beste aanpak om de juiste produkten op het juiste moment op de markt te
kunnen brengen.
Hoge marges
High tech bedrijven besteden grote bedragen aan
technisch onderzoek en aan produktontwikke-
ling. En ondanks alle strenge regels van voorselectie en het niet geringe prestatievermogen op technologisch terrein is het aantal missers groot door
onvoorziene gebeurtenissen of omdat interne en
externe zaken zich anders ontwikkelen dan verwacht. De geslaagde produktprojecten dienen derhalve zeer hoge rendementen op te leveren. Dat
betekent dat high tech bedrijven voor markten
moeten kiezen waar terugverdientijden kort zijn.
De technologie-ontwikkeling zal zich dan ook afhankelijk van de verzadigingsgraad van de markt en
de aantallen te leveren produkt ofwel primair richten op kostprijsverlaging ofwel op hoge waardetoevoeging per eenheid produkt.
Het middelgrote Europese high tech bedrijf zal eerder opteren voor de laatste richting.
ESB 23-10-1991
Wereldwijde exploitatie
We mogen er van uitgaan dat een high tech onderneming wordt gedragen door haar specifieke produkt/marktcombinaties. Wanneer een of meerdere
produkt/markt-combinaties buiten de thuismarkt
een zekere multipliciteit hebben, dan is het uiteraard interessant dat mee te nemen. Het gaat dan
eenvoudigweg om ‘meer van het zelfde’ en daar
loop je als ondernemer meestal niet voor weg.
Het is bekend dat dat ‘meer van het zelfde’ niet zo
eenvoudig is en vaak meer kosten en minder marge
betekent dan in de thuismarkt, zeker in de aanloopperiode. Het valt vaak tegen en het duurt langer, omdat de verkoopmogelijkheden van het geselecteerde
distributiekanaal of de zelf opgebouwde onderneming, geringer blijken en de reactie van de concurrent heviger.
In veel gevallen is het echter geen luxe-probleem
maar een dringende noodzaak buiten de thuismarkt
actief te worden. Met name voor produkten waarin
de technologische component een belangrijke factor is, zijn de ontwikkelingskosten hoog en hebben
de neiging in absolute zin steeds verder te stijgen.
Als men dan een groter afzetgebied voor zijn produkten ter beschikking heeft, kunnen de kosten
voor produktontwikkeling en de produktie-investeringen sneller worden terugverdiend. Andere belangrijke redenen voor internationalisatie zijn vaak
dat de noodzakelijke technologische kennis of het
menselijk talent niet geheel uit de eigen regio betrokken kan worden. Ook kan het contact met de
thuismarkt van de concurrent en met geavanceerde
afnemers zwaar meewegen in de besluitvorming
over produkteisen en commercieel beleid. De Amerikaanse markt is in deze een goed voorbeeld.
Samenwerking met derden is vaak de aangewezen
weg. Met name een kundig scala van toeleveringsbedrijven met wie via een ‘co-makership’-verband jarenlange verbanden worden aangegaan, geeft de
‘gereed produkt’-industrie toegang tot basistechnologie tegen concurrerende voorwaarden.
Zie verder biz. 1076.
I! 1071
Vervolg van biz. 1071
Een groter afzetgebied betekent vaak ook dat men
Conclusie
binnen het voortbrengingsgedeelte kan profiteren
Technologie is in een high tech branche een van de
belangrijke componenten bij de vorming van de on-
van volume-effecten. Dat voordeel wordt overigens
door voortgaande en flexibele automatisering van
produktieprocessen in de produktiesfeer steeds minder relevant.
dernemingsidentiteit.
De eigen identiteit, uitgedrukt in een duidelijk on-
dernemingsprofiel is van waarde voor binding met
de klant, maar is evenzeer een bindend element tus-
Internationalisatie van onderzoek
De voor het voortbestaan als industriele onderneming zo belangrijk geachte technologiepositie vergt
in het algemeen marktposities op minstens Europe-
se maar veelal wereldwijde schaal.
Voor het Nederlandse bedrijfsleven zal dit er ongetwijfeld toe leiden dat op termijn ook het technologisch kunnen verder verspreid wordt binnen en
buiten Europa. Gemakkelijk is dit niet. Technologie-
ontwikkeling gedijt immers vooral bij een zeer intensieve communicatie tussen commerciele en techno-
logische functies. Korte communicatielijnen zijn
nodig. Daarnaast zal veelal concentratie op multipurpose-technologic (bij voorbeeld produktfamilies) het antwoord zijn op de vraag naar efficiente
inzet van de voor technologie-ontwikkeling beschikbare fondsen. Spreiding van technologie-ontwikkeling over meer dan een locatie is daarmee in conflict.
In de praktijk zien -we dan ook dat het opsplitsen
van technologische groepen niet vaak voorkomt.
Veelal is spreiding het gevolg van overnames of ontstaat door de, eventueel geografische, verzelfstandiging van specifieke onderzoekprogramma’s.
1076
sen de commerciele en technische functies in de onderneming.
De onderneming dient er voor te zorgen dat de technologic een integraal onderdeel is van het ondernemingsbeleid. De organisatiestructuur moet hierop
van hoog tot laag zijn afgestemd.
Een Nederlandse high tech onderneming dient in
het algemeen naar wereldwijde marktposities te streven ter dekking van de hoge kosten van technologie-ontwikkeling en tot garantie van een acceptabele terugverdientijd.
De (Nederlandse) high tech onderneming die bo-
venstaande zaken niet kan realiseren zal zijn industriele karakter verliezen en als handelsonderneming
gaan fungeren. De kwetsbaarheid van de produktieposities blijft dan vanuit technologisch oogpunt wel-
iswaar even groot maar de onderneming wordt (te)
sterk afhankelijk van het produktiebeleid van ande-
H. Pennings