Metis, werk en motivatie
EJ. Wintzen*
V
eel ondernemingen zijn nog sterk hierarchisch gestructureerd. Het is echter de
vraag of deze organisatiewijze wel goed aansluit bij de menselijke aard. Mensen
ontplooien zich pas als zij zelf verantwoordelijk zijn voor bun handelen. Zij
functioneren daarom alleen optimaal in organisaties die zo zijn gestructureerd dat
een ieder de volledige verantwoordelijkheid draagt voor zijn bijdrage aan bet
ondernemingsdoel.
In het bedrijfsleven neemt het belang van op maat
gesneden dienstverlening toe en daarmee worden
ook de kennis en vaardigheden van werknemers
steeds belangrijker. Hoewel deze gedachte vrijwel
alom wordt erkend, blijkt zij vaak maar in beperkte
mate in de ondernemingsstrategie en -organisatie
tot uitdrukking te komen. Hoe kan het aanwezige
menselijke kapitaal optimaal worden benut? En hoe
kan de onderneming ervoor zorgen dat zij ook in de
toekomst over de meest gemotiveerde mensen kan
blijven beschikken?
In dit artikel wordt allereerst een basisgedachte geformuleerd over omstandigheden waaronder mensen het beste zullen presteren. Daarna volgen enige
toepassingen op de dienstverlenende sector, de Industrie en de overheid. Ten slotte wordt een vergelijk getrokken met de Japanse methode van werken.
Basisgedachte
Eigen verantwoordelijkheid
Ieder mens is van nature geneigd om verantwoordelijkheid op zich te nemen. Sterker nog: eigen verantwoordelijkheid is de adrenaline van de mens. Dit
geldt eigenlijk voor alles wat mensen ondernemen.
Kijk bij voorbeeld naar de situatie van het gezin,
waarin ouders vanzelfsprekend hun verantwoordelijkheid kennen. In veel organisaties wordt dit wezenskenmerk van ieder mens echter nauwelijks onderkend. In tamelijk logge organisatiestructuren zijn
taken en verantwoordelijkheden vaak streng gescheiden. Een dergelijke organisatiewijze lijkt heel
efficient, maar sluit nauwelijks aan bij de menselijke
aard. Mensen functioneren beter in een structuur
waarin zij de vrijheid hebben om naar eigen inzicht
hun werk uit te voeren en waarbij zij tevens voiledig verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat.
Bekendheid met doelstellingen
Als men ernaar streeft het menselijk kapitaal optimaal te benutten moeten de verantwoordelijkheden
in een organisatie zo laag mogelijk worden neergelegd. Daarbij moet in ieder geval aan twee randvoorwaarden zijn voldaan. Ten eerste moeten de doelstellingen van de organisatie bij de medewerkers
duidelijk bekend zijn. ledere medewerker moet een
ESB 23-10-1991
duidelijk verband zien tussen zijn bijdrage en het
doel van de organisatie. Sommige organisaties lijken
wat dit betreft op een oceaanstomer. Van de bemanningsleden is de een verantwoordelijk voor het bijhouden van het dek, de ander voor het onderhoud
van de leidingen enzovoorts. Daarbij zien ze vaak
niet direct een relatie tussen hun bijdrage en het opstomen naar het doel.
Stel nu dat om deze of gene reden het schip vergaat
en dat men verder moet in 25 sloepen. Elke sloep
moet dan afzonderlijk heelhuids de haven bereiken.
In deze situatie wordt een ieder zich opeens bewust
van de missie, namelijk het bereiken van de haven,
en het belang van de eigen bijdrage aan het behalen
van dat doel. Het sloepenmodel is een organisatiemodel, waarin aan een ieder een zo groot mogelijke verantwoordelijkheid wordt gegeven en waarbij men
weet waar men naar toe wil. Andere aspecten van dit
model zijn het besef dat men gezamenlijk met een
probleem bezig is en gezamenlijk de moed erin moet
houden. Interessant is ook dat in een dergelijke situatie op een natuurlijke wijze een werkverdeling zal ontstaan. De een staat op en neemt de leiding, een ander
richt zich op de logistiek, enzovoort.
Zichtbare taken
Een tweede belangrijke voorwaarde voor optimale
benutting van het menselijk kapitaal is dat de eigen
verantwoordelijkheid van de medewerkers wordt gekoppeld aan zichtbare taken. Het is interessant om
te bezien hoe sommige schoonmaakbedrijven dat
doen. Zo’n bedrijf geeft niet de gehele verantwoordelijkheid weg voor het schoonmaken van een afdeling. Nee, de een lapt de tafels en de ander leegt de
asbakken. Zo’n vergaande arbeidsdeling is in theorie misschien heel efficient, maar niemand heeft een
zichtbare taak. Als de afdeling opgeruimd is kan
men niet omkijken en zeggen: “Dat heb ik goed gedaan”. De beloning dat de eigen bijdrage is terug te
vinden in een compleet produkt is er niet. Door het
leggen van de volledige verantwoordelijkheid op
een laag niveau, waarbij men zelf de tijd kan inde*E.J. Wintzen is voorzitter van de directie van BSO/Beheer bv.
Dit artikel is na een interview met EJ. Wintzen opgetekend
door D.E. Ernste en T.P. van Walderveen.
, 1067
len en kan bepalen hoe het werk wordt gedaan, kan
die voldoening wel worden bereikt. Het is dan ook
beter om alle verschillende activiteiten die nodig
zijn voor het schoonhouden van die eenheid door
een persoon te laten verrichten. Dat is een duidelijk
zichtbare taak, waar iemand op aangesproken kan
worden.
Een duidelijke taak heeft bovendien als kenmerk
gebracht en gehouden van de ontwikkelingen binnen de eigen werkmaatschappij. Afgezien van informeel overleg, neemt een technisch manager om de
vier tot zes weken met zijn medewerkers uitgebreid
de lopende zaken door. En tot slot houden regelmatige informele ontmoetingen met collega’s de contacten niet alleen levendig, maar halen ze ook uit de
directe werksfeer.
dat die goed meetbaar is. Grote ondernemingen
gaan ten onder aan de onmeetbaarheid van de indi-
Toepassingen
viduele activiteiten. Die meetbaarheid gaat bij voorbeeld verloren als veel stafdiensten nodig zijn ter ondersteuning van het uitvoeren van een taak. De
performance wordt dan afhankelijk van al die stafafdelingen. Meetbaarheid creeert ook de uitdaging in
het werk: je kunt zelf nagaan in hoeverre het doel is
bereikt. Bovendien maakt meetbaarheid waardering
door anderen mogelijk. Het geeft gelegenheid tot
applaus. Dat werkt motiverend.
Organisatiewijze
Natuurlijk is dit concept niet in alle organisaties overzetbaar. Het kan in ieder geval wel in de dienstverlenende bedrijven. Bij BSO – dienstverlenend op het
terrein van automatisering en informatieverwerking is sinds de oprichting gewerkt aan een structuur die
zo min mogelijk hie’rarchisch is. De organisatie is daarom opgebouwd uit een groot aantal kleine, zelfstandi-
Dienstverlen ing
Dit principe, gebaseerd op het volledig delegeren
van verantwoordelijkheid voor duidelijke taken, het
vermijden van hierarchic en het creeren van een collegiale werksfeer, is toepasbaar in alle dienstverlenende ondernemingen.
Een voorbeeld van een dienstverlener waar wellicht
iets kan worden verbeterd is het bankwezen. In tegenstelling tot de BSO-filosofie, zijn de banken van oudsher zeer hie’rarchisch georganiseerd. Het menselijk ka-
pitaal wordt zo niet optimaal benut. Het bankwezen
de markt. Dat kan zijn in geografische of in functione-
zou in mijn theorie succesvoller kunnen zijn als de
sterke opsplitsing naar deeltaken en de scheiding van
verantwoordelijkheden wordt doorbroken.
Het wordt anno 1991 blijkbaar nog als vanzelfsprekend beschouwd dat krediet verlenen plaatsvindt
op basis van gedeelde verantwoordelijkheid. Er is
een bankemploye die de kredietanalyse verricht; hij
maakt de balans en de resultatenrekening, schat toe-
le zin. De kleinste eenheid binnen de organisatie (een
komstige inkomsten enzovoort. De beslissing over
‘eel’) bestaat uit maximaal zestig medewerkers. ledere
de kredietaanvraag wordt echter door een ander genomen. De aanvraag wordt namelijk ter beoordeling
voorgelegd aan een kredietcommissie. In een traditionele organisatie pakt zo’n bankmedewerker alles
aan en wordt een commissie als filter gebruikt. De
kredietcommissie ziet niet de client, maar de ratio’s
x, y en z. Het systeem lijkt goed. De commissie
weerhoudt de analist immers van het nemen van
foute beslissingen. Toch is het maar de vraag of de
organisatie als geheel gediend is met de^e taakverdeling, want door de aanwezigheid van een kredietcommissie is de bankmedewerker een stuk verantwoordelijkheid en uitdaging kwijt.
Vergelijk dit met een platte Organisatiewijze, waar
verantwoordelijkheden zoveel mogelijk gedelegeerd zijn. In die situatie neemt de bankmedewerker de volledige verantwoordelijkheid voor zowel
de kredietanalyse als de -beslissing. Hij kan daarmee bogen op een zichtbaar deel van de activiteiten
van de bank. Door zijn veel grotere verantwoordelijkheid zal de medewerker zich tevens veel meer
ge eenheden, die zich elk toeleggen op een deel van
eel fungeert als profit-center en heeft een grote beslissingsbevoegdheid. Wanneer een eel een bepaalde omvang heeft bereikt, wordt de eel opgesplitst en een
nieuwe vestiging opgericht. BSO is een grote organisatie, maar binnen de cellen blijft toch de sfeer van
een klein bedrijf bestaan. Geheel in lijn met het hiervoor geschetste ‘sloepenmodel’ bestaat BSO Neder-
land nu uit 42 werkmaatschappijen – sloepen – die ieder afzonderlijk verantwoordelijk zijn voor de door
hen gekozen koers en het bereiken van de doelstellingen. Die doelstellingen moeten uiteraard passen in de
strategic van het concern.
In principe zijn de cellen volledig onafhankelijk, als
het gaat om de uitvoering van de projecten, personeelsbeleid, planning, marketing en dergelijke. Dat
geeft een grote flexibiliteit en maakt snel inspelen
op vragen uit de markt mogelijk. De nadelen die
kunnen ontstaan als gevolg van de versnippering
van de organisatie worden opgevangen door een
overkoepelende holding. Die fungeert als bankier
en houdt zich in overleg met de werkmaatschappij-
betrokken voelen bij de gang van zaken bij de
en bezig met het opstellen van kwaliteits- en andere
strategische richtlijnen.
client. Daar staat uiteraard tegenover dat de consequenties van een oppervlakkige analyse direct op
zijn schouders terechtkomen. Maar mocht er onver-
We besteden veel aandacht aan de sfeer van collegialiteit. Dat begint al bij de selectie van het personeel. De sollicitanten worden niet te woord gestaan
en beoordeeld door een afdeling Personeelszaken
maar door hun aanstaande collega’s. In onze organisatie is de afdeling Personeelszaken dan ook een afwezige staffunctie. Een psychologische test is uit
den boze. Selectie en beoordeling vindt plaats in
overleg en op basis van wederzijds vertrouwen. Dat
is een intui’tief proces.
In iedere eel worden eens per maand bijeenkomsten gehouden waarin iedereen op de hoogte wordt
1068 B»
hoopt iets misgaan, dan is het leereffect zo groot dat
zo’n misser hem geen tweede keer overkomt. Kortom, meer en liefst volledige in plaats van gedeelde
verantwoordelijkheid leidt tot betere beslissingen
en bevordert tegelijkertijd de klantgerichtheid.
Het aantal claims op de VAR zou aanzienlijk geringer zijn als de lokale bankier zelf de kredietbeslissingen neemt. Hij zou heel anders selecteren: niet
meer alles aannemen ter verhoging van zijn balanstotaal, maar daarin investeren, waarvan hij denkt
dat het goed is. Het zou weleens zo kunnen zijn dat
de ouderwetse bankbolwerken enorm zullen afbrokkelen. Systemen die berusten op sterke hierarchic
werken steeds moeilijker. De banken zouden wel
eens behoefte kunnen krijgen aan andere mensen;
mensen die creatief kredietconstructies kunnen
budgettering. Maar juist omdat de overheid geen
‘business’ is, is het moeilijk om gelijksoortige mecha-
nismen te creeren die het gebruik van financiele
middelen beperken. Daarom is de overheid op zich
zelf goed bezig door te privatiseren. Er zijn veel ta-
bedenken, die klanten kunnen werven. De sterke
ken die zich lenen voor een systeem van loven en
hierachie zal worden doorbroken door de kleine,
‘swingende’ banken. Dat zijn de winners. De cooperatieve banken hebben hier al een eerste aanzet
gegeven.
bieden. Laat de overheidsdiensten maar concurreren met commerciele instellingen. Dat zou bij voorbeeld met de ziekenhuizen ook best kunnen. De
Industrie
Ook in de industrie kan het menselijk kapitaal beter
worden benut. Uiteraard is het bij deze bedrijfssoort
markt zet dan aan tot een optimale benutting van
mensen en middelen en doorbreekt ingeslapen en
vaak zwaar verouderde procedures.
ren. Bij het maken van een vliegtuig bij voorbeeld
komen taken voor als het maken van een goede
‘flap’ of het hydraulische systeem van de linkervleu-
En voor zover de werkzaamheden niet geprivatiseerd kunnen worden, moeten er op zijn minst hele
duidelijke taakomschrijvingen worden gemaakt. Het
valt op dat zoiets als het bijhouden van een stadspark niet overal in zijn geheel wordt uitbesteed als
een zichtbare eenheid en voor een zichtbare hoe-
gel. De taken zijn ten opzichte van het eindprodukt,
veelheid geld. Bij de gemeentehoveniers is het vaak
het vliegtuig, niet helemaal duidelijk herkenbaar
meer. Niettemin kunnen ze geexpliciteerd worden
en kan er verantwoordelijkheid voor worden gegeven, mits het resultaat maar goed meetbaar is.
In Zweden heeft Volvo geprobeerd om de produktie
van auto’s te reorganiseren, zodanig dat er meer in
groepen aan de auto’s wordt gewerkt. Daarmee
werd de vergaande arbeidsdeling gedeeltelijk doorbroken. Het voordeel daarvan is dat de werknemers
meer zicht krijgen op het resultaat van hun werk.
Door de groep tevens verantwoordelijk te stellen
voor dit resultaat worden fouten vollediger en in
een eerder stadium gecorrigeerd. Dat bespaart kosten en levert een hogere kwaliteit op. Minstens even
belangrijk is dat deze andere benutting van het menselijk kapitaal een grotere betrokkenheid bij het produkt tot gevolg heeft, hetgeen de motivatie en de
produktiviteit verhoogt.
Toen het slechter ging met Volvo, heeft men dit systeem losgelaten en is men teruggevallen op het
oude traditionele produktiesysteem. Daarmee is echter nog niet aangetoond dat het menselijk kapitaal
in een produktie-organisatie niet beter benut kan
worden. Misschien werkte het niet, omdat men nog
te weinig ervaring had met een dergelijk systeem en
ging er bij de toepassing lets fout. Misschien viel het
delegeren van de verantwoordelijkheden juist in
slechte tijden te zwaar.
Maar juist in slechte tijden is het belangrijk dat iedereen grote verantwoordelijkheid draagt om op basis
daarvan adequaat op de markt in te spelen. Bij een
groot concern als Philips valt het op dat, nu het concern in de problemen zit, er veel tijd verloren gaat
met het oplossen van interne organisatieproblemen,
voordat opnieuw kan worden ingespeeld op de
wensen van de klant.
zo dat de een harkt en de ander graaft. Een derde is
botanicus en hoeft dus nooit met een hark aan de
slag en een of zelfs meer personen houden het toe-
veel moeilijker om duidelijk zichtbare taken te isole-
Overheid
De overheid is in eerste instantie een dienstverlener
en zou dus ook de verantwoordelijkheden naar een
zo laag mogelijk niveau moeten delegeren. In de
praktijk blijkt de verticalisering van de banen echter
nog buiten iedere proportie.
De twee grootste probleem voor de overheid zijn de
meetbaarheid van het produkt en daarnaast het
schijnbaar ongeremde beroep op de financien.
Door de druk van de concurrentie kent het bedrijfsleven een redelijk goed werkend systeem van
ESB 23-10-1991
zicht. De verticalisering van de banen helpt de doelgerichtheid van de organisatie volledig om zeep.
Reden? Opnieuw: de uitvoerders zijn niet zelf verantwoordelijk voor het eindresultaat.
Delegeer daarom de verantwoordelijkheid door te
zeggen: “Dat zijn de parken en ze moeten voor dit
budget worden schoongemaakt”. Laat de verantwoordelijkheid volledig bij de hoveniers.
Japan als voorbeeld?
De Japanners hebben veel succes. Ze zijn daar kennelijk zo georganiseerd dat ze goed met hun mensen omgaan. Toch is het zeer onverstandig om klakkeloos de Japanse manier van werken te kopieren.
Een Aziaat is totaal anders dan een Europeaan. Een
Japanner is een groepsmens, de Europeaan is een individualist. Het heeft dan ook niet zoveel zin om
naar Japan te gaan met het doel om de Japanse pro-
duktiemethoden te kopieren. Dat getuigt niet van
veel inzicht in management. Je gaat met mensen om
zoals ze gebakken zijn. Een Japanner vindt het
prachtig om in een groep mee te doen. De Europeaan heeft graag eigen verantwoordelijkheid. Hij is
zo eigenwijs als de pieten. Hij weet alles beter. Laat
hem dan ook zijn gang gaan. Geef hem beslissingsvrijheid. Maar geef hem dan ook een zichtbare verantwoordelijkheid, waar hij op ‘afgerekend’ wordt.
Intern ondernemerschap
Veel managers zijn wel goed in het delegeren van
taken, maar niet in het delegeren van verantwoordelijkheden. Mensen functioneren beter als ze een duidelijk zichtbare taak hebben en de eigen verantwoordelijkheid om die uit te voeren. Laat ze hun
gang gaan. Sommigen zullen misschien moeite hebben met die verantwoordelijkheid, omdat ze nog ge-
wend zijn om eerst aan allerlei afdelingen toestemming of advies te vragen. Maar de meesten zullen
deze bureaucratische weg juist ervaren als een belemmering voor slagvaardigheid en creativiteit. Cre-
eer daarom – waar mogelijk – kleine zelfstandige afdelingen en laat het personeel als ondernemers met
eigen verantwoordelijkheid hun werk doen.
Eckart Wlntzen
=> 1069