Overhead
H. Schreuder
Veel ondernemingen hebben regelmatig het gevoel dat de overhead
hen boven het hoofd groeit. Dat gevoel wordt versterkt in tijden van onzekerheid en vertraagde groei. Het
Ran ook flink worden aangewakkerd
door de bestaande concurrentie of
door de potentiele concurrentie van
nieuwe toetreders op de markten van
de onderneming. Momenteel steekt
dat gevoel weer op vele plaatsen de
kop op. Aankondigingen van kostenreducties en overheadsaneringen
worden weer gemeengoed. AKZO,
DAF en KLM waren dit najaar prominente voorlopers op dit terrein. Het
valt te verwachten dat deze kopgroep
door een fors peloton zal worden gevolgd.
Hoe kunnen de overheadkosten
van een onderneming worden beheerst? Om die vraag te kunnen beantwoorden moeten we allereerst de
oorzaken van de groei van overhead
kennen. Vervolgens moeten we ons
afvragen welke overhead noodzakelijk is en welke overbodig. Dit alles is
geen eenvoudige opgave. Recente
inzichten uit diverse delen van de bedrijfseconomie kunnen ons hierbij behulpzaam zijn.
De oorzaken van de groei van overhead kunnen worden gevonden in de
organisatie, de strategie en de wijze
van kostentoerekening van een onderneming. Ondernemingen die ouderen
groter worden, voegen in het algemeen funktiesaan hun organisatie toe.
Er ontstaan meer lagen in de organisatie. Ook de staven nemen in aantal
en omvang toe. Deze toegenomen interne differentiate noodzaakt tot meer
coordinatie. De benodigde interne afstemming (“al dat overleg!”) wordt ervaren als niet direct-produktieve arbeid. Dat is het ook niet. Die investering in coordinatie moet zichzelf op de
markt terugverdienen. Als dat niet gebeurt, is de onderneming kwetsbaar
ten opzichte van minder gedifferentieerde ondernemingen. Toegevoegde
funkties moeten toegevoegde waarde
creeren. Dat is de eenvoudige stelregel. Maar hoe kan die in de praktijk
worden gehanteerd?
Daarmee belanden we bij de strategie van de onderneming. Wat toegevoegde waarde is, wordt immers
bepaald door de keuze van concurrentiestrategie van de onderneming.
Welke waarde wil zij haar afnemers
aanbieden? Hoe onderscheidt haar
propositie zich van die van de concur-
ESB 7-11-1990
renten? De onderneming die kostenleiderwil zijn, zal de produktkosten zo
veel mogelijk moeten drukken. Alle
franje zal moeten worden weggesneden. Andere ondernemingen zullen
specifieke waarden aan hun produkt
willen toevoegen. Snelle levertijden,
hoge serviceniveaus, aantrekkelijke
merken e.d. zijn alle als concurrentiewapen te gebruiken. Maar al die wapens vereisen investeringen. De investeringskosten gaan voor de baat
uit. Deze kosten zijn in het algemeen
‘sunk costs’ die zich alleen laten terugverdienen door de onderneming
die een welgekozen concurrentiestrategie met grote volharding doorvoert. Bovendien is in de jaren tachtig
wel gebleken dat Porter’s onderscheid tussen de generieke strategieen van kostenleiderschap en produktdifferentiatie voor de meeste ondernemingen te eenvoudig is. Homogene goederen die alleen op hun prijs
worden beoordeeld, zijn uitzondering. Opde meeste markten zijn enige
vormen van produktdifferentiatie regel. Op zulke markten moet de onderneming voor iedere toegevoegde produktwaarde een kostenleiderspositie
zien te bereiken. En dat met steeds
grotere snelheid. In de dynamiek van
de concurrentie eroderen immers alle
concurrentievoordelen, of dat nu kostenposities of produktdifferentiaties
zijn, steeds sneller. Hoe houdt de onderneming daar zicht en vat op?
Het antwoord op die vraag ligt in
het systeem van kostentoerekening.
Ook op dat terrein is veel gaande. Het
inzicht is doorgebroken dat vele bedrijven werken met een verouderd
systeem. Veelal is dat een systeem
dat is ontwikkeld in de tijd dat directe
arbeids- en materiaalkosten het leeuwedeel van de produktkosten uitmaakten. In de loop van de tijd is dat
aandeel doorgaans sterk geslonken.
Alle overige kosten worden echter
vaak nog toegerekend als opslag op
deze traditionele directe kosten.
Daarmee lijken die overige kosten het
karakter van overheadkosten te hebben. Maar dat is slechts ten dele
waar. Een belangrijk deel is doorgaans wel degelijk direct toe te rekenen aan de produkten en produktseries, maar alleen indien men oog
heeft gekregen voor de nieuwe oorzaken van die kosten. Kosten dienen
immers nog steeds via de kostenveroorzakers aan de produkten te worden toegerekend. Zeer algemeen gesteld, zijn er twee hoofdgroepen van
kostenveroorzakers: volume en varieteit. Door volume veroorzaakte
kosten zijn oude bekenden. Door varieteit (van organisatie en assortiment) veroorzaakte kosten zitten in
onze oude toerekeningssystemen
verscholen in de rubriek ‘overhead’.
Of die kosten nodig zijn of niet, kan
alleen worden beoordeeld indien zij
eerst zichtbaar zijn gemaakt en vervolgens tegen het licht van de gekozen concurrentiestrategie zijn gehouden.
Strategie, organisatie en kostenpositie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Alleen degene die zijn kosten kent, kan een gefundeerde strategie volgen en een bijbehorende organisatie ontwerpen. Alleen degene
die zijn strategie kent, weet welke
kosten daarvoor gemaakt moeten
worden. Op het terrein van ‘strategic
costing’ staat ons nog heel wat te
wachten.
1035