Ondernemen in de
informatie-economie
T. Huppes
D
e turbulente informatie-economie dwingt ondernemingen tot een strategische
herorientatie, zowel op hetpunt van management en organisatie als van
informatieplanning. De industriele organisatie dient zich te transformeren van
centraal geleid, functioneel verkokerd en bureaucratisch naar een post-industriele
organisatie: decentraal, marktgericht enflexibel. In plaats van het verleden in
systemen na te bouwen, dient de informatieplanning zich te richten op het
ondersteunen van de noodzakelijke bestuurlijk-organisatorische innovatie. Dank
zij de evolutie in de informatie-technologie is dit steeds beter mogelijk. Het einde
van de gecomputeriseerde bureaucratie komt in zicht.
De produktiviteitsparadox
De westerse wereld bevindt zich in een tijdsgewricht van versnelde technologische ontwikkelingen, niet in de laatste plaats dank zij de vooruitgang
op het gebied van de informatietechnologie (IT).
Strikt bewijsbaar is deze stelling niet; het tempo van
de technologische ontwikkeling laat zich – geavanceerde econometrische modellen ten spijt – nog
steeds moeilijk meten. De feiten spreken niettemin
voor zich. De verwerkingscapaciteit van het mainframe uit de jaren vijftig is vergelijkbaar met die van
een eenvoudige zakcomputer tegenwoordig. Gepopulariseerd: vaders die anno 1991 overwegen nun
zoon te verblijden met een speelgoedautootje van
enkele guldens, zouden hem voor hetzelfde luttele
bedrag een Rolls Royce kunnen bieden, indien de
prijs/prestatieverhouding in de automobielindustrie
zich even spectaculair had ontwikkeld als in de computerindustrie.
Ook op softwaregebied is drastisch vooruitgang geboekt, zoals tot uitdrukking komt in gebruiksvriendelijke vierde-generatietalen, expertsystemen, CASE
tools (de automatisering van de automatisering), evenals op het gebied van de telecommunicatie in de
vorm van value added network’s (VAN’s), integrated
services digital network (ISDN), enzovoorts. Samengevat kan niet anders worden geconcludeerd dan dat
het aantal kansen voor produkt- en procesinnovatie
in het bedrijfsleven, c.q. voor verbetering van de produktiviteit in de afgelopen decennia ongekend hoog
is geweest.
Beziet men tegen deze achtergrond de ontwikkeling
van de produktiviteitsgroei in westerse landen, dan
blijkt deze een dramatische, paradoxale daling te
vertonen. Figuur 1 toont de produktiviteitsgroei
voor West-Duitsland en de gehele EG in de periode
1960-1987. In de EG daalde de groei gemiddeld van
4.5% in de jaren zestig tot 1.7% in de jaren tachtig.
De belangrijkste handelspartners van de EG verto-
nen overigens een zelfde trend. In de VS daalde de
groei van 2.6% naar 0.7%, in Japan van 8.8% naar
2.9%.
De geschetste ontwikkeling is uiteraard aan researchinstellingen in binnen- en buitenland niet
ongemerkt voorbijgegaan. Stapels publikaties trachten voor de teruglopende produktiviteitsgroei een
verklaring te geven. Sommige auteurs schrijven de
daling toe aan de verschuiving van economische activiteiten van de industriesector naar de in produktiviteitsgroei achterblijvende dienstensector. Anderen
beschouwen de hoge groeicijfers in de jaren zestig
als een naoorlogs artefact, c.q. als niet representatief voor de economische ontwikkeling op lange
termijn.
Ik ben geneigd de verklaring — althans deels – te
zoeken in de vertraagde aanpassing van onze maatschappelijke instituties aan de turbulente informatieeconomie, meer in het bijzonder in het toegenomen
spanningsveld tussen de onderneming als gecomputeriseerde bureaucratie enerzijds en de daarmee
onverenigbare eisen van haar externe omgeving anderzijds. Vanuit deze invalshoek is de paradox te
verklaren uit een tweetal kernoorzaken.
Ondernemingen die vroeger het voortouw namen in
de westerse technologisch-economische ontwikkeling – de Fortune 500 in de USA, of in het algemeen
grootschalige bedrijven, veelal multinationals – zijn
er de afgelopen decennia onvoldoende in geslaagd
hun bureaucratische structuren aan te passen aan de
sterk toegenomen turbulentie en complexiteit in de
externe omgeving. ‘Thriving on chaos’, in de bewoording van Peters, luidt de nieuwe uitdaging,
waarmee de turbulente informatie-economie hen nu
* De auteur is hoogleraar economische en maatschappelijke aspecten van de informatietechnologie aan de Rijksuniversiteit Groningen.
al geruime tijd confronteert. De succesformule uit
het industriele verleden, gebaseerd op arbeidsdeling, scheiding van leiding en uitvoering en massaproduktie, biedt hierbij weinig houvast. De versnelling van de technologische ontwikkeling dwingt
tot een strategische herorientatie, c.q. tot een transformatie van een centraal geleid, hierarchisch en industrieel type organisatie naar een gedecentraliseerde, flexibele, post-industriele organisatie. Een
TotaalEG
West-Duitsland
in
I960
’68
73
’79
’87
I960
’68
’73 ’79
dergelijke omslag vergt tijd, veel tijd. Ondertussen
blijven talrijke kansen voor produkt- en procesinnovatie onbenut.
De tweede oorzaak van de teruglopende groei is gelegen in de wijze waarop het bedrijfsleven (maar
ook de overheid) de IT in het produktieproces heeft
gei’mplementeerd. Zoals de eerste auto meer weg
had van een gemotoriseerd rijtuig dan van het vervoermiddel waarvan wij ons thans dagelijks bedienen, zo vertoont thans de informatievoorziening in
bedrijven in de eerste plaats het karakter van een gecomputeriseerde bureaucratic. In plaats van bij te
dragen aan bestuurlijk-organisatorische innovatie,
c.q. aan een transformatie tot een post-industriele
organisatie, hebben we onze systemen ontwikkeld
op basis van de historisch gegroeide structuren, c.q.
de bureaucratic als het ware ‘nagebouwd’, waardoor – tegen de achtergrond van de externe veranderingen – de effectiviteit in feite is teruggelopen.
Gezien de recente ontwikkelingen in de IT behoeven we ons hier evenwel geenszins bij neer te leggen. Integendeel, de techniek is inmiddels zover
geevolueerd (intelligente werkstations, netwerken,
gebruiksvriendelijke, z.g. vierde-generatiesoftware),
dat zij de noodzakelijke effectiviteitsverbetering van
organisaties zeer wel kan ondersteunen.
Het belang van beide oorzaken voor strategische besluitvormers wegend, verdient de tweede oorzaak
ongetwijfeld de meeste aandacht. De meeste bedrijven (en overheidsorganisaties) zijn er zich tegenwoordig ter dege van bewust, dat ondernemen in
de jaren negentig een drastische vernieuwing vereist van de historisch gegroeide structuren. De opgestarte reorganisatieprocessen verlopen weliswaar
moeizaam, maar over de richting waarin de organisatie zich dient te ontwikkelen is men het in grote lijnen eens. De bottleneck zit ‘m in het informatiemanagement, meer specifiek: in de strategische
Effectiviteit is, anders dan efficiency (kostenbesparing), een aan tijd en plaats gebonden begrip. De rationalisering van de bedrijfsvoering, waaruit de bureaucratische organisatievorm is voortgekomen, was
ooit een middel bij uitstek om de effectiviteit van bedrijven met sprongen op te voeren. Effectiviteitsverbetering was gebaseerd op het principe van arbeidsdeling, waarvan de merites reeds in 1776 door de
grondlegger van de economische wetenschap,
Adam Smith, in zijn Wealth of nations met indrukwekkend cijfermateriaal werden gestaafd . In het
beroemd geworden voorbeeld van een Schotse speldenfabriek, bleek de produktiviteit van een werknemer door middel van arbeidsdeling te zijn opgevoerd van 20 tot 4800 spelden per mandag. De
ambachtelijke werkomgeving had plaatsgemaakt
voor een fabriek, waarbij werknemers kortcyclische
herhaalarbeid verrichten, gepland en gecoordineerd
door een manager, en resulterend in massaproduktie. Arbeidsdeling en de daaraan gekoppelde scheiding van leiding en uitvoering, annex massaproduktie vormden sindsdien het fundament voor de
lange-termijnontwikkeling van westerse ondernemingen. Toevoegingen a la Taylors ‘scientific management’, in het bijzonder zijn tijd- en bewegingsstudies, stuwden de arbeidsproduktiviteit opnieuw
verder op, maar veroorzaakten geen principiele
koerswijziging. Met enige overdrijving zou men kun-
informatieplanning, die onvoldoende op de nood-
nen stellen, dat Adam Smith tenminste twee eeuwen
zaak tot organisatievernieuwing inspeelt. Ondanks
de koppeling van systeemontwikkeling aan bedrijfsdoelstellingen, zoals tegenwoordig door een aantal
informatieplanningsmethoden wordt voorgestaan,
neemt men de bestaande organisatie nog steeds als
uitgangspunt, en blijft een mogelijke integratie van
informatie- en organisatiemanagement buiten beeld.
Begrijpelijk is dit wel, vergefelijk steeds minder. De
meeste EDP-managers zijn nog van mening dat de
organisatie zich aan de eenmaal opgeleverde systemen dient aan te passen. Van de omvang en richting
van de ‘organisational impact’ zijn zij zich nauwelijks bewust. Laat staan, dat zij de cruciale volgende
stap zetten, waarbij de IT als instrument wordt gehanteerd om bestuurlijk-organisatorische innovatie
te ondersteunen. Het aantal gunstige uitzonderingen neemt niettemin toe. Het zijn deze ‘early innovators’, die door een brug te slaan tussen organisatorische en IT-innovatie, respectievelijk tussen
lang het gelijk aan zijn kant heeft gehad, in de zin
dat arbeidsdeling gedurende het gehele ‘industrietijdperk’ de basis vormde voor de ‘wealth of nations’, c.q. voor de welvaartsverbetering in westerse
landen.
Aan Alvin Toffler komt de eer toe als eerste de effectiviteit van de dan inmiddels ook tot de publieke
sector doorgedrongen bureaucratische organisatievorm principieel ter discussie te stellen . “Each age
produces a form of organization appropriate to its
own tempo. (…) The age of industrialism brought a
quickened tempo to both industrial and organizational life. Indeed, it was precisely for this reason that
bureaucratic forms were needed. (…) In the post-
ESB 12-6-1991
’87
Bron: OECD, Historical Statistics, Parijs, diverse jaargangen.
organisatie- en systeemontwerp, daadwerkelijk bij- Figuur 1. Prodragen aan de effectiviteitsverbetering van hun orga- duktiviteitsgroei van de
nisatie, en naarmate hun aantal toeneemt, uitzicht
bieden op verhoging van de macro-produktiviteits- BRD en de EG,
% bnp/werkgegroei.
tegenbeid,
Op naar een post-industriele organisatie
1. A. Smith, An inquiry into the nature and causes of the
wealth of nations, Clarendon Press, Oxford, 1976.
2. A. Toffler, Future shock. Pan Books, London/Sidney,
1970, biz. 136-143.
1960-1987
Effectiviteitsverbetering in
historiscb
perspectief
industrial society the acceleration has reached so rapid a pace, that even bureaucracy can no longer
keep up. Information surges through society so rapidly, drastic changes in technology come so quickly, that newer, even more instantly responsive forms
of organizations must characterise the future”, aldus
Toffler in zijn nog steeds actuele Future shock uit
1970.
Sindsdien hebben een groot aantal auteurs van voornamelijk Amerikaanse bestsellers zijn boodschap
versterkt en het management in westerse onderne-
mingen doordrongen van het evidente, namelijk dat
hun grootschalige bureaucratieen niet langer zijn opgewassen tegen de onder invloed van de informatisering van economic en samenleving sterk toegenomen marktdynamiek. ‘Reinventing the corporation’:
niets minder dan dat is noodzakelijk, aldus Naisbitt
in zijn gelijknamige boek (1985), wil het Westen
haar dominantie in de wereldeconomie handhaven.
The adaptive corporation (Toffler, 1985), Riding the
waves of change (Morgan, 1986), Thriving on chaos
(Peters, 1987), The coming of the new organization
(Drucker, 1988), aldus de voor zich sprekende boektitels van een aantal spraakmakende managementgoeroes uit de jaren tachtig. De boodschap die ze
uitdragen is in hoge mate gelijkluidend: effectiviteitsverbetering vereist een ‘Umwertung aller Werte’,
c.q. een ombuiging van de (organisatie)ontwikkelingstrends uit het industriele verleden (zie tabel 1).
In de informatie-economie, gekenmerkt door versnelling van de technologische ontwikkeling, verkorting
van produktlevenscycli, globalisering van de concurrentie, en last but not least, branchevervaging (waardoor het aantal concurrenten op onvoorziene momenten sprongsgewijs kan toenemen), dient de centraal
en langs functionele lijnen geleide bureaucratic zich
op te splitsen in dicht bij de markt opererende, op resultaten gestuurde business units (decentralisatie). De
aan het hoofd van deze eenheden staande lijnmanager dient zeggenschap te krijgen over marketing, human resource management, R&D en de financiele
middelen; kortom, zijn business unit dient zoveel mogelijk als zelfstandig bedrijf te functioneren. Intern
dient hij zijn medewerkers aan te spreken op hun
verantwoordelijkheid voor een zo breed mogelijk,
geintegreerd takenpakket, omdat dit en hun arbeidssatisfactie en hun rendement voor de business unit bevordert. Dikwijls is het zelfs mogelijk business units
verder op te delen in ‘work units’ of werkeenheden,
die verantwoordelijk zijn voor het totale afhandelingstraject van produktie of dienstverlening aan een hen
toegewezen klantengroep. Anders dan in het industriele type organisatie kan de klant aldus op maat worden bediend, waarbij hij direct communiceert met
een of enkele werknemers van een werkeenheid in
plaats van met een anonieme, traag reagerende bureaucratic.
Zoals gezegd, een groot aantal tot voor kort nog traditioneel geleide bedrijven tracht tegenwoordig langs
de hierboven geschetste lijnen de bureaucratic terug
te dringen. Veelal gaat het hierbij om niets minder
dan een overlevingsstrategie; op straffe van een afbrokkelend marktaandeel dient de effectiviteit van de
organisatie drastisch te worden verbeterd. Een indrukwekkend voorbeeld in dit verband biedt het prestigieuze Saturnus-project van General Motors, waarbij
het bedrijf vijf miljard dollar investeert in een geheel
nieuwe autofabriek, die het bewijs moet leveren dat
de Amerikaanse automobielindustrie de Japanse concurrentie kan weerstaan. De lopende band, het meest
extreme voorbeeld van arbeidsdeling, en het hieraan
gekoppelde, bij GM extreem hoge aantal managementlagen is vervangen door een op business units
gebaseerde, platte organisatiestructuur, waarbij elk
van de business units verantwoordelijk is voor het
produceren van een klantspecifiek autodeel. ledere
business unit is ondergebracht in een apart gebouw,
verbonden met een geografisch centraal gelegen hal,
waar de autodelen worden geassembleerd. Per business unit zijn de werknemers verdeeld over zoveel
mogelijk verzelfstandigde werkeenheden waarbij ieder van hen in principe alle binnen de eenheid te verrichten taken kan uitvoeren. Het voorbeeld is daarom
zo interessant, omdat in de automobielindustrie, veel
meer dan in andere sectoren, allerlei factoren, zoals
technische ondeelbaarheden en efficiency-overwegingen, zich tegen een dergelijke divisionalisering lijken
te verzetten.
Geslaagde voorbeelden als dat van GM ten spijt, blijken reorganisaties in de praktijk zelden vlot te verlopen. Bij de eerste stap, het identificeren van produktmarktcombinaties (PMC’s), zijn vaak verscheidene
alternatieven mogelijk, waarbij soms het produktcriterium, dan weer het marktcriterium de boventoon
voert. Niet zelden blijven beide invalshoeken naast elkaar gehandhaafd in een weinig effectief, matrix-achtig compromis. De tweede stap, het verzelfstandigen
van al dan niet geclusterde PMC’s tot business units,
stuit zo mogelijk op nog grotere problemen. Gevestigde belangen verzetten zich tegen de decentralisatie
van het naar functies gesplitste management, rond
welke bureaucratische organisaties zich in het verleden hebben verkokerd. Talrijke oneigenlijke argumenten worden in stelling gebracht met als doel de decentralisatie van marketing, personeel, financien, enzovoorts een voortijdig halt toe te roepen. Is niettemin
ook deze hindernis uiteindelijk genomen, dan dient
men zich ten slotte te bezinnen op de kengetallen, op
basis waarvan de strategische top van het bedrijf de
business units dient te besturen. Financiele kengetallen bieden hierbij een voor de hand liggend eerste
houvast, maar verschaffen bij een tot ingrijpen nopende, neerwaartse beweging onvoldoende inzicht in de
oorzaken. Adequate ondersteuning van de strategische besluitvorming vergt veelal een jarenlang zoekproces, waarbij behalve interne ook (vaak sterk wisselende) externe kengetallen op hun merites worden
beoordeeld. Met name in de publieke sector verloopt
dit proces vanwege het ontbreken van de ‘tucht van
de markt’ uiterst moeizaam, zij het dat ook hier, met
name bij de meer uitvoerende overheidsorganen, bemoedigende resultaten worden geboekt .
3. Sociaal en Cultured Planbureau, Doelmatig dienstverlenen: een onderzoek naar deproduktiestructuren van vier
voorzieningen in de kwartaire sector, Den Haag, 1989.
IT en effectiviteit
De vraag is nu op welke wijze de informatievoorziening op de geschetste trendbreuk in de organisatieontwikkeling kan inspelen. Hoe voorkomen we, dat
automatisering leidt tot wat eerder is aangeduid als
de gecomputeriseerde bureaucratic? Hoe verenigen
we het schijnbaar onverenigbare: informatieplanning en organisatievernieuwing? Zeker is, dat de gevestigde planningsmethoden in dit verband weinig
te bieden hebben. Roemrijke, door menig systeemhuis geadopteerde methoden als de critical success
factors (CSF)-analyse van Rockart4 e.a. (MIT) en de
waardeketenbenadering van Porter5 zijn niet voor
dit doel ontwikkeld. Zij stammen dan ook uit een
tijd, begin jaren tachtig, waarin de IT voor de integratie van informatie- en organisatiemanagement
nog nauwelijks aanknopingspunten bood. Evenwel,
met de komst van intelligente, in netwerken geintegreerde werkstations kan de eertijds rijkelijk vroeg
aangekondigde belofte ‘IT for effectiveness’ nu ook
daadwerkelijk worden ingelost. Anders geformuleerd: de IT is inmiddels zover geevolueerd dat de
bijl kan worden gelegd bij de wortel: arbeidsdeling
en de daarmee gepaard gaande horizontale en verticale differentiatie (lees: bureaucratisering) binnen
bedrijven en overheidsinstellingen.
Beperken we ons voorlopig tot het principe. Figuur
2 toont geschematiseerd de dwarsdoorsnede van
het industriele type organisatie, kenmerkend voor
zowel Adam Smith’s speldenfabriek als de lopende
band bij General Motors. Het produktieproces is opgedeeld in een groot aantal volgtijdelijke deelhandelingen, die door een dito aantal werknemers worden verricht. De figuur staat tevens model voor de
werkwijze in de dienstensector; ook in de bank- en
verzekeringswereld en de overheid heeft men de
‘produktie’ conform dit model in deelhandelingen
per werknemer, c.q. per afdeling gesplitst. Voldeed
dit model uitstekend in een relatief stabiele omgeving, waarbij organisaties een zekere macht konden
uitoefenen over de op massagoederen en -diensten
georienteerde markt, thans werkt het contra-produktief.
Figuur 3 toont de meest extreem denkbare tegenpool van het fabrieksmodel, waarbij de arbeidsdeling geheel is opgeheven. De bewerking van fysieke
grondstoffen door verscheidene werknemers, heeft
plaatsgemaakt voor de bewerking van elektronisch
opgeslagen grondstoffen – data – door een ‘informatiewerker’. De per bewerking noodzakelijke machines zijn vervangen door een machine – het werkstation – waarmee de informatiewerker alle bewerkingen nodig voor de totstandkoming van het eindprodukt zelfstandig uitvoert. Anders dan in de industriele organisatie bedient hij de klant desgewenst op
maat. Op marktsignalen kan hij flexibel inspelen
door de mede door hem zelf ontwikkelde applicaties aan de nieuwe situatie aan te passen. Kortom,
zijn TT-gebruikersomgeving’ stelt hem in staat conform het post-industriele organisatiemodel te functioneren.
Aanzetten tot de in figuur 3 gesuggereerde werkwijze treft men in de praktijk op verscheidene plaatsen
aan. Met name in de dienstensector, waar zowel de
input als de output van het produktieproces uit informatie bestaat, ontdekken steeds meer bedrijven
dat de historisch gegroeide arbeidsdeling met de
ESB 12-6-1991
thans beschikbare hard- en software aanzienlijk kan Boven:figuur 2.
Arbeidsdeling in
worden teruggedrongen . De nieuwe samenwerde industriele
king wordt — ontleend aan Piore – wel aangeduid
als flexibele specialisatie: een strategic gericht op
organisatie
vernieuwing en aanpassing aan voortdurend veranderende omstandigheden. We staan niettemin nog
slechts aan het begin. Scott Morton8, rapporterend
over het ambitieuze, door een tiental grote Amerikaanse ondernemingen gesponsorde onderzoekprogramma ‘Management in the 1990’s van het ‘Centre
for information systems research’ (CISR) in Boston
(MIT), formuleert het als volgt: “The challenge for
the IT-community in the next decade is to contribute to a task as big as the technology implementation
task – the task of organizational change”.
Onder: figuur 3.
Informatieplanning: Nolan voorbij
De vraag wat EDP-managers ervan weerhoudt hun
vaak honderden pagina’s tellende, voor raden van
bestuur weinig toegankelijke informatieplannen af
te stemmen op de door dezelfde raden van bestuur
voorgestane organisatievernieuwing, is oversimpli-
cerend met een woord te beantwoorden: systeemintegratie. Wat hen beweegt om systeemintegratie
als het ultieme doel van hun inspanningen te zien,
is in vakjargon mijdende bewoording als volgt toe
te lichten. Bekeken door de bril van de ‘kerninformaticus’ is iedere systeemgebruiker in de eerste
plaats gegevensverwerker. Zijn gegevens deelt hij
met een groot aantal andere gebruikers binnen en
buiten de organisatie. In de niet-geautomatiseerde
uitgangssituatie worden deze gegevens per gebruiker, c.q. per afdeling opgeslagen in kaartenbakken,
4. J.F. Rockart, Chief executives define their own data
needs, Harvard Business Review, jaargang 57, nr. 2, maartapril 1979, biz. 81-93.
5. M.E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York Press, 1985.
6. T. Huppes, Information technology for organisational effectiveness: the challenge for the 1990s, International Journal of Information Resource Management, Jaargang 1, nr.
2, 1990, biz. 4-12.
7. M.J. Piore en C.F. Sabel, The second industrial divide,
possibilities for prosperity, Basic Books, New York, 1984.
8. M.S. Scott Morton, Management in the 1990s: the changing role of information technology, in Proceedings NGI
jaarcongres 1989, NGI, Amsterdam, 1989, biz. 29.
Taakintegratie
in de post-industriele organisatie
Figuur 4. Het
omdraaien
die elkaar vaak sterk overlappen. Immers, gegevens
over personeel, financien, leveranciers, klanten, produkten worden op vrijwel iedere afdeling verwerkt,
c.q. tussen vrijwel alle afdelingen uitgewisseld. Aude in de banktomatisering biedt nu de mogelijkheid deze gegesector
vens in een centraal beheerde ‘corporate database’
te integreren. Deze database vormt de basis voor de
informatievoorziening van de gehele organisatie,
niet alleen ten behoeve van operationele informatiesystemen (OIS), maar in principe ook van managementinformatiesystemen (MIS) en beslissingondersteunende systemen (DSS).
Systeemintegratie als eindfase van geautomatiseerde
informatievoorziening werd voor het eerste gepropageerd door Nolan in zijn veel geciteerde artikel
‘Managing the crisis in dataprocessing’ uit 19799.
Gei’nspireerd door de op dit punt veelbelovende databasemanagementsystemen (DBMS), breidde hij in
dat jaar zijn aanvankelijke ontwikkelingsmodel met
deze fase uit. Centralisatie van het gegevensbeheer
(en het systeembeheer) zou een einde maken aan
de onbeheersbare eilandautomatisering, die een efficiente gegevensuitwisseling in de weg stond. Deze
op zich plausibele gedachtengang, die ook vandaag
nog de informatieplanning in tal van bedrijven en
overheidsinstellingen beheerst, staat evenwel haaks
op de noodzaak tot organisatievernieuwing.
van de informatiepyrami-
De banksector als voorbeeld
Als in geen andere sector, ondervindt de banksector
de gevolgen van het aanstormende informatietijdperk. Niet alleen is de onderlinge concurrentie ongekend toegenomen, tevens leent het primaire bedrijfsproces zich uitstekend voor automatisering. De
elektronificering van het betalingsverkeer sorteert aldus een tweeledig effect. Enerzijds worden banken
geconfronteerd met de noodzaak tot effectiviteitsverbetering, c.q. tot het vergroten van hun markt- en
klantgerichtheid en van hun innovatie- en aanpassingsvermogen. Anderzijds is hun gegevensverwer-
king in een hoog tempo geautomatiseerd, waarbij
een centraal beheerd, ge’integreerd systeem a la Nolan de betalingen afhandelt. De met een dergelijk
systeem behaalde efficiencywinst staat niet ter discussie; de functionaliteit van het systeem ten behoeve van effectiviteitsverbetering des te meer.
Wat de districtskantoren steeds beter beseffen, is dat
de ‘corporate database’ en de daarop gebaseerde ap-
plicaties onvoldoende houvast bieden om de concurrentie een slag voor te blijven. In de eerste plaats
verschaft de ‘corporate database’ onvoldoende inzicht in de specifieke samenstelling van de markt,
waarop het district haar commerciele activiteiten
dient te richten. Districten hebben behoefte aan een
veel rijkere lokale ‘database’, waarop zij als resultaatverantwoordelijke eenheden hun eigen applicaties kunnen ontwikkelen en flexibel op veranderende marktsignalen kunnen inspelen. Daarnaast
beperken de systemen hen in hun handelingsvrijheid, hetgeen met name knelt bij de toenemende
vraag naar maatwerk. Voorts wordt de mogelijke integratie en daarmee de aanpasbaarheid van het primaire proces nog slechts gebrekkig ondersteund.
Ten slotte zijn de systemen veelal ongeschikt voor
het genereren van managementinformatie waarop
de resultaatverantwoordelijke manager adequaat
zou kunnen sturen.
Het spanningsveld tussen centraal systeembeheer a
la Nolan enerzijds en de informatiebehoefte van een
flexibele, marktgerichte bankorganisatie anderzijds
is suggestief te illustreren met de resultaten van een
recent onderzoek naar de automatiseringsfunctie bij
de banken, verricht door de Diebold Research
Group. De hoofdconclusie van het onderzoek – namelijk dat de informatiseringspyramide moet worden omgedraaid, zie figuur 4 — wordt verbeeld met
een geinverteerde driehoek, waarbij het administratieve model plaatsmaakt voor het marktmodel. De figuur spreekt voor zich: nadat in het verleden de administratieve transactieverwerking centraal heeft
gestaan, dient de informatieplanning nu de externe
orientatie van de bank te ondersteunen.
Slot
Zoveel is duidelijk, ondernemen in de informatieeconomie is ‘an alltogether different ballgame’. Het
speelveld ten opzichte van het industriele verleden
is aanzienlijk verruimd. De regels zijn nog niet uitgekristalliseerd en het is de vraag of zij ooit zullen stabiliseren. Niettemin, de praktijk biedt inmiddels
voldoende voorbeelden van succesvolle ‘early innovators’ om de kritische succesfactoren voor de spelers in kaart te brengen. Aan een dergelijke taak
wordt in de vorm van een multiclient-onderzoek
door mijn vakgroep momenteel hard gewerkt. De
deelnemende clienten zijn ABN/AMRO Bank, PTTTelecom, RAET en Unisys. De eerste resultaten van
dat onderzoek dat wordt gesubsidieerd door het Ministerie van Economische Zaken, komen dit najaar
beschikbaar.
T. Huppes
9. R.L. Nolan, R.L., Managing the crises in data processing,
Harvard Business Review, jaargang 57, nr. 2, maart-april
1979, biz. 115-126.
10. T. Huppes, Besturen in de informatiemaatschappij,
Kanttekeningen bij het Overheidsinformatiebeleid, Informatie en informatiebeleid, 1990, nr. 1, biz. 63-70, alsmede
T. Huppes, Een nieuwe visie op overheidsautomatisering,
in: T. Huppes (red.), De overheid op weg naar de informatiemaatschappij: automatisering, de-bureaucratisering &
verbeterde dienstverlening, Stenfert Kroese, Leiden, 1988,
biz. 1-22.