Concurreren met piraten
Aute ur(s ):
Jgersma, P.K. (auteur)
De auteur is ondernemer, hoogleraar aan Universiteit Nyenrode en hoogleraar aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.
Ve rs che ne n in:
ESB, 87e jaargang, nr. 4364, pagina 433, 31 mei 2002 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
mrktw erking
Hoe moeten traditionele luchtvaartmaatschappijen als klm concurreren met lagekostenmaatschappijen als EasyJet? De sleutel is het
optimaliseren van de relatie met de klant.
Luchtvaartmaatschappijen met lage kosten, zoals Ryanair en EasyJet, zijn de afgelopen jaren succesvol met traditionele
luchtvaartmaatschappijen als de klm gaan concurreren. Zij veroveren daarbij, vooralsnog louter op de korte routes van minder dan
duizend kilometer, steeds meer marktterrein. Ryanair is inmiddels in de achtertuin van klm (vliegveld Eindhoven) neergestreken. De
klm-leiding heeft het nakijken. Wat moet een traditionele maatschappij als de klm doen om de concurrentiestrijd op de korte
afstandsroutes met de maatschappijen met lage kosten naar de hand te zetten? Zes concurrentiestrategieën passeren de revue.
Lage tarieven, korte afstanden
Het succes van luchtvaartmaatschappijen met lage kosten is gebaseerd op een eenvoudig principe: het tegen zeer concurrerende
vliegtarieven vervoeren van passagiers over relatief korte afstanden. Alle franje is uit de waardepropositie weggesneden. Opvallend is
dat men geen gebruik maakt van het door traditionele maatschappijen zo veelgeprezen overstapsysteem (‘hub-and-spoke’). In plaats
daarvan hanteert een lagekostenluchtvaartmaatschappij het ‘point-to-point’ vluchtconcept: vliegen van a naar b zonder over te hoeven
stappen. Men gebruikt dikwijls plastic instapkaarten, die opnieuw kunnen worden gebruikt, en vliegt vanaf secundaire luchthavens in
kleine steden en minder drukke kleine luchthavens in grote steden, dan wel in de nabijheid van grote steden. De vliegtuigen van
lagekostenmaatschappijen staan bovendien gemiddeld twintig minuten stil op een vliegveld, tegen gemiddeld 45 minuten bij de
traditionele luchtvaartmaatschappijen. Lagekostenmaatschappijen vliegen vaak met slechts één type vliegtuig. Op die manier profiteert
men van schaalvoordelen, bereikvoordelen (economies of scope) en vaardigheidsvoordelen (economies of skills).
Bedrijfsmodel
De leiding van lagekostenmaatschappijen laat zich inspireren door het afruilvraagstuk tussen het snelle vliegtuig en de comfortabele
auto met veel privacy. Een passagier kiest voor een vliegtuig en niet voor zijn eigen auto vanwege de snelheid. De leiding van lagekostenmaatschappijen zet alle kaarten op snelheid en niet op de daaromheen gedrapeerde franje. Men biedt mobiliteit aan en maakt
daarmee gebruik van de ruimte die er bestaat tussen twee verschillende bedrijfstakken: de luchtvaart en de automobielindustrie. De
snelheid van een vliegtuig wordt aangeboden tegen de prijs van een autorit.
In Europa duurde het aanvankelijk enige tijd voordat de eerste succesvolle lagekostenmaatschappijen de kop opsteken. Op zich is dit
opmerkelijk, omdat in Europa al sinds mensenheugenis vele regionale forensen actief zijn. De regionale luchtvaartmaatschappijen in
Europa zijn echter lange tijd kleine uitvoeringen geweest van hun grote tegenhangers: net zo bureaucratisch en inflexibel als hun grote
broers. Men hanteert in de kern hetzelfde bedrijfsmodel als de nationale, traditionele maatschappijen (‘flag carriers’) en is daarmee niet
echt onderscheidend in het spel van zet en tegenzet. De verschillen tussen bijvoorbeeld Southwest Airlines (de eerste echt succesvolle
lagekostenmaatschappij uit de vs) en Martinair zijn niet van de lucht.
Geen franje
De institutionele omgeving verandert ondertussen in snel tempo. Sinds 1 januari 1993 zijn alle onderlinge luchtlijnen tussen de landen
van de Europese Gemeenschap vrijgegeven. Er wordt vanaf dat moment in Europa ruimte gecreëerd voor het starten van ‘geen franje’maatschappijen. De luchttarieven zijn niet langer ingebed in allerlei monopolistisch getinte bilaterale verdragen tussen nationale
luchtvaartmaatschappijen. Aanvankelijk gebeurt er weinig in Europa, met name omdat het begin van de jaren negentig moeilijke jaren zijn
voor vrijwel alle luchtvaartmaatschappijen. De jaren tijdens en na de Golfoorlog zijn geen vruchtbare voedingsbodem voor
lagekostenmaatschappijen.
Na verloop van tijd beginnen in Europa de eerste klonen van Southwest Airlines actief te worden. EuroBelgian Airlines Express (kortweg
‘eba Express’), Ryanair en EasyJet bijten de spits af, gevolgd door de goedkope dochters van traditionele maatschappijen als Lufthansa,
Alitalia, ba en de klm. Het bedrijfsmodel van Southwest Airlines wordt daarbij in de regel zo nauwkeurig mogelijk gekopieerd.
Gebrek aan flexibiliteit
Het voordeel van de lage-kosstenmaatschappijen is tegelijkertijd hun nadeel: de focus op een zeer specifieke waardepropositie en het
nauwkeurig daaromheen geboetseerde bedrijfsmodel. Een gebrek aan flexibiliteit is dan ook de keerzijde van het lagekosten-model. Het is
bijvoorbeeld moeilijk van een ‘point-to-point’-bedrijfsmodel naar een overstapmodel te migreren. Daar komt nog eens bij dat deze
maatschappijen vaak een sterke, uitgesproken ondernemingscultuur hebben. Het feit dat ze concurreren tegen de gevestigde orde creëert
een enorme samenhang. Dat maakt ze in cultureel opzicht inflexibel. Het overnemen van andere luchtvaartmaatschappijen die
verantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld dure langeafstandsvluchten is voor een lagekostenmaatschappij een hachelijke zaak en daarom
niet aanbevelenswaardig.
Het bedrijfsmodel van Southwest Airlines, Ryanair en EasyJet staat of valt bij lage vliegkosten. Hierbij worden echter de soms majeure
kosten om op een secundair vliegveld te komen door de lagekostenmaatschappijen nadrukkelijk buiten beschouwing gelaten. Voor de
passagier kan dit in absoluut en relatief opzicht een omvangrijke kostenpost zijn, temeer daar de secundaire vliegvelden lang niet altijd
even goed bereikbaar en daarmee duur zijn. De ervaring leert dat kosten na verloop van tijd zelden nog meer naar beneden gaan, maar
eerder omhoog. Voorbeelden hiervan zijn dat vliegtuigen na verloop van tijd moeten worden vervangen en medewerkers ouder en
daarmee duurder worden. Bovendien trekken goedkope vliegvelden de prijzen na verloop van tijd vrijwel zonder uitzondering op en
raken de stijgende kerosineprijzen de lagekostenmaatschappijen vaak harder dan de nationale traditionele maatschappijen die vaak van
efficiëntere, jongere toestellen gebruik maken. Als de kostenvoordelen ten opzichte van de traditionele spelers zullen verdwijnen, ziet het
er slecht voor de lagekostenmaatschappijen uit. De duurzaamheid van het concurrentievoordeel van deze maatschappijen blijft niettemin
opvallend.
Actie is reactie …..
Wat hebben de traditionele luchtvaartmaatschappijen vooralsnog gedaan om het gevaar van de lagekostenmaatschappijen te
beteugelen? De traditionele luchtvaartmaatschappijen zoeken het vooral in wereldomspannende allianties met soortgenoten. Men
probeert in eerste aanleg via allerlei vormen van allianties het eigen overstapsysteem te perfectioneren. Dergelijke allianties hebben de
afgelopen tien jaar overigens zelden de gewenste voordelen gebracht 1. Via dergelijke allianties kon de directe concurrentie met andere
hogekostenmaatschappijen worden aangegaan door simpelweg een directe concurrent via een samenwerkingsverband uit de markt te
nemen. Via dergelijke constructies en ingewikkelde, dichte overstapnetwerken worden vluchten en diensten onder elkaars vlag
aangeboden (het zogenaamde ‘codesharing’). Via dure ‘frequent flyer’ programma’s (waar de klant uiteindelijk voor betaalt) proberen de
traditionele spelers de passagiers aan zich te binden, waardoor de keuzevrijheid van de passagier uiteindelijk in het geding is gekomen.
De voornoemde initiatieven van de traditionele maatschappijen hebben echter geen tot weinig invloed gehad op de kostenkant van de
marge en juist daar zijn de lagekostenmaatschappijen heer en meester.
Kritische massa
De traditionele luchtvaartmaatschappijen kunnen echter moeilijk heen om de lagekostenmaatschappijen, omdat die vooral de
aanvoerfunctie van het overstap-systeem in de war schoppen. Juist daar wordt de concurrentiestrijd op het scherp van de snede
gestreden. De traditionele maatschappijen zijn voor hun intercontinentale vluchten afhankelijk van de aanvoer van passagiers die overal
vandaan moeten komen en naar een gegeven centrale geconcentreerde opstapplaats (‘hub’) moeten worden gevlogen. Iedere traditionele
luchtvaartmaatschappij heeft een kritische massa aan passagiers nodig om van de intercontinentale vluchten – en daarmee de totale
bedrijfsvoering – een succes te maken. Een goed functionerende aanvoerfunctie is dus onontbeerlijk.
Een traditionele maatschappij kan echter op die korte afstanden moeilijk direct concurreren met een lagekostenmaatschappij, omdat de
kostenstructuur inherent ongunstiger is. Daar komt nog eens bij dat de Europese Commissie enige tijd geleden heeft laten weten dat
‘predatory pricing’, het hanteren van een prijsstelling beneden de kostprijs om een nieuwkomer uit de markt te drukken, in de luchtvaart
niet door de mededingingsautoriteiten zal worden goedgekeurd.
Concurrentiestrategie
Hoe moeten traditionele maatschappijen als de klm in de toekomst met lagekostenmaatschappijen gaan concurreren? Een eerste
alternatief voor traditionele maatschappijen als de klm is de kloonstrategie. De ervaring (in met name de vs) leert echter dat de traditionele
spelers veel moeite hebben met het rendabel maken van een lagekostenmodel. Het zogenaamde ‘multibusiness corporation concept’,
waarbij meerdere bedrijven woden geënt op het naast elkaar voeren van verschillende bedrijfsmodellen, is nog niet goed ingevoerd in de
luchtvaartindustrie 2. Multibusiness ondernemingen zien een onderneming als een optelsom van onderdelen die op een competitieve
manier ten opzichte van de concurrentie gepositioneerd moeten worden. De traditionele spelers in de luchtvaart ontberen vooralsnog de
juiste kostenbenadering en de vaardigheden om deze strategie succesvol te maken.
Samenwerking
Een tweede concurrentiestrategie voor traditionele maatschappijen als de klm is samenwerking in plaats van concurrentie met de
lagekostenmaatschappijen. Een lagekostenmaatschappij houdt zich dan vooral bezig met de aanvoerfunctie en het vervoer van de
prijsgevoelige passagier, terwijl de traditionele maatschappij de lange afstanden voor haar rekening neemt. De traditionele nationale
maatschappij is daarmee verzekerd van een goedkope en zekere aanvoerfunctie, terwijl de lagekostenmaatschappij verzekerd is van
passagiers en onderling goed af te spreken faciliteiten en marketingkennis afkomstig van de traditionele maatschappij. Het nadeel van
dergelijke samenwerkingsverbanden is dat de passagier geen bezwaar moet hebben tegen verschillende serviceniveaus. Verder zullen de
vluchtschema’s goed op elkaar afgestemd moeten zijn. Ook zullen beide partijen naar de letter van de overeenkomst moeten leven en zich
na verloop van tijd niet op de werkwijze van de collega-partner moeten werpen.
Dichter netwerk
Een derde door de traditionele spelers te hanteren concurrentiestrategie is grip te krijgen op de capaciteit van kleine vliegvelden. Deze
vliegvelden zullen snel door hun capaciteit heen zijn en als gevolg daarvan niet langer toegankelijk zijn voor lagekostenmaatschappijen.
De traditionele maatschappijen maken hun netwerken dichter en vliegen vanaf meer primaire en secundaire luchthavens op meerdere
bestemmingen. Zij slaan daarmee twee vliegen in één klap: de lagekostenmaatschappijen hebben geen toegang tot een belangrijke bron
van hun concurrentievoordeel (goedkope secundaire vliegvelden) en de passagier heeft op hetzelfde moment keuze uit meerdere
bestemmingen.
Participeren of overnemen
Een vierde concurrentiestrategie is het participeren in dan wel overnemen van bestaande lagekostenmaatschappijen. Hieraan zijn de
nodige risico’s verbonden. Om te beginnen zullen de antitrustautoriteiten met een dergelijke strategie akkoord moeten gaan. Ten tweede
zullen de beide ondernemingen in infrastructureel en cultureel opzicht bij elkaar aan moeten sluiten. Ze zullen elkaar in ieder geval niet af
moeten stoten.
Franchising
Franchising is een vijfde strategie om de concurrentiestrijd met lagekostenmaatschappijen aan te gaan. Dit is een gewaagde strategie,
omdat het uitbesteden van de bulk van de dienstverlening gepaard gaat met risico’s op het terrein van kwaliteit van de dienstverlening,
punctualiteit van de dienstverlening en controle over de franchisenemers. Als het mis gaat in de onderlinge relatie tussen een franchisor
en een franchisee is er slechts één partij die blaam treft: de traditionele nationale luchtvaartmaatschappij. Verschillende traditionele
luchtvaartmaatschappijen laten zich hier echter niet door afschrikken. British Airways was één van de eerste maatschappijen die inzag
dat het product ba aan partijen met een efficiënter bedrijfsmodel kon worden uitbesteed. Die partijen mogen onder meer gebruik maken
van het computerreserveringssysteem van ba. In ruil daarvoor ontvangt ba een van tevoren afgesproken vast bedrag. Op die manier kan
men iets aan de hoge totale kostenvoet doen, zonder dat dit ten koste gaat van de merknaam. In 2000 vervoerden zeven franchisenemers
van ba alleen al bijna 5,5 miljoen passagiers naar honderd bestemmingen 3.
De klant is koning
Een laatste, enigszins voor de hand liggende concurrentiestrategie, is de klant als koning te behandelen. Een passagier moet ook
vandaag de dag nog steeds te vaak blij zijn dat hij of zij met een traditionele maatschappij ‘mag’ vliegen. Gezien het grote aantal
aanbieders is dit een hoogst merkwaardige situatie. Dat vergt een ingrijpende attitudeverandering, een mentale salto mortale. Slechts een
enkele traditionele maatschappij – denk aan Singapore Airlines – weet haar passagiers van de nodige hoogwaardige service te voorzien.
Onderscheidend klantgericht gedrag op dit terrein zal positieve effecten sorteren. De financiële resultaten van Singapore Airlines
spreken wat dat betreft boekdelen.
Toekomst
De sleutel voor een toekomstig duurzaam concurrentievoordeel is de relatie met de klant te optimaliseren. Lagekostenmaatschappijen
maken het vliegen zonder franje tot een ware verademing omdat ze precies doen wat de klant van ze verwacht: geen gedoe, inchecken en
wegwezen. Alle traditionele luchtvaartmaatschappijen lopen in dit kader een risico. President-directeur Van Wijk van de klm heeft het in
zijn interviews vrijwel zonder uitzondering over allianties, ‘global airline systems’, overnames, concurreren, routenetwerken, ‘hubs’,
kerosineprijzen en wat dies meer zij. De klant is in zijn interviews echter in geen velden of wegen te bekennen. Klm bestaat bij de gratie
van klanten. Zo is het in het monopolistische tijdperk van weleer nooit geweest. Echter, het vrijmaken van de luchtvaartmarkten en de
daarmee verband houdende snelle opkomst van professionele, klantgerichte en daardoor zeer succesvolle
lagekostenluchtvaartmaatschappijen geeft eens temeer aan dat het in de toekomst altijd zo zal zijn.
1 Zie voor een nadere behandeling van dit onderwerp: P.K. Jagersma, Global strategy, Inspiration Press, Brussel, 2000.
2 Zie voor een uitleg: P.K. Jagersma (red.),
3 Deze gegevens zijn afkomstig van British
Copyright © 2002 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)