Zelfsturende teams
Aute ur(s ):
Benders, J.G.J.M. (auteur)
Huijgen, F. (auteur)
Pekruhl, U. (auteur)
O’Kelly, K.P. (auteur)
De eerste twee auteurs zijn verbonden aan de Nijmegen Business School, Katholieke Universiteit Nijmegen. Pekruhl werkt b ij het Institut Arbeit
und Technik in Gelsenkirchen. O’Kelly is verbonden aan de European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions te Dub lin.
Ve rs che ne n in:
ESB, 84e jaargang, nr. 4218, pagina 628, 3 september 1999 (datum)
Rubrie k :
Katern Economie in Bedrijf
Tre fw oord(e n):
personeel
In zelfsturende teams krijgen werknemers meer verantwoordelijkheden. De introductie ervan wordt al lang bepleit, maar verloopt
traag.
In velerlei bewoordingen pleiten en pleitten managementgoeroes, consultants, academici, overheids- en vakbondsvertegenwoordigers
en, last but not least, managers voor betrokkenheid van werknemers bij hun werk. Gesteld wordt dat deze betrokkenheid is aangetast
door het aloude streven om de arbeidsverdeling verder op te voeren. Adam Smith wees er in de achttiende eeuw al op dat een hogere
productiviteit gepaard gaat met geestelijke verminking door eenzijdig en vereenvoudigd werk.
Om de geestdodende angel uit de arbeidsdeling te halen, is er al minstens vijftig jaar een roep om ‘zelfsturende teams’ in te voeren 1. Na
decennia van voorzichtig experimenteren, staan zelfsturende teams nu toch echt op de management-agenda. Pas in de jaren negentig
lijken ze op meer dan experimentele schaal te worden toegepast. Maar ondanks een omvangrijke hoeveelheid prescriptieve literatuur is
empirisch onderzoek schaars. Om een beeld te krijgen van de empirie startte de ‘European foundation for the improvement of living and
working conditions’ hier een onderzoek naar. Dat onderzoek gaat over de mogelijkheden die het management op het niveau van
werkplekken verstrekt, om met werknemers te overleggen en om verantwoordelijkheden en bevoegdheden te delegeren aan individuele of
groepen werknemers voor het nemen van beslissingen over het te verrichten werk, de arbeidsorganisatie en de arbeidsomstandigheden.
In het deelrapport Useful but unused Рgroup work in Europe worden de resultaten van een enqu̻te onder Europese managers over
zelfsturende teams gepresenteerd 2. De hier behandelde resultaten gaan in op de mate van toepassing, en motieven en effecten van
zelfsturende teams.
Toepassing
De respondenten is gevraagd naar het aantal kern-werknemers dat in teams werkt alsmede naar een achttal beslisrechten: gebieden
waarover de zeggenschap aan het team is toegewezen. Van een organisatie die op teams gebaseerd is wordt daarbij gesproken wanneer:
» minstens zeventig procent van de kern-werknemers in teams werkt, en
» deze teams over minstens vier beslisrechten beschikten. Hiermee wordt de mate van zelfsturing in kaart gebracht.
Van de onderzochte organisaties voldeed vier procent aan beide criteria. De toepassing van zelfsturende teams is dan ook vooralsnog
beperkt. Wel past hierin de kanttekening dat dit een minimum-schatting is: een aantal respondenten heeft namelijk niet alle vragen
beantwoord. In totaal gaf 36 procent van de respondenten aan enigerlei vorm van zelfsturende teams te gebruiken. In het leeuwendeel
had dit echter betrekking op slechts een beperkt aantal werknemers of was de mate van zelfsturing gering.
Verder bleek een duidelijk patroon aanwezig in de beslisrechten waarover teams beschikten. Deze hebben voornamelijk betrekking op het
verdelen en plannen van werk, en het verbeteren van productieprocessen. In mindere mate worden kwaliteits- en tijdsbewaking en
coördinatie tussen teams gedelegeerd. Het minst nemen teams beslissingen over aanwezigheid en taakroulatie.
Uitgesplitst naar sectoren bleken de non-profit sector (8%) en de dienstverlening (5%) hoger te scoren dan de industrie (3%), bouw (2%)
en handel (1%). De lage score van de industrie is opmerkelijk omdat de literatuur over zelfsturende teams gedomineerd wordt door
studies en voorbeelden uit de industrie.
Motieven
Waarom voert men zelfsturende teams in? Deze vraag is onder meer interessant in het licht van begrippen als humanisering van de
arbeid, werkstructurering en de kwaliteit van de arbeid warme belangstelling van bevlogen wetenschappers. Hoewel ook toen al gewezen
werd op de economische voordelen van ‘semi-autonome taakgroepen’ (de term die destijds in zwang was voor zelfsturende teams), lijkt
het beeld te zijn gaan overheersen dat dergelijke experimenten toen voornamelijk verricht werden om de kwaliteit van de arbeid te
verbeteren. Een enkele geëngageerde werkgever uitgezonderd voerden bedrijven zelfsturende teams alleen maar in om aantrekkelijker te
worden voor schaars beschikbare arbeidskrachten. De later oplopende werkloosheid was de doodsteek voor taakgroepen. Behalve in
Zweden en mogelijk de andere Scandinavische landen bleven taakgroepen een randverschijnsel.
De enquête laat zien dat het beeld medio jaren negentig veranderd is. De respondenten werd gevraagd welke motieven ze hadden om
teams in te voeren. Mogelijke antwoorden (met de bijbehorende score bij ‘team based’ organisaties) waren:
» economische indicatoren zoals kwaliteitsverbetering, doorlooptijdverkorting, kostenreductie en continu verbeteren (83%);
» verbetering van de kwaliteit van de arbeid (81%);
» voorbeelden elders (21%);
» eisen van werknemers en/of hun vertegenwoordigers (13%);
» voldoen aan wetgeving en/of cao-regels (13%).
Economische motieven en kwaliteit van de arbeid worden door de managers het meest genoemd. Uit hier niet weergegeven data blijkt
tevens, dat kwaliteit van de arbeid slechts in aanvulling op economische motieven van belang wordt geacht. Economische motieven
prevaleren. Eisen vanuit wet- en regelgeving c.q. van werknemers zijn van ondergeschikt belang. Opmerkelijk is de toch nog hoge
frequentie van voorbeelden elders: blijkbaar houdt men de ‘concullega’s’ goed in de gaten.
Effecten
De gerapporteerde effecten suggereren dat de managers tevreden kunnen zijn. Gevraagd is naar vier economische prestatie-indicatoren,
afname van verzuim, en ontwikkeling van de werkgelegenheid. Met over de 95 procent scoorde kwaliteitsverbetering veruit het hoogste.
De drie andere indicatoren van economische prestaties scoorden rond de 75 procent. Afname van verzuim rapporteerde ongeveer de
helft van de respondenten. De werkgelegenheid nam in 32 (uitvoerende werknemers) c.q. 44 (leidinggevenden) procent van de vestiging
af.
Nederland in de kop
De populariteit van teams verschilt duidelijk tussen de onderzochte landen. Zweden neemt een koppositie in. Deze is waarschijnlijk voor
een belangrijk deel te verklaren uit de brede aandacht die nieuwe organisatievormen, waaronder semi-autonome taakgroepen, al in de
jaren zeventig in dat land kregen en de voortrekkersrol van de nationale werkgeversvereniging saf daarbij.
Na Zweden blijken teams het meest in Nederland te worden toegepast. Van de Nederlandse respondenten gaf 48 procent aan enige vorm
van team-werk toe te passen, en bij veertien procent daarvan was sprake van een team-based organisatie. Hoewel voor de hoge
Nederlandse score niet slechts één factor verantwoordelijk is, zal de Nederlandse sociotechniek daarin zeker een rol gespeeld hebben 3.
Onder meer geïnspireerd door Zweedse ontwikkelingen, heeft de Nederlandse hoogleraar Ulbo de Sitter in de jaren zeventig en tachtig
het voortouw genomen bij de ontwikkeling van de ‘moderne sociotechniek’. Deze benadrukt de rol van een op markteisen afgestemde
organisatiestructuur, en geeft een uitgebreide set regels voor het ontwerpen daarvan. Kern is het scheppen van een zo eenvoudig
mogelijke organisatie met daarin aantrekkelijke banen. Vaak betekent dat werken in zelfsturende teams. Een goed geschoolde
beroepsbevolking, een nationale waarde als mondigheid en een positief-kritische houding van werknemersvertegenwoordigers maken
het Nederlandse klimaat ook relatief gunstig voor zelfsturende teams.
Nuttig maar onbenut
Maar toch… Hoewel aan zelfsturende teams positieve economische effecten worden toegeschreven en ondanks de relatief gunstige
situatie in Nederland, blijft de vraag waarom teams niet op grotere schaal worden toegepast. Het onderzoek zelf bevat geen gegevens
voor de beantwoording van deze vraag, maar op enkele factoren kan toch worden gewezen. Ten eerste is de invoering van teams geen
sinecure. Functies worden breder met mogelijk consequenties voor de salariëring, extra scholing is vereist, de eisen aan communicatieve
vaardigheden worden hoger, leidinggevenden moeten zich minder directief en meer faciliterend gaan opstellen, kortom: de invoering van
teams is een langdurig proces van organisatieverandering dat niet zonder slag of stoot verloopt. Ten tweede zullen veel managers de kat
uit de boom kijken. Dat ruwweg twintig procent ‘voorbeelden elders’ als motief noemt, spreekt boekdelen. Ten derde zijn natuurlijk niet
alle organisaties geschikt om teams in te voeren: bij een geringe omvang of bij uitstek individuele functies liggen teams niet voor de
hand.
De relatief langzame verspreiding van teams is waarschijnlijk een goede zaak. Overijld invoeren geeft een hoog afbreukrisico. Dat de
respondenten teams zien als goed voor het economische heil van organisaties geeft echter aanleiding te veronderstellen dat verdere
groei in het verschiet ligt
1 D. Buchanan, An eager and enduring embrace: the ongoing rediscovery of a management idea, in: S. Procter en F. Mueller (red.),
Teamworking, Macmillan, Londen, 1999.
2 J. Benders, F. Huijgen, U. Pekruhl en K.P. O’Kelly, Useful but unused; group work in Europe, Office for Official Publications of the
European Communities, Luxemburg, 1999. De enquête werd in 1996 uitgevoerd onder managers in tien Europese landen: Denemarken,
Duitsland, Frankrijk, Ierland, Italië, Nederland, Portugal, Spanje, het Verenigd Koninkrijk en Zweden. Na herweging van de respons zijn
de antwoorden van de deelnemende 5786 managers representatief voor de gemiddelde organisatie -vestiging in de onderzochte landen. In
de vijf grootste landen was de minimum vestigingsgrootte vijftig werknemers, in de kleinere gold de ondergrens van twintig werknemers.
Alle sectoren met uitzondering van de agrarische zijn in het onderzoek meegenomen. De vragen hadden betrekking op kern -werknemers:
degenen die zorg dragen voor primaire proces van de vestiging.
3 Zie P. van Amelsvoort, Een poldermodel voor organisatievernieuwing , ESB dossier, 3 december 1998, blz. D24-D28.
Copyright © 1999 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)