Waar zit de inkoop?
J.G. Wissema
Hoewel de inkoop minder dan marketing, techniek en geldzaken in de schijnwerpers staat, is hij zeker niet de minste onder de functies in een onderneming. Ook inkoop draagt bij aan de concurrentiekracht van een onderneming
en wel op twee manieren.
In de eerste plaats door efficient in te
kopen, dat wil zeggen door een goede
afweging te maken tussen het beperken
van de voorraden en het garanderen
van de beschikbaarheid van artikelen,
en uiteraard door te letten op de prijskaartjes. Men kan dit een operationele
taak noemen en vrijwel de gehele literatuur over de inkoop bestaat uit voorschriften en ervaringen met dit onderwerp. Inkopers plegen te klagen over
hetgebrek aan belangstelling voor hun
vak in de onderneming, met name vanuit het topmanagement. Op een recent
congres werd een organisatieschema
van een onderneming vertoond met ren van een verantwoorde kwaliteit/kosdaarin de inkoop ergens in het vierde tenverhouding bijdraagt aan de concurechelon en een Sherlock Holmes met rentiekracht van de onderneming.
Bestaat de ‘oude’ inkoop dan niet
een vergrootglas die de vraag stelde:
“Where is purchasing?”1 Tot zover is de meer? Nee, die bestaat nog steeds en
klacht van de inkopers echter onge- zal ook blijven bestaan. Maarde inkoop
grond want het is niet de taak van het blijkt qua werkwijze gedifferentieerd te
topmanagement zich gedetailleerd be- zijn, waarbij er ten minste drie inkoop3
zig te houden met alle operationele ta- strategieen zijn :
– standaardprodukten koopt men bij
ken in de onderneming en de inkopers
verscheidene leveranciers (multi
moeten dus niet zeuren.
sourcing) tegen standaardvoorwaarDe laatste tijd dringt het besef door
den met behulp van de machtsstratedat er een tweede en veel belangrijker
gie. Hierbij staan de prijs en de
wijze is waarop de inkoop aan de conmachtsverhoudingen op de meestal
currentiekracht bijdraagt. Een vooroligopolistische inkoopmarkt cenbeeld moge dat duidelijk maken. DAF
traal. Men ‘koopt uit het koffertje’;
Trucks is in staat zijn afnemers te laten
kiezen uit een groot aantal motoren en – aangepaste produkten, dat zijn standaardprodukten in een individuele
versnellingsbakken, om van andere onvariant met bovendien meer of minderdelen niet te spreken. Vroeger zou
der meegeleverde diensten, koopt
men zeggen: wat een verspilling, ga
men bij hooguit twee leveranciers
standaardiseren, dat levert enorme
(dual sourcing) met behulp van de afkostenvoordelen op. De true van DAF is
stemmingsstrategie. Men ‘praat nog
nu dat men zonder kostenverhogingen
even door over de leverancier’;
toch een dergelijke keuze kan aanbieden. Wil een afnemer uit Thailand, om – echter specialties, geheel op maat
ontworpen en geleverde produkten
wat voor barterachtige of politieke redeof diensten, koopt men bij een levenen, een afwijkend type motor, dan is
rancier (single respectievelijk sole
dat in principe zonder vertragingen en
sourcing) met behulp van de samenprijsverhogingen mogelijk. Hiermee onwerkingsstrategie. Hierbij is vaak
derscheidt DAF zich van de concurrensprake van een afhankelijkheid van
tie. De. inkoop maakt het op deze maniet alleen de capaciteit en de benier mogelijk dat de marketing meer optrouwbaarheid van de leverancier,
ties krijgt. De tweede manier waarop de
maar tevens van diens kennis. De
inkoop dus bijdraagt aan de concurrenontwikkeling van een vliegtuigprotiekracht is het creeren van opties voor
gramma bij Fokker hangt samen met
de marketing.
de ontwikkeling van de vliegtuigmoDoor deze ontwikkeling is de inkoop
tor bij de motorenfabrikant. Er is sprageworden tot een strategische factor in
ke van co-development. (Niet van code onderneming2, dat wil zeggen, een
makership, dat veel misbruikte
factor die anders dan door het realise-
ESB 7-6-1989
woord, want er wordt niet samen geproduceerd. Co-makership bestaat
alleen in joint-ventures.)
De drie strategiesn stellen elk geheel
andere eisen aan de plaats van de inkoop in de onderneming en aan de inkopers en de inkoopmanagers. Het is
voor een onderneming zaak bij elk ingekocht produkt of dienst, de juiste strategie te kiezen. Daaraan blijkt het nogal
eens te schorten: veel te veel inkoop geschiedt op de traditionele wijze, en waar
dat het geval is laat een onderneming
kansen liggen. Kansen in de zin van te
duur, maar vooral kansen in de zin van
opties voor de marketing. De inkoop,
het management van afhankelijkheid, is
een gedifferentieerde professie geworden met een directe relatie naar de ondernemingsstrategie en verdient om die
reden meer aandacht van het topmanagement.
1. Vile Wereldcongres van de International
Federation of Purchasing and Materials Management IFPMM, uitgave Nevie, Nederlandse Vereniging van Inkoop, Leidschendam, Den Haag, mei 1989.
2. Zie ook A.J. van Weele, Inkoop in strategisch perspectief, Samson, Alphen aan den
Rijn, 1988.
3. J.G. Wissema, L. Euser en A.W. Wisse-
ma-Klok, Inkoopmanagement: drie strategieen, Kluwer, Deventer, 1989.
547