Re-engineeren of re-industrialiseren?
De bedrijven maken winst, maar de mensen gaan er
bij duizenden uit. Hoogwaardige sectoren waarvan
men nog kort geleden dacht dat het groeisectoren
zouden zijn, zoals de telecommunicatie en de computerindustrie, lopen voorop met het schrappen van
banen. Het enige dat blijkbaar telt is de produktiviteit
en de ‘bottom line’. De rekensommen zijn dan snel
gemaakt. Onder het motto van ‘lean en mean’ en
‘re-engineering’ wordt zelfs in goed lopende onderdelen gekeken waar het laatste restje vet weggesneden kan worden. Vet betekent hier meestal mensen,
dus arbeidsplaatsen, dus kennis die moeizaam is opgebouwd maar met het grootste gemak buiten de
deur geplaatst wordt.
Wat mij aan deze destructieve herstructuringsstrategie stoort, is ten eerste het korte-termijnperspectief
waarin alleen de winst telt en niet of nauwelijks het
creëeren van nieuwe mogelijkheden voor produktieve output. Het is geen geheim dat de top van ondernemingen veelal weinig zicht heeft op de toekomst,
en dat de waan van alledag de agenda bepaalt. Initiatieven voor echte vernieuwing en verandering
komen er dus niet op voor.
Ten tweede stoor ik mij aan het hiërarchische
karakter van dergelijke ‘re-engineering’-trajecten.
Terwijl de top meestal weinig zicht heeft op de feitelijke gang van zaken op de werkvloer, wordt de
strategie toch uitgestippeld zonder betrokkenheid
van de mensen die de kennis hebben en die het
moeten uitvoeren. Juist het lange-termijnperspectief
kan door jonge mensen in de onderneming verrassend geschetst worden, maar meestal worden zij niet
gehoord door de directie of komen ze niet door de
stroperige kleilaag van subtoppers heen!.
Ten derde erger ik mij aan de redenering dat men
denkt meer winst te kunnen maken door meer van
hetzelfde telkens ietsje beter te gaan doen. In de jaren vijftig was deze strategie nog te billijken, maar in
de jaren negentig is een onderneming met een strategie louter gebaseerd op verbeteringsinnovaties
zo
ingepakt door op de loer liggende concurrenten.
De enige reden die ik kan verzinnen waarom
toch zoveel directies en adviesbureaus dergelijke
vermageringsrecepten
volgen, is dat ze voor het topmanagement zelf op de korte termijn winst beloven
en weinig risico’s lijken in te houden. Dat er ondertussen een uitholling van de produktieve basis plaatsvindt, is van nationale zorg en dus uit het gezichtsveld. Wil Nederland nog een perspectief van groei in
de industriële sector en de zakelijke dienstverlening
openhouden, dan zullen economen en verlichte adviseurs moeten ageren tegen het kaalsnoeien van
bedrijven. Uithongeringsstrategieën
lopen tenslotte
meestal fataal af.
Tegenover het snoeien zal geschetst moeten worden hoe bedrijven duurzaam kunnen groeien door
systematisch te werken aan nieuwe produkten, nieuwe diensten en milieubewuste procesvoering. Op dit
ESB 16-11-1994
punt scoren adviesbureaus doorgaans een stuk minder dan op het
gebied van kaalslag. De ideeën
voor produktvernieuwing
of procesverbetering, zijn meestal een vertraagde vertaalslag van ideeën van
de mensen uit het bedrijf zelf. De
externe adviseur maakt simpelweg
een ronde door het bedrijf en zet
de bevindingen op papier. Dit proces kan natuurlijk veel meer geïntegreerd worden in de dagelijkse
bedrijfsvoering. Dan komen suggesties sneller naar boven. Bovendien
groeit de creativiteit in het bedrijf
wanneer het management de medewerkers hierop aanstuurt. Niet om
AJ.M. Roobeek
de volgende bezuinigingsronde door te komen,
maar om nieuwe produkten te verzinnen waarmee
het bedrijf de concurrentiepositie kan versterken. Stimulerend leiderschap, gemotiveerde medewerkers,
en nieuwe kwalitatief hoogwaardige produkten die
elke milieu toets kunnen doorstaan, dat is waar Nederland de komende jaren sterk in moet worden. Anders
zitten we hier straks weer met een stelletje renteniers
en een hele grote groep kanslozen. ‘No future’ wordt
dan een multi-generatiebegrip.
Ik moet er niet aan denken, dat het die kant uit
zou gaan. Het hoeft ook helemaal niet. Want in mijn
ogen is Nederland het meest ideale laboratoriumland, waar geëxperimenteerd kan worden met nieuwe vormen van outputgericht technologie- en innovatiemanagement, een nieuwe type leiderschap, en
nieuwe vormen van efficiënt en democratisch meebeslissen. Kortom, Nederland kan dè experimenteertuin worden voor nieuw management. Niet voor
niets proberen buitenlandse bedrijven bij hun Nederlandse dochters vernieuwingen het eerste uit. Maar
ook de voorhoede van vernieuwingsgezinde
Nederlandse topmanagers ziet steeds meer dat het roer om
moet. Steeds vaker blijft het gelukkig niet steken in
mooie woorden, maar wordt het woord bij de daad
gevoegd. Centraal staat daarbij het besef dat vernieuwingen en veranderingen alleen tot stand komen
wanneer je mensen uit alle lagen erbij betrekt. Belangrijke supporters daarbij zijn de centrale ondernemingsraden, die met beter gekwalificeerde mensen
zeer goed in staat zijn om op professionele wijze
mede vorm te geven aan strategie en implementatie.
Nederland kan volledig gere-industrialiseerd de
2Iste eeuw ingaan. Maar dan moet het motto nu zijn:
niet snijden en hakken, maar kweken, zorgen, voeden. En laat dan die duizend bloemen maar bloeien!
1. P.G.W. Jansen en A.J.M. Roobeek, Angst en arrogantie.
Over de ‘folie à deux’ in de hofcultuur van organisaties,
Holland Management Review, jg. 40, nr. 40, september
1994, blz. 30-40.
1031