J.E. Andriessen
Meten is weten
Een van de leuzen, gebruikt bij wat
thans de wereld rondgaat onder verschillende namen zoals statistische
kwaliteitsbeheersing 1), totale kwaliteitscontrole, ,,just in time”, of wel:
management en arbeid nieuwe stijl
(MANS), is het aloude ,,meten is weten”. Dit houdt in dat een meer systematische informatie over wat er precies in een produktieproces gebeurt,
de efficiency reeds sterk kan bevorderen. In een onderneming bestaan er in
wezen twee informatielagen: de leiding werkt en denkt in guldens, terwijl
de fabrieksvloer in hoofdzaak met
kwantiteiten bezig is. Weliswaar
wordt het een driftig vertaald in het
andere, maar er is toch onvoldoende
wisselwerking tussen deze twee cijferstromen. Dit kan onaangename
consequenties hebben, zoals b.v. tegenstrijdige doelstellingen in de onderneming, te late correctie van fouten
en misverstanden in de communicatie.
Het oplossen van dit informatieprobleem is een van de centrale doelstellingen van de statistische kwaliteitsbeheersing. Middelen daartoe zijn het leren gebruiken van doorgaans eenvoudige statistische methoden, het systematisch beschrijven van alles wat er
goed of slecht gaat in een bepaald proces en het in samenwerking oplossen
van allerlei problemen. Kort gesteld,
het is een samenspel van registreren en
participeren. Pas als je iets kunt meten, kun je het gezamenlijk besturen.
Ofschoon de aanloop niet zo eenvoudig is — mensen moeten worden
overtuigd, getraind en geleerd hoe
men op elkaar kan inspelen – leidt de
feitelijke toepassing van het systeem
soms tot vrij grote en snelle successen.
Dit is gebleken in een aantal Nederlandse fabrieken van ons concern. In
een daarvan is de doelstelling om in
ESB 22-8-1984
twee jaar tijds de efficiency te verhogen van onder de 60% tot 80%. Dit
laatste is nog niet bereikt, maar de
aanzet is er wel en de twee jaar zijn nog
niet om. Er verschenen overal statistieken, van eenvoudige turfstaten
tot meer ingewikkelde flow charts en
visgraat-diagrammen. De mensen
raakten gei’nteresseerd in cijfers, zagen hoe omsteltijden, kwaliteitsvariaties, uitschot e.d. konden worden teruggebracht, kortom werden meer betrokken bij hun werk. In kleinere
groepen, een soort kwaliteitskringen,
worden specifieke problemen aangepakt en het blijkt dat zelfs taalbarrieres met cijfers zijn te doorbreken,
want een kring bestaat louter uit buitenlanders. In een grote overlegvergadering van ondernemingsraden rapporteerden de werknemers zelf over de
voortgang, allerlei staten en diagrammen verschenen aan de muur en na elk
succesverhaal klonk er applaus — een
bijna Japanse toestand. Het blijkt dus
ook in Nederland te kunnen; meten
bevordert het weten en schept een atmosfeer van wederzijds begrip. Zelf
kreeg ik de indruk dat de betrokken
ondernemingsraden nu eindelijk een
probleem bij de kop hadden waar ze
met plezier de tanden inzetten en dat
meer aansprak dan allerlei abstracte
onderwerpen, waar de wet zo vaag en
ingewikkeld over doet.
Betekent dit, dat we spoedig overspoeld zullen worden met deze nieuwe
stijl van samenwerking tussen management en arbeid? Ik hoop van wel,
maar ik weet het niet. Men mag het hopen, omdat deze wijze van werken ongelooflijk veel mogelijkheden schept
om onze enigszins verlepte industrie
wat op te peppen. Of het lukt, hangt
echter van veel factoren af. Nodig is
dat alle betrokken werknemers zich er-
van bewust zijn dat het bedrijf als het
ware met de rug tegen de muur staat en
dat de produktiviteit omhoog moet
om te overleven. Vereist is ook dat
voor de samenwerking reeds een zekere infrastructuur aanwezig is, b.v.
doordat er al enige tijd gericht getraind en geoefend is en mogelijk met
kwaliteitskringen e.d. is geexperimenteerd. Ook moet men niet te ingewikkeld beginnen of in onoverzichtelijke
situaties, doch vooral daar waar een
goede kans op scoren bestaat. Voorts
is het systeem absoluut niet geschikt
als voorportaal voor een reorganisatie. Ten slotte moet de leiding een zekere drift en bezetenheid hebben om
de gedachte ingang te doen vinden, tegen allerlei beter weten in, zoals: het is
oude wijn in nieuwe zakken, de vakverenigingen zullen wel tegen zijn, mensen zijn niet gei’nteresseerd in cijfertjes, dit soort samenwerking lukt toch
niet. Weerstanden zijn er genoeg.
Doch meten is weten mag dan een
oude leuze zijn, in combinatie met een
moderne en praktische vorm van participatie kan het bedrijfsleven er wel
wat mee doen.
1) Vergelijk ESB, 24 augustus 1983, biz.
744-747.
759