99
Management Development” en
Assessment Centers”
9Y
PROF. DR. G. B. J. BOMERS*
–
TH. H. HOMAN**
Scholing, vorming en training van (toekomstige) managers genieten in het bedrijfsleven grote
belangstelling. In de huidige praktijk van de ,,management development” wordt echter veel geld
weggegooid, doordat onvoldoende wordt uitgegaan van de specifieke trainingsbehoeften
van managers. In dit artikel wordt uiteengezet hoe met behulp van de z.g.
,,assessment centerH-methodiek het vaststellen van de behoefte aan specifieke
managementtraining kan worden verbeterd en de effectiviteit van de trainingen kan worden
verhoogd. Bij deze methodiek gaat het in het bijzonder om het beoordelen van het
gedrag van deelnemers in groepssituaties en ,,levensechte” simulaties.
Inleiding
,,Management development” (MD) maakt, gerekend naar
de belangstelling die het geniet, gouden tijden door. De
voortdurend toenemende complexiteit en turbulentie van de
maatschappij vragen een steeds grotere managementcapaciteit in kwantitatieve zowel als kwalitatieve zin. Een van de
meest gebruikelijke wijzen waarop organisaties hun managementcapaciteit trachten te verhogen is d.m.v. MDcursussen
en -trainingen, die zowel intern als extern kunnen worden
gegeven. De term ,,management development” wordt hier
opgevat als het totaal van scholings-, trainings- en vormingsactiviteiten waaraan organisaties hun managers en/of toekomstige managers laten deelnemen ter verhoging van hun
effectiviteit.
Hoewel steeds meer organisaties de vorming, scholing en
training van managers serieus en systematisch ter hand
nemen, zijn er toch gegronde redenenen om a a n het nut van
vele MD-programma’s, zoals ze nu worden toegepast, te
twijfelen. In dit artikel zullen we eerst beknopt ingaan o p een
aantal veel voorkomende tekortkomingen van MD-programma’s. Daarna volgt een bespreking van het gebruik van
,,assessment centers” (AC’s) als hulpmiddel bij MD. Ten
slotte zal worden ingegaan op de vraag in hoeverre het
gebruik van AC’s mogelijkheden biedt o m de gesignaleerde
tekortkomingen te ondervangen waarbij bovendien de problemen worden besproken die zich daarbij kunnen voordoen.
Tekortkomingen in de toepassing van M D
Alvorens over te gaan tot het aangeven van tekortkomingen is het wellicht nuttig eerst kort te beschrijven welke
stappen idealiter dienen te worden genomen voor het opzetten
van doeltreffende MD-activiteiten.
Uitgangspunt is meestal de verwachting, dat met M D een
betere overeenstemming wordt bereikt tussen enerzijds de
kennis, vaardigheden en capaciteiten van de organisatieleden
en anderzijds de eisen die de (aanstaande) managementfunctie
aan hen stelt. M D heeft geen zin wanneer er niet sprake is van
identificeerbare trainingsbehoeften. Identificatie van trainingsbehoeften dient daarom altijd vooraf te gaan aan concrete trainings- en vormingsactiviteiten. De volgende drie
stappen zijn hierbij noodzakelij k.
Ten eerste is een inventarisatie vereist van de benodigde
capaciteiten en vaardigheden o m de betrokken management-
functie effectief te kunnen vervullen; een inventarisatie derhalve van het voor de functie vereiste gedrag. Als tweede stap
moet men zich een nauwkeurig bseld vormen van de reeds
aanwezige capaciteiten en vaardigheden van de aanstaande
cursist. M.a.w. men dient zich te vergewissen van het feitelijke
gedragsrepertoire waarover iemand beschikt. Door nu -en
dat is de derde stap – het gewenste gedrag en het feitelijke
gedrag tegenover elkaar te plaatsen, is men in staat de
gebieden waarop iemand te kort schiet te identificeren. De
inventarisatie van iemands tekortkomingen is tegelijkertijd
een identificatie van iemands ontwikkelings- en trainingsbehoeften.
Wanneer we nu de praktijk bezien, dan blijkt dat veelvuldig
tegen het hierboven geschetste ,,ideaal model” wordt gezondigd. Zelden neemt men de functie expliciet als uitgangspunt
voor het vaststellen van de gedragingen die zullen leiden tot
effectieve functievervulling 1). Hetzelfde geldt t.a.v. de tweede
stap. Veeleer gaat men er impliciet van uit dat de ,,trainingsbehoefte(n)” waarop de geselecteerde cursussen, seminars ein
trainingen zich richten bij de aspirant-cursisten per definitile
aanwezig zijn. McGee en Thayer geven aan deze werkwijze die
toepasselijke term ,,armchair cerebrationV2).
De geringe specificatie en explicitering van individuelie
trainingsbehoeften kan aanleiding geven tot de volgendie
tekortkomingen:
MD-activiteiten worden in uniforme en gestandaardiseer
de vorm toegepast, zonder rekening te houden met feitelij
ke individuele trainingsbehoeften. Het komt in de praktijl
herhaaldelijk voor dat alle managers in een organisatie ii
een bepaalde fase van hun loopbaan een cursus ,,leidingge
ven”, , , M B O , ,,zero base budgeting” enz. krijgen, hoewe
zij in feite meer behoefte zouden hebben aan andersoortig<
trainingen;
men richt zich in een MD-programma eenzijdigop bepaal
de aspecten, zoals bijvoorbeeld vergroting van iemand!
intellectuele capaciteiten en kennis, en gaat voorbij aar
* Hoogleraar Organisatie bij de Stichting Nijenrode, Instituut VOO
Bedrijfskunde te Breukelen.
** Doctoraal-student aan het Interuniversitair Instituut Bedrijfskun
de te Delft.
I ) Michael L. Moore en Philip Dutton, Training needs analyses
review and critique, Academy o Management Review, juli, 1978
f
blz. 542.
2) Idem, blz. 535.
1
concrete vaardigheden en kundigheden. Kennis alleen
echter maakt in deze nog geen macht 3);
de geringe explicitering van trainingsbehoeften kan gemakkelijk leiden tot een oneigenlijk gebruik van MD. Z o
worden MD-programma’s wel toegepast als verkapt belonings- enlof waarderingsinstrument. Ook worden MDprogramma’s gebruikt o m bepaalde organisatieleden eens
op een ,,uitjewte trakteren, of om ze met collega’s buiten de
organisatie in contact te laten treden enz.
Conclusie is dat men mensen vaak naar peperdure cursussen en trainingen stuurt die zij in feite niet of nauwelijks nodig
hebben, terwijl aan andere zaken waaraan wel behoefte zou
kunnen bestaan, geen aandacht wordt besteed. De sleutelvraag die in dit verband moet worden gesteld is: bestaat er dan
geen instrument, methodiek of techniek die kan worden
gebruikt bij de vaststelling van trainingsbehoeften? Een
dergelijke methodiek zou aan twee eisen dienen te voldoen;
enerzijds zou ze een objectieve inventarisatie moeten verschaffen van de gedragseisen die voor effectieve functievemulling nodig zijn en anderzijds zal ze aan het licht moeten
brengen in hoeverre organisatieleden beschikken over de
capaciteiten en vaardigheden die ze voor de functie nodig
hebben.
Weliswaar zijn er in de loop der jaren talloze psychologische tests voor prestatieniveaus en gedragswijzen ontwikkeld,
zoals intelligentie-, attitude- en persoonlijkheidstests, en ook
tests voor specifieke factoren als geheugen en concentratievermogen. Voor het vaststellen van individuele trainingsbehoeften hebben deze ,,traditionelewtests echter het grote nadeel
dat ze zijn gestandaardiseerd en daarom de specifieke afstemming op de te onderzoeken functie en de daarvoor specifieke
vereiste vaardigheden en capaciteiten missen 4).
In dit artikel zullen we de vrij recentelijk ontwikkelde
,,assessment centerw-methodiek onder de loep nemen om na te
gaan in hoeverre deze methodiek mogelijkheden biedt voor de
vaststelling van individuele trainingsbehoeften.
,,Assessment center” als MD-instrument
De ,,asSessment center” (AC)-methodiek werd in eerste
instantie ontwikkeld als hulpmiddel bij promotiebeslissingen;
geleidelijk wordt de AC-methodiek ook steeds meer gebruikt
voor wervings- en selectiedoeleinden.
Een AC is te identificeren als een ,,testprogrammaw dat
bestaat uit een verzameling van individuele activiteiten,
groepsactiviteiten, psychologische tests en oefeningen, waarbii kandidaten worden geobserveerd door een team van
beoordelaars; de waarnemingen van de beoordelaars vormen
met de testgegevens de basis voor een oordeel over de mate
waarin elke kandidaat beschikt over de eigenschappen, capaciteiten en het gedragsrepertoire, die essentieel worden geacht
voor de effectieve vervulling van een bepaalde functie 5).
We zullen hier niet stilstaan bij de inhoudelijke aspecten
van de meer traditionele psychologische tests die deel uitmaken van de AC-procedure; de blik zal met name o p het andere
deel van de AC-procedure gericht zijn, namelij k o p de situationele oefeningen en activiteiten. Alvorens kort in te gaan op
het karakteristieke verschil tussen de oefeningen en activiteiten en de ,,traditionelew tests, vragen we eerst aandacht voor
twee elementen uit de AC-definitie, namelijk dat ,,asSessment” enerzijds door groepen en anderzijds in groepen
geschiedt. Het uiteindelijke oordeel over iemands kwaliteiten,
vaardigheden enz. wordt bij de AC-methodiek gegeven door
een team van beoordelaars (ook wel ,,assessoren” genoemd).
Ook bij sommige bestaande testtechnieken komen wel teambeoordelingen voor, maar het is kenmerkend voor het A C dat
de assessoren managers zijn uit de eigen organisatie. Deze
managers komen doorgaans uit hogere hiërarchische niveaus
dan de deelnemers aan het AC, zodat ze een goed beeld
kunnen hebben vande functie waarvoor men test. Het werken
met een beoordelaarsteam kan bovendien de objectiviteit van
ESB 11-6-1980
de oordeelsvorming bevorderen. Assessment in groepen (van
ca. 12personen) maakt het mogelijk om sociale vaardigheden,
inter- en intragroepsprocessen te observeren 6).
Wat is nu het karakteristieke verschil tussen de AC-methodiek en de traditionele beoordelingstechnieken? Globaal
gesteld richten de traditionele tests zich veelal o p de vanabelen die van invloed zijn op het gedrag, zoals persoonlij kheidskenmerken en eigenschappen. De oefeningen en activiteiten
uit de AC-methodiek zijn daarentegen in de eerste plaats
gericht o p het toetsenvangedragzèlf. Dit is misschien het best
te illustreren door een korte beschrijving te geven van de opzet
en werking van een AC. De volgende fasen zijn hierbij te
onderscheiden:
1. analyse van de functie;
2. bepaling van gewenst gedrag;
3. selectie en samenstelling van een pakket van oefeningen
en tests;
4. uitvoering van de tests onder observatie van assessoren;
5. evaluatie van gedrag;
6. terugkoppeling.
Fase 1 houdt in dat men nauwkeurige analyse maakt van de
functie, waarvoor men test, waarbij men probeert alle taken
vast te stellen, die behoren bij de betreffende functie (b.v. het
leiden van vergaderingen, het voeren van sollicitatie- of
beoordelingsgesprekken, het dicteren van moeilijke brieven,
het te woord staan van lastige cliënten, het nemen van
belangrijke beslissingen enz.). De gegevens hiervoor kunnen
komen uit vragenlijsten en interviews met mensen uit de eigen
organisatie die de betreffende functie daadwerkelijk vervullen
en hun superieuren.
De tweede fase is het per taak bepalen van het gedrag dat
noodzakelijk is om de taak effectief te kunnen vervullen. Men
onderschrijft iedere taak in termen van een sene gewenste
gedragingen, dus bijvoorbeeld: tijdens het leiden van een
vergadering moet hij / zij organiseren, creatief zij n, kunnen
plannen. Ieder type gedrag wordt hierbij zo nauwkeurig
mogelijk omschreven (n.b. er wordt dus alleen o p het manifeste gedrag gelet!). De onderzoekmethode die men veelal in deze
fase gebruikt is de zogeheten ,,critical incidentsW-methode7).
De per taak gespecificeerde gewenste gedragingen leveren te
zamen een totaalbeeld op van het gedrag dat vereist is voor
effectieve functievervulling.
In de derde fase, de feitelijke opzet van het AC, gaat het om
de selectie en samenstelling van een pakket oefeningen, tests,
opdrachten en simulaties die zo goed mogelijk aansluiten bij
de belangrijkste taken van de functie. De achterliggende
gedachte is dat het best kan worden vastgesteld of een
kandidaat over bepaalde vaardigheden en bekwaamheden
beschikt door zijn feitelijke gedrag te observeren in probleemsituaties die zoveel mogelijk overeenkomen met de reële
werksituatie. Met andere woorden, men let erop of iemand
tijdens het praktische gedeelte van het rijexamen correct
voorrang verleent; of, dat iemand de schoolslag voldoende
beheerst tijdens het diplomazwemmen. Dergelijke situaties
gebruikt men ook in AC’S, zoals b.v. de ,,in basket exercise”,
groepsdiscussies zonder leider; gefingeerde sollicitatiegesprekken, ,,angry customer calls” enz. 8).
Tijdens de simulaties en oefeningen, fase 4, worden de
kandidaten geobserveerd door een team van beoordelaars.
3) Dr. H.P. Meppelink, Veel management-onderwijs schijnonderwijs?, Inrermediair. 24 december, 1971, blz. 5.
4) Zie ook G. B. J. Bomers en Th. H. Homan, Assessment centers,
Intermediair. I december 1978, blz. I.
5) Idem, blz. 1.
6) Idem, blz. 3.
7) Deze houdt in dat getrainde observatoren het gedrag van managers
tijdens hun dagelijkse werkzaamheden observeren en optekenen.
Men identificeert dan specifiek de gedragingen die essentieel zijn voor
effectieve taakvervulling.
8) Bomers en Homan, t.a.p., blz. 7.
Deze beoordelaars hebben tot taak om het feitelij k gedrag van
de kandidaten te observeren. Daarom wordt het gedrag
geclassificeerd naar gedragscategorieën (let wel: niet gèinterpreteerd, zoals bij de traditionele psychologische tests). Men
gaat het gedrag benoemen, zoals ,,dat gedrag is organiserend”, ,,dat is planningsgedrag” enz. Op deze wijze verkrijgt
men een inventarisatie van het feitelijke gedrag, zoals de
kandidaat dat ook in de reële arbeidssituatie zal vertonen.
De volgende fase ( 5 ) betreft de vergelijking en de evaluatie
van het feitelijke gedrag ten opzichte van het gewenste gedrag.
De ,,groottew van de gedragsdiscrepantie tussen het feitelijk
gedrag en het gewenst gedrag is maatgevend voor het al dan
niet geschikt zijn voor de functie.
In de zesde fase eindigt het proces met het terugkoppelen
van de individuele uitkomsten op de kandidaten. Deze ,,feedback” houdt in dat men de kandidaten een beeld geeft van de
sterke en zwakke kanten van hun gedrag. Er wordt niet
ingegaan op de achterliggende factoren en motieven van
gedrag, zoals dit bij vele traditionele tests wel het geval is.
Samengevat geldt dat voor elke taak binnen de gegeven
functie een aantal specifieke gedragingen is aan te wijzen die
de mate van succes of mislukking bij de aanpak van de
verschillende taken bepalen. Door yen persoon door middel
van een AC te confronteren met gesimuleerde ,,real life
situations” is na te gaan in hoeverre het feitelijke gedragsrepertoire van een persoon al dan niet toereikend is voor
effectieve functievervulling 9). We willen in dit verband
benadrukken dat naast de bovenbeschreven situationele
oefeningen en activiteiten ook de traditionele psychologische
tests deel uitmaken van de AC-methodiek. Juist doordat de
AC-methodiek deze bestaande testtechnieken aanvult met
systematische observatie van ,,real-lifeW-simulaties,
kan het
beeld van iemands gedrag nauwkeuriger en vollediger zijn.
AC’S werden en worden primair voor promotie-en selectiedoeleinden gebruik. Onlangs is de methodiek ook toepasbaar
gemaakt voor de vroege identificatie van managementpotentieel. En vooral de laatste jaren heeft men de methodiek
,,ontdekt9′ als belangrijk hulpmiddel in ,,management development”. Zo startte AT&T (American Telephone and Telegraph Company) in 1971 een z.g. ,,Early Identification Program”, opgebouwd uit deelname aan een AC, feedback van
de resultaten van het AC en een gericht MD-programma.
Soortgelijk gebruik van de ,,asSessment center”-methodiek in
combinatie met M D vindt men bij IBM, Ford, Wickes en
Bendix 10).
Het complementaire gebruik van MD en AC’S
Na het voorgaande zal het geen verrassing zijn wanneer we
op de vraag, of het mogelijk is om de effectiviteit van M D
programma’s te verhogen door middel van het complementaire gebruik van AC’S, bevestigend antwoorden. In de eerste
plaats is het AC een belangrijk hulpmiddel bij het vaststellen
van de trainingsbehoeften, op basis waarvan een MD-programma kan worden opgezet en in de tweede plaats bergt het
AC een aantal authentieke leermogelijkheden in zich.
Het feitelijk functioneren van de manager wordt in een AC
op effectiviteit getoetst met als resultaat een beeld van iemands sterke en zwakke zijden, zo goed mogelijk gespecificeerd naar gedragscategorieën. Met de informatie uit het AC
kan een beeld worden verkregen van de soort en hoeveelheid
ontwikkeling die iemand nodig heeft. Hier komt bij dat
deelname aan het AC-proces op zich al in belangrijke mate het
inzicht vergroot van de deelnemers wat hun sterke en zwakke
kanten betreft. De confrontatie met eigen gedrag in gesimuleerde situaties en de feedback over de effectiviteit van
vertoond gedrag zet vaak een ,,ontdooiingsproces” op-gang,
waardoor de kandidaten veelal erg gemotiveerd raken om
bepaalde MD-cursussen te volgen 11). Dit moet als een
bijzonder belangrijk punt worden aangemerkt, daar de aanwezigheid van de motivatie en de wil om op een aantal punten
het functioneren en gedrag te verbeteren een essentiële voorwaarde is voor een goed resultaat van elk trainings- of ontwikkelingsprogramma.
Een ander positief punt is het werken met een groep
kandidaten. Dit maakt het mogelijk de individuele trainingsbehoeften samen te vatten in een ,,training needs audit”, zodat
gemeenschappelijke trainingsbehoeftegebieden van de kandidaten kunnen worden gelokaliseerd. Met behulp van deze
gegevens kunnen de voor M D uitgetrokken middelen doelmatiger worden gealloceerd 12).
De praktijk van het gecombineerde gebruik van AC’S met
M D geeft een onderscheid te zien tussen twee typen programma’s. Dit onderscheid spitst zich met name toe op de specifieke doelstellingen die men nastreeft. Het eerste type is het z.g.
,,identificatie”-programma; het tweede is het ,,diagnostische”
programma 13).
Het eerste type refereert aan programma’s die gericht zijn
op het vroeg ontdekken en ontwikkelen van managementpotentieel. Kandidaten die op basis van de AC-gegevens als
veelbelovend voor bepaalde functies worden aangemerkt,
krijgen dan een specifiek MDprogramma met cursussen,
trainingen enz. om hun sterke kanten verder uit te bouwen.
De diagnostische programma’s zijn algemener van doelstelling. Hier worden kandidaten in het AC getoetst op een breed
scala van gedragingen. Het geheel is zodanig van opzet dat in
de eerste plaats de kandidaten zelf worden geconfronteerd
met hun testresultaten. Meestal wordt dan ook geheel aan de
kandidaat zelf overgelaten of hijlzij van deze informatie
gebruik wil maken om zich gericht verder te vormen en te
ontwikkelen.
Naast het feit dat AC’S kunnen worden gebruikt als hulpmiddel bij het bepalen van de trainingsbehoeften bieden ze
ook trainingsmogelijkheden. Dit geldt voor zowel de kandidaten als voor de assessoren (beoordeelaars). Deelnemers
doen, bijvoorbeeld door de confrontatie met gesimuleerde
praktijksituaties, kennis en inzicht op betreffende aard en
inhoud van de functie en de functie-eisen. Verder kunnen
zaken als bedrijfsspelen, groepsdiscussies, cases enz. leerzaam zijn, voor zover ze in bestaande trainingsbehoeften
voorzien. Bepaalde oefeningen, zoals de ,,in basket exercise”,
worden ook wel los van AC’S als trainingsinstrument gebruikt 14).
Kanttekeningen
Tot slot plaatsen we nog enkele relativerende kanttekeningen bij het gecombineerde gebruik van AC’S en MD.
Eerder in dit artikel werd gesteld dat M D dient te zijn
afgestemd op bestaande trainingsbehoeften. Het bepalen van
de trainingsbehoefte geschiedt, zoals we zagen, door gewenst
en feitelijk gedrag tegenover elkaar te plaatsen. De vraag die
men zich hierbij echter kan stellen is of de discrepantie tussen
gewenst en feitelijk gedrag inderdaad altijd dient te worden
toegeschreven aan een tekort aan kennis en vaardigheden. Er
zijn-nl. tal van factoren – organisatorische omstandigheden,
gebrek aan motivatie – die er de oorzaak van kunnen ziin dat
remand bepaald gewenst gedrag in zijn functie niet vertoont,
terwijl hij er in feite wel toe in staat is.
9) Cabot Jaffee en Fredrik Frank, Assessment centers: premises,
practicalities and projections for the future, Monogemenr Internotionol Review, vol. 18, no. 3, 1978, blz. 46-47.
10) Virginia R. Boehm en David F. Hoyle, Assessment and management development, in: Joseph L. Moses en William C. Byham
(red.), Applying rhe ossessmeni center meihod. New York, Pergamon
Press, 1977, blz. 216-219.
11) William C. Byham, The assessment center as an aid in management development, Training ond Development Journol. december
1971, blz. 12.
12) Idem, blz. 10-1 1.
13) Boehm en Hoyle, t.a.p., blz. 212-215.
14) Bomers en Homan, t.a.p., blz. 3.
De laatste jaren zijn e r veel validiteitsstudies over AC’S
gepubliceerd. Het meeste onderzoek werd gedaan o p het
gebied van de predictieve validiteit. Dergelijk onderzoek
probeert antwoord te geven op de vraag in hoeverre voorspellingen, die met behulp van de AC-methodiek werden gedaan,
naderhand ook daadwerkelijk uitkwamen. Uit dit onderzoek
is duidelijk naar voren gekomen dat de predictieve validiteit
van AC’S belangrijk hoger ligt dan die van de meeste traditionele tests 15).
Een ander aspect is de inhoudelijke validiteit van AC’S. Met
inhoudelijke validiteit wordt bedoeld de mate waarinde in het
AC gebruikte tests, oefeningen en simulaties a a n de werkelijkheid van de betrokken functie gerelateerd zijn. De moeilijkheid hierbij is, dat er in feite niet kan worden gesproken van
een soort universele inhoudelijke validiteit van AC’S. Bij
sommige AC’S zal men zich zeer nauwgezet hebben gebaseerd
op de concrete functie en zeer bewust een inventarisatie
hebben gemaakt van de verschillende functievereisten. Bij
andere daarentegen, zal men dit in veel mindere mate hebben
gedaan, of zich zelfs beperkt hebben tot het selecteren vaneen
min of meer gestandaardiseerd pakket van oefeningen en
tests. De functiegerelateerdheid zou bij dergelijke AC’S wel
eens te wensen kunnen overlaten.
Bovendien bestaat de mogelijkhid dat het in een A C
vastgestelde gewenste gedrag sterk beïnvloed wordt door het
waarden- en normenpatroon dat binnen de organisatie geldt.
Men kan zich afvragen of een ,,goedew kandidaat iemand is
die inderdaad over de vereiste vaardigheden en capaciteiten
beschikt, of iemand die zich erg goed heeft geconformeerd aan
de heersende waarden en normen.
Zoals wij zagen zijn de assessoren mensen uit de eigen
organisatie. Met name bij kleinere organisaties kleeft hieraan
het bezwaar dat de assessoren de kandidaten reeds persoonlijk zullen kennen, hetgeen vanzelfsprekend niet bevorderlijk
is voor de objectiviteit van het oordeel. In de Verenigde Staten
probeert men dit soort situaties te ondervangen door testpsychologen als assessoren in te schakelen. Het voordeel hiervan
is weliswaar dat zij veel ervaring hebben in het observeren en
beoordelen van menselijk gedrag. Ook zal hun kennis van het
gebruik en de toepassing van test-instrumenten groter zijn dan
die van ,,managerwassessoren. Een zeer groot nadeel is echter
dat hun kennis en expertise niet is toegesneden o p de specifieke omstandigheden die gelden in een bepaalde afdeling en in
een bepaalde functie.
De AC-methodiek is vanwege haar arbeidsintensieve karakter een bijzonder dure methodiek. De kosten dienen
derhalve zorgvuldig te worden afgewogen tegen de voordelen.
Bij deze afweging dient bovendien in ogenschouw te worden
genomen, dat de methodiek voor verscheidene doeleinden
(selectie, promotie, loopbaanplanning en MD) te gebruiken
is.
Het gebruik van AC’S in het kader van MD-programma’s
zal zonder twijfel leiden tot een meer gedifferentieerde vraag
naar MD-cursussen. Dit zal dan weer een grotere verscheidenheid in cursusaanbod tot gevolg hebben. De vraag lijkt
gerechtvaardigd of bij de daaruit voortvloeiende kleinschaligheid in de opzet van cursussen de organisatie ervan nog wel
haalbaar is. Hoewel de beantwoording van deze vraag in grote
mate speculatie blijft, zouden we op de volgende twee punten
willen wijzen. Ten eerste lijkt de behoefte aan M D in absolute
zin dermate groot dat zelfs een sterk gedifferentieerde vraag
naar MD-activiteiten ruimte laat voor talloze cursussen van
voldoende schaalgrootte om rendabel te worden georganiseerd, met name voor externe cursussen, waarbij de cursusorganisatoren kunnen putten uit kandidaten van verschillende
organisaties met dezelfde trainingsbehoeften. Ten tweede
staat tegenover de onvermijdelijke kostenverhoging, die
schaalverkleining met zich brengt, een aantal moeilijk meetbare voordelen die het gevolg zijn van grotere doelmatigheid
waarmee M D wordt bedreven. De moeilijke meetbaarheid
van dergelijke voordelen belet een zinvolle kosten-batenanalyse.
Samenvatting
Een goed ,,management developmentw-programma dient
altijd gebaseerd te zijn o p een zorgvuldige inventarisatie van
de trainingsbehoeften van de aspirant-deelnemers. Een MDprogramma is immers alleen effectief wanneer het aan bestaande trainingsbehoeften tegemoet komt. Door het nauwgezet tegenover elkaar zetten van effectief gedrag en feitelijk
gedrag kan de organisatie zich een beeld vormen van de sterke
en zwakke zijden van iemands functioneren. De praktijk van
de M D leert echter dat de hiervoor benodigde systematische
inventarisaties veelal achterwege blijven, met het gevolg dat
.
organisatieleden cursussen, seminars en training& krijgen
voorgeschoteld die zij in feite niet nodighebben, terwiilzij iuist
datgene waaraan ze wel behoefte hebben moeten ontberen.
De ,,asSessment centerymethodiek biedt de mogelijkheid
om deze lacune die de praktijk van de M D laat zien, op te
vullen. De opzet en de verschillende fasen van een AC komen
namelijk sterk overeen met de verschillende stappen die
genomen moeten worden voor een juiste oordeelsvorming
over de sterke en zwakke kanten van iemands functioneren in
een organisatie. Door gebruik te maken van de AC-methodiek legt een organisatie zichzelf als het ware o p o m zich
expliciet te bezinnen o p de aard en omvang der trainingsbehoeften van haar leden. Bovendien biedt de AC-methodiek
voor zowel beoordelaars als deelnemers een aantal authentieke trainingsmogelijkheden.
G.B.J. Bomers
Th.H. Homan
15) Ann Howard, An assessment of assessment centers, Academ.~
of
Management Journal, maart 1974, blz. 120- 127.
693