Kwaliteit van het management
In de laatste twintig jaar zijn er zeker
ook zo’n twintig management-theorieen
ontwikkeld, waarvan sommige praktisch
zijn vergeten en andere nog in voile fleur
hun ronde doen in het congressen-circuit. Praktisch vergeten zijn bij voorbeeld
‘management by objectives’, de ‘T-groepen’, de ‘Y-theorie’ en dergelijke, terwijl
daarentegenover ‘excellence’, de ‘one
minute manager’ en de ‘intrapreneur’
nog volop bijdragen tot de roem en welvaart van hun uitvinders. De korte
levenscyclus van de meeste management-theorieen duidt erop dat veel ervan
een modeverschijnsel zijn, gepaard
gaande met een kortstondig enthousiasme. Maarerzijn natuurlijkaltijd bruikbare
elementen, waarvan een onderneming
een combinatie kan maken, die meer permanent past bij de eigen situatie en
levensstijl.
Daarbij moet worden vooropgesteld
dat de meeste management-filosofieen
niet rechtstreeks de kwaliteit van het management aanpakken. Zij widen veeleer
bepaalde condities scheppen, waardoor
een reeds veronderstelde kwaliteit kan
worden verbeterd.
Hoe kan zo’n ‘mix’ gericht op kwaliteitsverbetering eruit zien? Laat mij een
programma geven dat in de praktijk van
mijn eigen onderneming redelijk succesvol werkt. Het omvat acht punten.
Ten eerste: schep een overzichtelijke
situatie. In dit opzicht was voor ons in
1981 de boodschap van Arthur D. Little
over de ‘business units’ een Godsgeschenk. Na een omvangrijke reorganisatie, gepaard gaande met wat Amerikanen
eufemistisch ‘demassing’ noemen, is nu
de gehele onderneming opgedeeld in
een reeks ‘business units’. De grate
voordelen daarvan zijn dat de ‘businessunit’-manager zijn markt door en door
kent, zich vereenzelvigt met zijn produkt,
het allemaal als ondernemer zelf moet
doen en zonder excuses verantwoordelijk is voor het resultaat. Nadelen zijn er
natuurlijk ook, zoals het domineren van
korte-termijnvisies, een platte organisatie en dus veel werk voor de top en minder carrieremogelijkheden.
Vervolgens: houdt de verbindingslijnen kort. Dit betekent een voorkeur voor
lijn boven staf. Natuurlijk kan het niet helemaal zonder staf, maar de betreffenden
moeten in hun discipline een duidelijk
kennisoverwicht hebben, bij voorkeur
verdiept met ervaring elders in de onderneming.
Als derde punt kan het ‘back to basics’
niet ontbreken. Na veel leergeld ben ik
ervan overtuigd dat alles wat redelijke
uitvinders en onderzoekers bedenken
ook te maken en zelfs te verkopen is, mils
men er maar genoeg mensen en geld
ESB 5-3-1986
J.E. Andriessen
voor inzet. Maar het kan wel verlammend
werken op de rest van de organisatie. De
enige methode is dan ook een rigoureus
mijlpalen-systeem met een onverbiddelijke stop als de volgende geplande afstand niet wordt gehaald.
Als vierde element geldt: tracht je managers mee te krijgen op een eenvoudig
programma van actie. Bij ons was dat de
simpele gedachte dat na een goede tijd
doorgaans een slechte komt, dus moet
nu het huis op orde worden gebracht. Deze leuze is blijkbaar populair geworden,
want ik vond haar later terug in de Economic Outlook van december 1985 van de
OESO (biz. XIV). In ieder geval heeft het
bij ons veel losgemaakt. Oude fabrieken
en kantoren worden vernieuwd, verplaatstof gesplitst, marktsituaties aangepakt, de organisatie verbeterd, kortom er
is zoveel in gang gezet dat we er tijdens
de huidige ‘upswing’ wel niet klaar mee
zullen komen.
Nummer vijf is het volgende: breng iets
in de organisatie, waar praktisch iedereen voor lange tijd de tanden in kan zetten. In dit opzicht hadden wij het geluk in
1983 in de Verenigde Staten aan te (open
tegen de statistische kwaliteitsbeheersing, tegenwoordig aangeduid als ‘Total
Quality Control’, ‘Just in Time’ of
‘MANS’. Twee nauw verbonden elementen in deze wel zeer oude managementfilosofie spreken onze managers geweldig aan. Ten eerste, dat ook buiten het financiele vlak talloze dingen zijn te meten, te registreren en onder controle te
krijgen. En vervolgens dat het systeem
de participatie en inbreng van velen vereist, waarbij bovendien de noodzaak van
verdere training naar voren komt. Onze
versie, aangeduid met ‘Quality and reliability through expertise and teamwork’
(Quartet), blijkt te werken in een reeks
van landen voor zowel produktie- als administratieve processen.
Het zesde punt betreft het geven van
voldoende financiele armslag aan alle
‘business units’, dus het financieren van
alle vaste activa en een deel van het
werkkapitaal met risicodragend kapitaal.
Voor het overige moeten de investeringsbeslissingen en de ‘treasury’ gecentraliseerd blijven.
Vervolgens is het nodig aansporingen
(‘incentives’) in te bouwen als men de
manager wil aanspreken op zijn verantwoordelijkheid voor het resultaat. Dit kan
gebeuren met een eenvoudig systeem,
waarbij de realisatie wordt vergeleken
met het door het management zelf gemaakte budget of lange-termijnplan.
Het laatste punt is wel het moeilijkste,
want verhalen over bedrijfscultuur en de
z.g. ‘shared values’ maken mij altijd wat
nerveus. Toch is het nodig hierover wat
in direct aanspreekbare woorden vast te
leggen en dit zo mogelijk te koppelen aan
een ‘corporate identity’-programma.
Kenners van de management-theorieen zullen in het voorgaande niets
nieuws ontdekken. Hoogstens dat van
een aantal onderdelen een combinatie is
gemaakt, toegesneden op een bepaalde
onderneming en dat het allemaal wel erg
eenvoudig wordt gesteld. Maar het
werkt.
Is ten slotte het verkrijgen van kwaliteit
in het management alleen het scheppen
van een aantal voorwaarden? Of anders
gezegd: de managers zo vrij mogelijk laten in een enigszins geconditioneerde
ruimte? Ja, bijna, maar er komt toch nog
iets bij. Regelmatig moet je met hen in
contact zijn. En ten minste een maal per
jaar moet je de toplaag (zo’n 1 a 2% van
het totaal) stuk voor stuk zorgvuldig beoordelen, hun verdere training en educatie regelen en hun loopbaanmogelijkheden verder plannen. Er is mij wel eens
verteld dat in een ongenoemd, doch zeer
groot concern een manager, verantwoordelijk voor een omzet van zo’n $200
mln., twee maal per jaar voor tien minuten in de Raad van Bestuur mag verschijnen met maximaal 10 dia’s, voorgekookt
door de staf. Zo moet het dus niet!
Dit artikel is een bewerking van een inleiding
op 21 januari 1986 voor het Nederlands Centrum voor Directeuren en Commissarissen.
239