In search of competence?
In 1982 publiceerden Th.J. Peters en R.H. Waterman
hun geruchtmakende boek In search of excellence:
lessons from America’s best-run companies . Zij
hadden een groot aantal succesvolle Amerikaanse
ondernemingen onderzocht en waren tot de conclusie gekomen dat deze ondernemingen acht overeenkomstige trekken vertoonden: a bias for action;
close to the customer; autonomy and entrepreneurship; productivity through people; hands on, value
driven; stick to the knitting; simple form, lean staff;
en simultaneous loose-tight properties. Gezamenlijk
werden deze trekken verheven tot recepten voor
succes onder de noemer ‘back to basics’.
In search of excellence werd een bestseller in de
managementliteratuur. Door vele ondernemingen
werden de lessen ook ter harte genomen. Peters en
Waterman verwierven goeroe-status. Reeds in 1984
verscheen echter in Business Week een artikel met de
veelzeggende titel Who’s excellent now?2. Hierin
werd aangetoond dat 14 van de 43 door Peters en
Waterman als excellent opgevoerde ondernemingen
in 1984 al niet meer aan de criteria voldeden. Bedrijven als Hewlett Packard, Delta Airlines, Levi Strauss,
Eastman Kodak, Atari en Digital Equipment dienden
toen reeds van de lijst te worden geschrapt. Sindsdien zijn Caterpillar, IBM en Wang daar nog bijgekomen. Excellence bleek vaak een tijdelijke eigenschap.
Voor onderzoekers was het een interessante
vraag hoeveel eigenlijk te leren viel van louter succesvolle ondernemingen. Als we de karakteristieken
willen kennen van succesvolle hardlopers zouden
we natuurlijk als onderzoeksgroep alle atleten kunnen nemen die de laatste Olympische finales hebben
gehaald. Wellicht zou dan blijken dat deze groep
gekenmerkt wordt door een uitstekende conditie,
goede trainers, dominante ouders, zetmeelrijke voeding en een leeftijd tussen begin twintig en midden
dertig. Deze trekken zouden zeker discrimineren
tussen de succesvolle atleten en gemiddelde burgers.
Zouden deze karakteristieken de finalisten echter
ook onderscheiden van andere groepen, zoals degenen die zich wel kwalificeerden maar niet de finale
haalden, of de grote groep van marathonlopers en
triatleten ter wereld? Dat is al veel kwestieuzer. De
enige manier om daar achter te komen is door het
systematisch vergelijken van de succesvollen met de
minder of niet-succesvollen. Overigens kan dan blijken dat geheel andere karakteristieken, die in eerste
instantie niet zo opvielen, de doorslag geven voor
succes.
Deze analogic kwam bij mij op bij het lezen van
Hamel en Prahalads Competing for the future?. Ook
zij onderzochten een groep succesvolle ondernemingen en komen op grond daarvan tot aanbevelingen.
Daar zijn op zichzelf behartenswaardige zaken bij.
Zo stellen Hamel en Prahalad (H&P) weer het langetermijnkarakter van strategic centraal door de concurrentie om de vormgeving van de bedrijfstak te bena-
drukken. Werkelijk succesvolle
bedrijven nemen geen genoegen
met een vooraanstaande plaats in
de bedrijfstakstructuur van het moment, maar gaan het gevecht aan
rond de bei’nvloeding van de toekomstige regels van het spel. Daarbij zijn de kerncompetenties van de
onderneming volgens H&P cruciaal.
Die kerncompetenties worden door
succesvolle concerns gekoesterd als
‘bedrijfsbezit’ en worden te gelde
gemaakt in zoveel mogelijk verwante activiteiten. Vanuit een visie op
de toekomstige ontwikkeling van
de bedrijfstak worden ambitieuze
doelen gesteld en wordt met relaH. Schreuder
tief bescheiden middelen gewerkt aan een strategic
die is gebouwd op de kerncompetenties.
Ook Competing for the future zal een bestseller
worden. Daar is ook reden toe. H&P hebben de
schijnwerper gericht op het concept van kerncompetenties en de belangrijke rol daarvan in de strategievorming. Zij bouwen voort op het werk van anderen.
Hun aanbevelingen vormen voor vele weer aansporing om zich een beeld te vormen van mogelijke ontwikkelingsrichtingen van de bedrijfstak. De oproep
om daarbij een ambitieuze eigen koers uit te zetten,
vormen een welkome afwisseling, na de barre tijden
van herstructurering waar vele ondernemingen doorheen hebben moeten gaan.
Toch is ook voorzichtigheid geboden. Bij voorbeeld wanneer ook u bezocht wordt door een consultant die meedeelt dat Porter ‘uit’ is en Hamel en
Prahalad ‘in’. Of dat u zich niet druk moet maken
om concurrentievoordelen, maar slechts om het opbouwen van kerncompetenties. Wellicht kunt u deze
consultant dan de volgende vragen stellen. Zullen de
recepten voor succes op de Olympische spelen van
Atlanta dezelfde zijn als voor die van Barcelona? Als
we alleen situaties onderzoeken waarin spelers de
spelregels hebben kunnen veranderen, komen we
dan niet Vanzelf op de aanbeveling om zoveel mogelijk moeite te doen om de spelregels te veranderen?
Zijn er niet meer gevallen waarin spelers de spelregels niet hebben kunnen veranderen dan gevallen
waarin zij daarin geslaagd zijn?
En als deze sportieve vragen nog niet voldoende
zijn, kunt u wellicht ter sprake brengen dat ook RSV
meende de spelregels van het kolengraven te kunnen veranderen, daar competenties voor te hebben,
er ambitieuze plannen voor heeft opgesteld en met
relatief bescheiden middelen te werk ging.
1. Harper & Row Publishers, New York, 1982.
2. Business Week, 5 november 1984, biz. 46-55.
3. G. Hamel en C.K. Prahalad, Competing for the future,
Harvard Business School Press, Boston, 1994.