Goed voorbeeld werkt beter dan geld
Aute ur(s ):
Hendrikse, G.W.J. (auteur)
Werkzaam b ij de vakgroep Methodologie en Ethiek van de faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam.
Ve rs che ne n in:
ESB, 84e jaargang, nr. 4212, pagina 514, 2 juli 1999 (datum)
Rubrie k :
Uit de vakliteratuur
Tre fw oord(e n):
organisatie
In de rubriek ‘Onderweg’ van NRC Handelsblad zijn het afgelopen jaar topmanagers van Nederlandse bedrijven geïnterviewd in hun
auto met chauffeur. Hieruit bleek dat, ondanks de 36-40 urige werkweek, werkdagen van meer dan twaalf uur gedurende zes dagen
per week geen uitzondering zijn. Voor leidinggevenden van kleinere bedrijven geldt waarschijnlijk hetzelfde. Sommigen geven als
reden voor een dergelijk werkschema dat zij het goede voorbeeld dienen te geven. Waarom geeft men ondergeschikten echter niet
gewoon een financiële prikkel om aanwijzingen van hen op te volgen?
Leiderschap brengt de overdracht van informatie met zich mee. Een leider zou bijvoorbeeld waardevolle informatie kunnen hebben voor
de ondergeschikten met betrekking tot het herschikken van hun activiteiten. Nu is leiderschap een voorbeeld van informele autoriteit wat
inhoudt dat de ondergeschikte zich vrijwillig aansluit bij de leider. Van het vrijwillig volgen van de aanwijzigingen van de leider kan
vanuit een economische optiek echter slechts sprake zijn wanneer het in het belang van de volgers is om dat te doen. Overdracht van
informatie is dus niet voldoende voor de ondergeschikten om tot ander gedrag over te gaan. De leider heeft namelijk een prikkel om de
waarde van de activiteiten ten behoeve van de gezamenlijke productie te overdrijven omdat de inkomsten van de leider worden bepaald
door de activiteiten van alle teamleden gezamenlijk. De overige teamleden laten zich slechts aanzetten tot teamproductie wanneer zij
geloven dat deze informatie waardevol is, dat wil zeggen dat zij er van overtuigd zijn dat er geen sprake is van misleiding.
Hermalin 1 analyseert dit probleem met behulp van de klassieke analyse van teamproductie 2. Hij onderscheidt twee situaties. In de
situatie waarin iedereen alle relevante informatie tot zijn beschikking heeft over de bijdrage van zijn activiteiten aan de totale productie,
dat wil zeggen dat er sprake is van symmetrische informatie, zal elk teamlid een prikkel hebben tot liftersgedrag. Voor elk teamlid geldt
immers dat slechts een deel van de gegenereerde opbrengsten wordt genoten terwijl alle kosten zelf dienen te worden gedragen; de
positieve externe effecten van individuele inspanning worden niet geïnternaliseerd. Vervolgens wordt een situatie met asymmetrische
informatie geanalyseerd. Hierin is alleen de leider op de hoogte van opbrengst van de gezamenlijke productie. Op welke wijze kan hij in
deze situatie de medewerkers tot inspanning aanzetten? Er staan hem twee soorten ‘signaleringsoplossingen’ 3 ten dienste: opoffering en
voorbeeldgedrag. De eerste oplossing houdt het geven van bonussen aan de ondergeschikten in, hetgeen op een geloofwaardige wijze
aangeeft dat het team een productieve koers volgt. De tweede oplossing houdt het stellen van een voorbeeld in, door middel van extra
hard werken. Ook dit is een geloofwaardig signaal want de leider had zijn tijd ook aan iets anders kunnen besteden. In beide gevallen
wordt dus via het signaal geloofwaardig aangegeven dat de leider de betreffende activiteit belangrijk vindt. Merk op dat het signaal
‘bonus/opoffering’ vanuit een welvaartsoptiek inferieur is aan het signaal ‘voorbeeld’. Het eerste signaal is namelijk een overdracht welke
geen directe invloed heeft op het totale surplus. Het verzorgen van de voorbeeldfunctie is daarentegen een productieve actie die direct
tot een stijging van de welvaart leidt.
Verrassend is dat voorbeeldleiderschap in de situatie met asymmetrische informatie in het algemeen tot een hogere teamproductie leidt
dan die bij symmetrische informatie. De reden voor dit resultaat is dat de oplossing ‘voorbeeld geven’ (noodzakelijk bij het verborgeninformatie probleem) tot een dermate grote stijging van de productie leidt dat het verborgen actie-probleem (liftersgedrag) bij
symmetrische informatie ruimschoots wordt gecompenseerd: om de medewerkers te overtuigen werkt de leider harder dan in de
oplossing met symmetrische informatie en daarmee ook harder dan puur op basis van zijn van te voren vastgelegde aandeel in de
opbrengsten zou kunnen worden verwacht. Hierdoor stijgt het relatieve aandeel van de medewerkers zodat ook hun prikkel om zich in te
spannen stijgt. Uiteindelijk is de productie dan groter en is iedereen beter af.
Uit het bovenstaande blijkt dat een belangrijk fenomeen als leiderschap in organisaties met een standaard economische benadering kan
worden geanalyseerd. Tevens sluit het model sluit aan bij sociologische en psychologische inzichten over bijvoorbeeld de legitimering
van leiderschap. Die legitimering ontstaat doordat de leider door het voorbeeld te geven, geloofwaardig kan laten zien dat hiermee de
verborgen informatie correct wordt weerspiegeld. Met deze inzichten vormt het artikel een verdere bijdrage aan de ontwikkeling van
economische organisatie-theorieën, die twintig jaar gelden is ingezet
1 B.E. Hermalin, Toward an economic theory of leadership, leading by example, American Economic Review, 1998, blz. 1188-1206.
2 B.R. Holmström, Moral hazard in teams, Bell Journal of Economics, 1982, blz. 324-340.
3 G.W.J. Hendrikse, Moderne organisatietheorie ën, Academic Service, 1998.
Copyright © 1999 – 2003 Economisch Statistische Berichten ( www.economie.nl)