Globalisering: ideologie of
strategic?
W. Ruigrok en R. van Tulder*
H
oewel er veel over globalisering wordt gesproken, zijn er nog nauwelijks echte
mondiale ondernemingen. Globalisering moet daarom eerder als een strategisch
concept dan als een gerealiseerdpunt warden gezien. De auteurs schetsen twee
rivaliserende globale strategieen. Globalisering is gericht op een wereldwijde
arbeidsdeling binnen de eigen onderneming, terwijl globale lokalisering een
arbeidsdeling tussen verschillende ondernemingen beoogt.
In de jaren tachtig dook in het jargon van het (Internationale) zakenleven een nieuw modewoord op:
globalisering. Bijna elke grote onderneming rept tegenwoordig over ‘globale concurrentie’ of stelt dat
het zelf aan het ‘globaliseren’ is. Met name Japanse
ondernemingen hebben globalisering (in het Nederlands meestal als ‘mondialisering’ aangeduid) tot
strategic voor de jaren negentig verheven, hierin ondersteund door diverse overheidsprogramma’s.
Tussen 1983 en 1989 groeiden de wereldwijde directe buitenlandse investeringen jaarlijks met gemiddeld 28,9%. Japanse ondernemingen registreerden
de hoogste groeicijfers. Tussen 1980 en 1989 zijn de
Japanse directe buitenlandse investeringen verzesvoudigd. Japanse bedrijven zouden thans meer investeren in het buitenland dan hun Amerikaanse tegenvoeters .
Ongeveer tachtig procent van de investeringen was
in de drie geindustrialiseerde regie’s: de Europese
Gemeenschap, de Verenigde Staten en Japan. Tussen 1983 en 1989 namen de wereldwijde exporten
gemiddeld slechts toe met 9,4%. De reden ligt voor
de hand: naarmate ondernemingen zich vestigen op
de belangrijkste afzetmarkten, hoeven zij minder te
exporteren vanuit hun thuisbasis.
De eenwording van de Noordamerikaanse en Europese markten draagt sterk bij tot deze regionalisering van internationale handel. De North American
Free Trade Association integreert niet alleen de Amerikaanse en de Canadese markt, maar beoogt ook
de integratie in dit handelsblok van een goedkoop
produktieplatform in Mexico. Een vergelijkbare verhouding lijkt zich te ontwikkelen tussen de Europese Gemeenschap en Oost-Europa. Daarmee leidt
deze blokvorming ook tot een regionalisering van
de internationale arbeidsdeling.
Met hun massale herorientatie op de drie industriele
regie’s is het geografische bereik van grote ondernemingen eerder versmald dan verbreed. De minst ontwikkelde landen die buiten deze handelsblokken
vallen krijgen steeds moeilijker toegang tot de hoogwaardige Westeuropese en Noordamerikaanse markten en hebben zich hierdoor ‘ontwikkeld’ tot netto-
ESB 18/25-12-1991
kapitaalexporteurs naar de geindustrialiseerde landen.
In deze bijdrage geven we de populairste interpretatie alsmede de meer academische discussie rond het
begrip globalisering/mondialisering weer. Op basis
daarvan presenteren we twee rivaliserende mondialiseringsstrategieen, namelijk ‘globalisering’ versus
‘glokalisering’.
Globale lokalisering volgens Ohmae
De kampioen van de globaliseringsthese is zonder
twijfel Kenichi Ohmae, directeur van McKinsey Japan . Ohmae onderscheidt vijf fasen in de globalisering van een onderneming:
1. export, afgehandeld door een lokale distributeur;
2. directe verkoop en service door een eigen vestiging in het buitenland;
3. directe produktie in het buitenland. In deze fase
zijn buitenlandse produktie en verkoop nog niet
geintegreerd maar rapporteren beide dochterondernemingen aan het moederbedrijf. Volgens
Ohmae zouden de meeste Japanse ondernemingen zich thans tussen de tweede en de derde fase
bevinden;
4. volledige autonomie impliceert dat alle activiteiten in de bedrijfsketen zijn overgedragen aan de
belangrijkste markten. Recrutering van kaderpersoneel geschiedt echter nog vrijwel uitsluitend
door het hoofdkwartier;
5. globale integratie is de laatste fase van globalisering, waarin ondernemingen al hun activiteiten
* De eerste auteur is verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, vakgroep Internationale Betrekkingen en Volkenrecht. De tweede auteur is werkzaam bij de Erasmus Universiteit Rotterdam, vakgroep Strategic en Omgeving van
de faculteit Bedrijfskunde, alsmede bij de Universiteit van
Amsterdam.
1. United Nations Centre on Transnational Corporations,
geciteerd in Financial Times, 22 juli 1991.
2. Kenichi Ohmae, “Triad”: de opkomst van mondiale concurrentie, Veen, Utrecht, 1985; The borderless world: power
and strategy in the interlinked economy, Fontana, Londen,
1990.
1257
op wereldwijde schaal verrichten, inclusief onderzoek en ontwikkeling, financiering en personeelsrecrutering.
Volgens Ohmae dient globalisering in de eerste
plaats te leiden tot globale lokalisering, dat wil zeggen dat een onderneming insider dient te worden
op de drie belangrijke markten. Ohmaes werk is in
hoge mate prescriptief en moraliserend. Zo dienen
ondernemingen die internationaliseren te streven
naar ‘good citizenship’, dus zich in te spannen om
te integreren in de lokale omgeving.
De globaliseringsthese van Ohmae is vooral een rationalisatie van de internationaliseringsstrategie van
Japanse ondernemingen. De these is een reactie op
de kritiek uit de Verenigde Staten en West-Europa
dat de internationalisering van Japanse ondernemingen niet snel genoeg verloopt, en onvoldoende leidt
tot integratie in de lokale economische omgeving.
Ohmae betoogt dat de grote Japanse ondernemingen dit absoluut voornemens zijn, maar dat dit proces pas in de volgende eeuw zal zijn voltooid. De
aanbeveling tot ‘good citizenship’ dient vooral om
Japanse ondernemingen te motiveren in de tussentijd goede betrekkingen aan te knopen met vooral
lokale overheden. In ruil daarvoor eist hij een gelijk-
waardige behandeling van Japanse en binnenlandse
ondernemingen, met name in de Europese Gemeenschap en de Verenigde Staten.
Globalisering is tegenwoordig het toverwoord bij de
grote Japanse ondernemingen, vooral bij ondernemingen die de afgelopen twintig jaar met meer of
minder subtiele vormen van westers protectionisme
te maken hebben gehad (zoals quota, ‘vrijwillige’
exportbeperkingen en local content regulering).
Alle grote automobiel- en elektronikaproducenten
in Japan noemen globalisering als een van hun expliciete doelen voor de jaren negentig. De Japanse
overheid heeft eveneens velerlei samenwerkingsen importstimuleringsprogramma’s opgesteld, waarin het woord ‘globaal’ zelden ontbreekt.
Globalisering volgens Dekker
Een van de critici van de these van Ohmae is de
voormalige Philips-topman Wisse Dekker. Ook Dekker onderscheidt vijf stadia in de internationalisering van een onderneming :
1. de lokale onderneming produceert en verkoopt
alleen in eigen land;
2. de internationale onderneming opent verkoopondernemingen en eventueel een distributienetwerk
op andere markten;
3. de globale onderneming brengt een deel van het
produktieproces over naar het buitenland. Vaak
betreft dit louter assemblage, om importbelemmeringen te omzeilen of vanwege hoge transportkosten van een eindprodukt. Een globale onderneming wordt gekenmerkt door een sterk centraal
management;
4. de multinationale onderneming heeft complete produktiefaciliteiten in tal van landen, en kan door lokaal te produceren goed inspelen op lokale marktpreferenties. De onderneming is volledig ingebed
in de nationale economie, maakt gebruik van lokaal kennispotentieel en lokale toeleveranciers;
5. de transnationale onderneming is een netwerk
van organisaties, waarbij de synergic een belang-
1258
rijke rol speelt. In deze fase vindt de produktie in
wereldproduktiecentra plaats, vooral als schaaleffecten een belangrijke rol spelen, transportkosten
gering zijn, en er een grote homogene markt is,
bij voorbeeld door standaardisatie.
Volgens Dekker was Philips tot in de jaren tachtig te
beschouwen als een multinationale onderneming,
maar is het bedrijf thans geevolueerd tot een transnationale onderneming. Zoals Ohmae de internationaliseringsstrategie van Japanse ondernemingen rationaliseert, zo weerspiegelt Dekkers fasering de
omslag van Philips in de jaren tachtig vanuit een matrixorganisatie.
De vijfde fase impliceert een terugtrekking naar de
Triade, dus in zekere zin een stap terug na de fase
van multinationalisering. Ondanks deze terugtrekking dient de vierde stap om de verschillen tussen
westerse bedrijven als Philips en Japanse ondernemingen te onderstrepen. Japanse ondernemingen
verdienen volgens Dekker het predikaat ‘globaal’,
“en zij ondervinden dan ook vaak kritiek omdat ze
niet verder evolueren naar de volgende fase van het
globalisatieproces” . Philips wordt in deze visie uiteraard niet gekenmerkt door een centrale ondernemingsleiding, doet wel aan lokale recrutering, en
wordt niet gemotiveerd door (negatieve) handelspolitieke motieven.
Het begrip globalisering is dus verwarrend, ideologisch beladen en wordt door ondernemingen gehanteerd of juist bekritiseerd om de eigen strategic te
rechtvaardigen. Niettemin zijn er ook minder opportunistische pogingen gedaan om het begrip te substantieren. In de academische literatuur over globalisering komt men een veelheid aan definities en
interpretaties van globalisering tegen. We zullen
hier kort enkele aanzetten bespreken.
Aanzetten tot een definitie
De Franse auteur Charles-Albert Michalet reserveert
de term globalisering voor ontwikkelingen in de financiele sector in de jaren tachtig . De opeenvolging
van twee economische recessies, een olie- en een
schuldencrisis droegen bij tot het ontstaan van een
surplus aan kapitaal op wereldschaal. Voor 1982
speelden landen als Mexico, Argentinie en Brazilie
nog een belangrijke rol in de recycling van petrodollars. Toen deze absorptie wegviel steeg de druk op financiele instellingen om elders lucratieve investeringen te vinden. Dit droeg bij tot deregulering van
financiele markten in de meeste industrielanden, hetgeen de internationale mobiliteit van kapitaal en de
instabiliteit van financiele markten verder verhoogde,
en leidde tot een golf van fusies en overnamen in met
name de Angelsaksische wereld.
Michael Porter ziet een globale industrie als een industrie waarin de concurrentiepositie van een onderneming in een land in belangrijke mate wordt bei’n-
3. W. Dekker, De trek naar het Oosten, toespraak op het
symposium Maak het in Maleisie, Erasmus Universiteit Rotterdam, Philips Corporate External Relations 1991-1016/PR/YA/91.223, 24 oktober 1991.
4. W. Dekker, biz. 5, 1991.
5. C.-A. Michalet, Global competition and the implications
for firms, Organisation for Economic Cooperation and Development, Parijs, DSTI/SPRI/89.7, 1989
Tabel 1. Intemationalisering van enkele grote ondememingen
Onderneming
Thuis
markt
Totale
verkopen
1989
(mrd. $)
Verkoop
buiten
thuismarkt
(%)
Activa
buiten
thuismarkt
(%)
AandeManagementbenadering
len buiten thuismarkt
(%)
Nestle
Zwitsl.
32,9
98
95,0
weinig
Sandoz
SKF
Zwitsl.
Zweden
8,6
96,0
4,1
96,0
94,0
90,0
5,0
20,0
HoffmanLa Roche
Philips
Zwitsl.
6,7
96,0
60,0
0,0
Ned.
30,0
94,0
85,0
46,0
ABB
Zweden
20,6
85,0
N.B.
50,0
Hoechst
Duitsland
27,3
77,0
N.B.
42,0
Unilever
VK/Ned.
Canon
Japan
35,3
9,4
75,0
69,0
70,0
32,0
27,0
14,0
Sony
Japan
16,3
66,0
N.B.
13,6
Honda
Japan
26,4
63,0
35,7
6,99
Daimler-Benz
IBM
Duitsland
45,5
62,7
61,0
59,0
<20
VS
>40
25,0
N.B.
Siemens
Duitsland
36,3
51,0
20
44,0
Nissan
Japan
36,5
47,0
20,0
2,9
Toyota
Japan
55,7
45
4,0
nihil
Geleid door Duitser, helft algemene
managers niet-Zwitsers
Louter Zwitsers aan top
Buitenlanders hebben hoogste
bestuurslaag opengebroken
Geheel Zwitserse RvB, niveau
lager gemengd
Nederlandse leiding, toenemend
aantal senior buitenlandse managers
Hoofdkwartier in Zwitserland; managers zijn Zweeds, Zwitsers, Duits
Duitse RvB, buitenlandse operaties,
vaak geleid door lokale managers
Vijf nationaliteiten in RvB
Buitenlanders leiden veel lokale
bedrijven, geen op topniveau
Enige Japanse producent met
buitenlander in RvB
Lokale managers leiden buitenlandse
operaties, geen op topniveau
Sterk gecentraliseerd Duits management
Lokale managers leiden operaties
buitenVS; toenemend aantal topniveau
Enkele buitenlandse ‘business groups’
geleid door niet-Duitsers, geen in RvB
Buitenlandse operaties geleid door lokale managers; Japans hoofdkwartier
Volledig Japans management
Bron: Business Week, 14 mei 1990; jaarverslagen; eigen schattingen.
vloed door haar concurrentiepositie in een ander
land . Het concurrentievermogen van een globale
onderneming neemt toe naarmate zij erin slaagt
haar activiteiten op een wereldwijde basis te integreren. Porter onderscheidt vier ondernemingsstrategieen, gebaseerd op het geografische bereik en de
mate van coordinatie van de activiteiten van de onderneming: een exportgerichte strategic; een ‘multidomestic’ strategic, de ‘oude’ multinationale onderneming; een simpele globale strategic, die opereert
in een geografisch beperkt gebied; en een globale
strategic gebaseerd op een uitgebreide coordinatie
van wereldwijde activiteiten.
Een derde conceptie van globalisering vindt vooral
haar aanhang onder organen als de Organisatie
voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling
(OESO) en de Verenigde Naties. Ze onderschrijft in
grote lijnen de visie van Porter, maar onderstreept
de rol van grote ondememingen in dit proces en verbindt daaraan de verspreiding van nieuwe informatietechnologieen en de opkomst van nieuwe organisatorische verbanden (‘value-added networks’,
strategische allianties) tussen ondememingen aangaande ontwerp, produktie en marketing van goederen en diensten .
Een laatste categoric beschouwingen richt zich met
name op de maatschappelijke consequenties van
het globaliseringsproces, en op de politieke speel-
ESB 18/25-12-1991
ruimte van nationale en supranationale overheden .
Deze vraagstelling komt voort uit de vrees dat overheden in de toekomst minder in staat zullen zijn democratisch overeengekomen doeleinden van sociale, industriele/technologische en/of regionale aard
te realiseren. Een hieraan gekoppelde vraag luidt of
een supranationale overheid in het kader van de Europese Gemeenschap voldoende tegenwicht kan
bieden voor het realiseren van deze doelstellingen.
Uiteraard is bovengenoemde opsomming niet uitputtend. Een categoric die evenwel bewust ontbreekt is
de globalisering van markten. In het verleden wezen auteurs als Ohmae op de opkomst van universele consumptiepatronen en produktiestandaarden in
de Triade. De tendens tot regionalisering heeft deze
opvatting echter achterhaald. Ohmae benadrukt
mede daarom recentelijk consumentensoevereiniteit
als de universele en verbindende factor in de Tria-
6. M. Porter (red.), Competition in global industries, Harvard Business School, Boston, Massachusetts, 1986.
7. OESO, Technology and the process of internationalisation-globalisation, Technology/economy programme
(TEP), hoofdstuk 9, 1990; UNCTAD, Informal encounter
on international governance: trade in a globalizing world
economy, Jakarta, Indonesie, 19 and 20 juni 1991.
8. R. Petrella, La mondialisation de 1’economie, in: Futuribles, September 1989, biz. 3-25.
1259 I
de. De regionalisering van handelsblokken leidt in
veel gevallen bovendien tot een regionalisering van
standaarden, zoals de Internationale strijd om de
HDTV-standaard illustreert.
realiseerd punt . Een globale/mondiale strategic
vereist een hoge mate van controle over zowel produktie als marketing. Wanneer we kijken naar het
produktieproces, dan staat in de klassieke opvatting
een eindproducent voor de keus om onderdelen
Een bestandsopname
Gegeven de bovengenoemde ‘kenmerken’ van globalisering dringt de vraag zich op hoe ‘globaaF met
name grote ondernemingen in werkelijkheid opereren. In tabel 1 zijn enkele van de meest ‘globale’ ondernemingen in de wereld opgenomen (gemeten
naar het percentage verkopen in 1989 buiten het
moederland), alsmede internationale bedrijven uit
de drie leidende economieen (VS, Japan, Duitsland).
Uit dit overzicht blijkt dat vooral producenten uit
‘kleine landen’ met kleine thuismarkten – zoals Zwitserland, Zweden en Nederland – het meest ge’internationaliseerd zijn. Het percentage buitenlandse verkopen en buitenlandse bezittingen komt alleen bij
deze bedrijven redelijk overeen. Zelfs van de bedrijven uit kleine landen heeft geen van de producenten een meerderheid van de aandelen uitstaan in
het buitenland. Alleen het Zweeds/Zwitserse Asea
Brown Boveri heeft de aandelen gelijkelijk over beide landen gespreid, uitsluitend als gevolg van de fusie in 1988. Hoewel de grote Duitse producenten
meer dan veertig procent van hun aandelenpakket
hebben genoteerd op ‘buitenlandse’ beurzen, is
deze internationalisering voornamelijk beperkt tot
andere Duits-sprekende landen. Een financiele mondialisering van Duitse bedrijven heeft, net zoals in
het geval van de Japanse bedrijven, derhalve nog
nauwelijks plaats gevonden. De kracht van de Duitse en Japanse ondernemingen is voor een belangrijk
deel juist toe te schrijven aan hun nauwe banden
met nationale (industrie-)banken, een voordeel dat
ze niet zo gauw uit handen zullen willen geven.
zelf te maken – bij voorbeeld door dochterondernemingen op te richten of over te nemen – of de
componenten op te markt te kopen. De beslissing
hierover staat ook bekend als Williamsons ‘make-orbuy’-beslissing.
Japanse producenten hebben jaren gezocht naar manieren om de voordelen van zowel ‘make’ als ‘buy’
te benutten en de nadelen te minimaliseren. Ondernemingen als Toyota, Nissan, Canon, Sony, Matsushita of Honda hebben hiertoe gecontroleerde produktienetwerken gecreeerd. Deze netwerken
nemen het leeuwedeel van de totale produktie voor
hun rekening, maar zijn, door de structuur van het
netwerk en een reeks van randvoorwaarden, toch
zeer afhankelijk van de eindproducent aan wie zij leveren. Deze controle blijkt onder meer uit het feit
dat Toyota naar schatting slechts 20% van de totale
toegevoegde waarde van de uiteindelijk geproduceerde auto voor zijn rekening neemt, doch vijftig
procent van de winst . Veel Japanse ondernemingen zijn uiterst produktief en flexibel gebleken juist
door het opzetten van dergelijke netwerken die
daarmee door menig onderzoeker worden aangeprezen als een superieur organisatieparadigma voor volumeproducenten12.
De relevantie van de ‘make or buy’ beslissing reikt
echter verder dan de bedrijfsvoering alleen, ze heeft
ook belangrijke consequenties voor de internationaliseringsstrategie van een onderneming. We maken
daarom een onderscheid in twee rivaliserende globale strategieen.
De eerste strategic heet globalisering en is gericht
Amerikaanse internationals daarentegen worden al
op het verwezenlijken van een wereldwijde arbeids-
decennia geconfronteerd met een versnipperde nationale financiele structuur gericht op korte-termijnwinsten. Dit heeft hun financiele internationalisering versneld. In hun managementstrategie kunnen
vooral de Duitse en Japanse multinationals gerekend worden tot de meest ‘nationale’ ondernemingen. Onderzoek van Patel en Pavitt naar de internationalisering van R&D en patenten bevestigt
daarnaast het beeld dat de meeste internationale ondernemingen er niet over peinzen hun strategische
activiteiten te mondialiseren. Daar behoort de financiering toe, maar vooral het onderzoeks- en ontwikkelingsproces: slechts in het geval van Nederlandse
multinationals was sprake van een aanzienlijke internationalisering van patenten.
Tabel 1 geeft slechts een bestandsopname, maar
maakt duidelijk dat van de ondernemingen die een
groot deel van hun verkopen buiten hun thuismarkt
hebben weinig het predikaat ‘mondiaal’ verdienen.
Slechts de grote ondernemingen die al in een vroeg
stadium van hun bestaan hebben moeten internationaliseren (zoals de Nederlandse multinationals) vertonen een enigszins mondiaal profiel. Dat zegt echter meer over hun historische achtergrond dan over
de vermeende fase van mondialisering.
deling binnen de eigen onderneming. Globalisering
bouwt in grote lijnen voort op de naoorlogse strategic van verticale integratie. Pogingen om delen van
de produktie uit te besteden aan formed onafhankelijke onderaannemers zijn relatief moeilijk te verwezenlijken, mede omdat zij reeds een groot aantal
dochterondernemingen bezitten. Een globale strategic mikt er daarom op produktie op die plaatsen te
lokaliseren waar de kosten het laagst zijn. Dit bevordert de wereldhandel. Overigens kan een producent
met een globale strategic ook trachten deze arbeidsdeling binnen een handelsblok te implementeren,
gebruik makend van de goedkope arbeid in de aan
een handelsblok gekoppelde ‘ontwikkelingsregio’.
Rivaliserende globale strategieen
Globalisering of mondialisering moet eerder als een
strategisch concept worden gezien dan als een ge-
1260
9. P. Patel en K. Pavitt, Large firms in the produktion of the
world’s technology: an important case of ‘non-globalisatiori, Journal of International Business Studies, manuscript, juni 1990.
10. W. Ruigrok en R. van Tulder, Cars and complexes: globalisation versus global localisation strategies in the world
car industry, Bureau voor Officiele Publikaties der Europese Gemeenschappen, Luxemburg, verschijnt in 1992.
11. Chanaron en De Banville, Le systeme automobile Francais; de la sous-traitance aupartenariat? Elements d’une
problematique, Centre de Prospective et Devaluation, nr.
56, Parijs, 1985, biz. 16-19.
12. J. Womack, D. Jones en D. Roos, The machine that
changed the world, Rawson Associates, New York, 1990.
Tabel 2. Vergettjking tussen globalisering en glokalisering op bedrijfsniveau
Interne bedrijfsorganisatie
Globalisering
Glo&alisering
Organisatie van
de waardeketen
Wereldwijde arbeidsdeling
binnen de onderneming
Geografisch geconcentreerde, gecontroleerde
arbeidsdeling tussen ondernemingen
Locatie van
activiteiten
op basis van:
Comparatieve en schaalvoordelen:
voorzetting van de internationale
arbeidsdeling
Competitieve voordelen: introductie geintegreerde toelever-, produktie en distributieketen in belangrijkste handelsblokken
Hogere managementpo-
Ja
Moeilijk
Benadering van dataen telecommunicatie
Coordinatie van wereldwijd
verspreide activiteiten
Controle lokale toeleveren distributieketen
Strategische allianties
Gericht op lange-termijnsamenwerking
Ad hoc coalities en
R&D-strategie
Onderzoeksfaciliteiten meer
verspreid over de wereld
Fundamentele R&D centraal; toegepast
onderzoek verspreid
Relatie met
Lossere verhouding,
Lokale status en coalitie liefst met
de overheid
ad hoc coalities
lokale overheid
Beoogde markt
Produktie voor wereldmarkten
en wereldwijde voorkeuren
Produktie voor lokale/regionale
sities voor buitenlanders?
De tweede strategic is getiteld globale lokalisering
of glo&alisering en beoogt een arbeidsdeling tussen
verschillende ondernemingen. Deze arbeidsdeling
is geconcentreerd binnen een geografisch beperkt
gebied, en wordt sterk gecontroleerd door de kernproducent. Arbeidskosten spelen in deze strategic
een minder grote rol. Een producent die streeft naar
glokalisering zal zich eerder vestigen in het ‘eigenlijke’ handelsblok dan in de hieraan vastgeplakte ontwikkelingsregio, wegens de handelspolitieke risico’s die hieraan verbonden zijn. De samentrekking
‘glokalisering’ is geen fraaie Nederlandse term, maar
wordt wel als zodanig gehanteerd in kringen van de
Japanse overheid. Tabel 2 vat de belangrijkste verschillen tussen beide strategieen samen.
Het onderscheid tussen globalisering en glokalisering is niet alleen relevant in de analyse van de produktie, maar ook van marketing. Een producent met
een globale strategic onderhoudt relatief losse banden met zijn importeurs en dealers. Prijzen op markten waar de producent niet is gevestigd liggen hoger dan op de thuismarkt als gevolg van de
transportkosten die bovenop de produktiekosten komen. Een glokale onderneming beschikt als pendant van het produktienetwerk ook op het gebied
van marketing en distributie over een sterk gecontroleerd netwerk, waarin dealers zeer afhankelijk
zijn van de kernonderneming. Dit netwerk stelt de
glokaliserende producent er onder meer toe in staat
op zijn thuismarkt hogere prijzen te vragen ten einde op buitenlandse markten onder de prijs van con-
currenten te gaan zitten. Het verwijt van ‘dumping’
is dan gauw gemaakt, maar weerspiegelt vaak niet
meer dan een westerse definitie van wat een ‘faire’
internationale strategic wordt gevonden. Het verschil tussen beide strategieen kan niet eenvoudig
ESB 18/25-12-1991
controle over de partner
markten en lokale voorkeuren
worden teruggevoerd op de ‘nationaliteit’ van een
onderneming, ofwel ‘Japans’ versus ‘westers’.
Het gaat te ver in dit verband de implicates van de dichotomic tussen globalisering en glokalisering te behandelen. Zoals tabel 2 echter aangeeft leiden beide
strategieen tot een fundamenteel verschillende benadering inzake het opzetten van telecommunicatienetwerken, het afsluiten van Strategische allianties en de
internationale organisatie van het produktieproces.
Conclusie
Volgens Peter Dicken is een van de meest voorkomende kenmerken in de literatuur over transnationale ondernemingen de neiging te overdrijven . Deze
uitspraak is zeker geen overdrijving. De discussie
rondom globalisering is omgeven met ideologische
mystificaties. Dit blijkt uit het volgende:
– in de praktijk betekent globalisering vooral ‘triadisering’;
– van een ‘triadisering’ van financiele- en R&Dbeheersstructuren is bovendien nog nauwelijks
sprake;
– de recrutering van management in met name Duitse en Japanse multinationals geschiedt nog vrijwel uitsluitend op nationale basis.
Globalisering of mondialisering wordt daarmee inderdaad eerder een strategisch concept dan een adequate beschrijving van de werkelijkheid.
Winfried Ruigrok
Rob van Tulder
13. P. Dicken, Global shift: industrial change in a turbulent world. Harper & Row, Londen, 1986.
1261