Gemeenten in verandering
Wie enkele jaren geleden een bijeenkomst van
gemeentebestuurders bezocht, hoorde verontwaardigde verhalen over onevenredig zware bezuinigingen,
salami-taktieken van het rijk, plotselinge beleidsombuigingen met terugwerkende kracht, onbegrijpelijke en
tegenstrijdige circulaires uit Den Haag en onuitroeibare regelzucht van centralistische departementen. Wie
nu een bijeenkomst van gemeentebestuurders bezoekt, hoort die verhalen nog steeds, maar loopt snel
door naar een andere hoek. Daar heeft men het over
‘city marketing’ en ‘public private partnerships’,
kwaliteitsbevordering en budgetanalyse, automatiseringsprojecten en organisatorische vernieuwing. Daar
lijkt het of er een nieuwe wind door de gemeenten is
gaan waaien. Of het lokale bestuur door innovitis is bevangen.
Toen de gemeentelijke overheden vanaf 1980 in toenemende mate met ombuigingsoperaties werden geconfronteerd, reageerden zij in eerste instantie defensief. Er werd gesneden waar gesneden kon worden, de
lucht werd uit de begroting geperst, niet strikt aan tijd
gebonden uitgaven werden naar de toekomst verschoven. Al spoedig echter bleek dat men er zo niet kwam
en dat meer structurele maatregelen noodzakelijk waren. Er moesten taken worden afgestoten, arbeidsplaatsen verdwijnen en reorganisaties worden doorgevoerd. Luide protesten stegen op. Vooral toen bleek dat
het rijk zelf bij de verschillende ombuigingsoperaties
min of meer buiten schot bleef. Het werd echter toch
steeds duidelijker dat het bezuinigen een jaarlijks terugkerende, niet te ontlopen strafexercitie was en dat
het beter was daarop te anticiperen dan zich telkens
weer te laten overvallen. Het gemeentebestuur en het
gemeentelijke apparaat stelden zich op de bezuinigingen in.
De kunst werd nu om onder druk van de bezuinigingen het gemeentelijke voorzieningenniveau zoveel mogelijkop peil te houden. Vanzelfsprekend lukte dat niet
altijd. Hier en daar moest noodgedwongen tot sluiting
van voorzieningen worden overgegaan. Toch waren er
ook positievere effecten. De aanhoudende financiele
nood bleek ook nieuwe impulsen aan de gemeentelijke
organisatie te geven. Ineens kwam er weer vaart in
jarenlang slepende reorganisatieprojecten. Verstarringen werden doorbroken, knopen werden doorgehakt.
Het oude spreekwoord dat de drukking van de melk de
boter voortbrengt, bewees in menige gemeente zijn
geldigheid 1).
Het gevolg was dat men in sommige gemeenten
marktgerichter begon te denken. Dat betrof niet alleen
het uitbesteden of privatiseren van taken of het in sterkere mate toepassen van het profijtbeginsel, maar ook
de wijze waarop de politieke clientele, het publiek, tegemoet werd getreden. Men begon zowaar de aloude
klachten over het bureaucratische, verkokerde optreden van de overheid serieus te nemen en trof maatregelen om de dienstverlening aan het publiek te verbeteren. De voorlichting werd verbeterd, de bereikbaarheid
vergroot, openingstijden-werden verlengd, procedures
verkort. Niet omdat de gemeenten hiervan besparingen verwachtten – integendeel.goede service kost extra geld – maar omdat het besef begon te groeien dat
op lange termijn niets zo nadelig is voor de beeldvorming als loketten die altijd gesloten zijn, vergunningen
die jaren op zich laten wachten en burgers die als lastposten behandeld worden. Een gemeente die goed wil
functioneren kan het zich niet permitteren dat de kwaliteit van de dienstverlening ver achterblijft bij wat elders
in de samenleving gebruikelijk is.
Daarnaast gingen sommige gemeenten bedrijfsmatiger werken. Zoals gezegd werden onder druk van de
bezuinigingen overal reorganisaties doorgevoerd.
Daarbij viel op dat steeds meer gemeenten zich zelf als
doelgerichte organisaties gingen zien die een pakket
diensten aan het publiek te bieden hebben. Bij vele gemeentelijke diensten deed de manager zijn intrede. Intern werden bedrijfseconomische criteria geintroduceerd. De nieuwe comptabiliteitsvoorschriften maakten een beter zicht op belangrijke financiele
kengetallen mogelijk. Naar analogic van de marketing
in het bedrijfsleven begon men hier en daar onderzoek
te doen naar de wensen en behoeften van de inwoners
ten einde het voorzieningenpakket daarop af te stemmen. De ‘ambtelijke cultuur’ maakte geleidelijk plaats
voor een meer bedrijfsmatig georienteerde opstelling.
Er werden zelfs nieuwe taken aangevat. Die taken
hangen vaak rechtstreeks samen met de sociaal-economische problematiek waarmee gemeenten geconfronteerd worden. Het werkgelegenheids- en arbeidsmarktbeleid zijn voorbeelden. Men kan zijn bedenkingen hebben bij de doelmatigheid van veel gemeentelijke initiatieven op dit terrein, maar het is van belang te
constateren dat gemeenten de grote maatschappelijke
problemen niet hebben gelaten voor wat zij zijn. In een
onlangs verschenen studie van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) wordt de betekenis hiervan geschetst 2). Ook in het verleden zijn het vaak de gemeenten – en dan in het bijzonder de steden – geweest die nieuwe beleidsterreinen als eerste hebben
ontgonnen omdat de bestuurders werden geconfronteerd met maatschappelijke noodsituaties. Volgens het
SCP zouden ook nu de gemeenten een belangrijke rol
kunnen spelen bij het oplossen van problemen waarvoor de verzorgingsstaat wordt gesteld. Het SCP ziet
voor gemeenten bij voorbeeld een interessante rol
weggelegd in beleidsvernieuwingen op het punt van de
verhouding tussen overheid, marktsector en informele
sector. Hoewel gemeenten sterk gebonden zijn aan regelgeving en financiering door het rijk, beschikken zij
volgens het SCP bij de beleidsuitvoering toch over de
nodige marges om in te spelen op nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen en aldus de belangen van de
burgers te behartigen.
Het is nog te vroeg om van een nieuw gemeentelijk
elan te spreken. In veel gevallen zijn de vernieuwingen
nog te aarzelend en te weinig concreet. Maar als zij
doorzetten en bredere navolging krijgen, kunnen ze er
toe bijdragen dat overheden nun zelfvertrouwen herwinnen en opkrabbelen uit de hoek waar de slagen vallen. Detijd lijkt daarvoor rijp. Gemeentebestuurders die
klagen dat zij te veel aan de leiband van het rijk lopen,
hebben ongelijk. Hier kunnen zij het voortouw nemen.
L. van der Geest
1) Zie ook H.A. Brasz en J.W. van der Dussen, Gemeenten in verandering; is er ook innovatie?, Geschriften van de Vereniging voor
Bestuurskunde nr. 10, VUGA, ‘s-Gravenhage, 1987.
2) Sociaal en Cultureel Planbureau, Gemeente, burger, klant,
Stukwerk 1987/nr. 41, Rijswijk, mei 1987.
489