Employability
Het wordt nu duidelijk wat de grote trend is in de
interne ontwikkeling van ondernemingen. Arbeidsspecialisatie, de grote uitvinding van de industriele
revolutie, is op zijn retour. Kenmerk van systemen
zoals de lopende band en het Taylorisme is de scheiding tussen ontwerp en planning enerzijds, en uitvoering anderzijds. Er is iemand die het proces kent en
die het bestuurt, en anderen voeren het werk uit.
Moeten die laatste mensen zich creatief met het
arbeidsproces bezighouden? In ‘s hemelsnaam niet,
op die wijze komt het syteem in gevaar.
Naarmate de processen complexer werden, nam
ook de complexiteit van de besturing toe. Dat gaat
maar tot een bepaalde hoogte. De besturingssystemen slaan op hoi van de steeds individueler wordende wensen van afnemers. Diezelfde individualisering
leidt er tevens toe dat steeds minder mensen aan een
ouderwetse, domme lopende band willen werken.
De vastlopende besturingssystemen maken het noodzakelijk, en de veranderende attitutes van mensen
maken het mogelijk, om te schakelen van beheersing
door systemen naar beheersing door decentralisatie.
De scheiding tussen ontwerp/planning en uitvoering
wordt opgeheven, en groepen mensen worden verantwoordelijk voor complete taken waarbij ze worden afgerekend op output, niet op werkwijze.
Deze omschakeling vindt plaats op drie niveaus.
In Oost en West wordt het centraal geleide deel van
de economic vervangen door decentrale produktie,
waarbij de coordinate via marktwerking in plaats
van centrale planning tot stand komt. In het oosten
gaat het wat sneller dan hier, maar de achterstand
was daar ook groter. Het tweede niveau vinden we
in grotere ondernemingen die op marktsegmenten
gerichte business units invoeren. De ondernemingen
die dat op de juiste wijze doen, hebben daarmee
veel succes. En ten derde worden op de werkvloer
zelfsturende teams of autonome taakgroepen ingesteld die zonder formele leider hun werkzaamheden
inrichten, plannen en uitvoeren, waarbij ze op output
worden afgerekend. Drie vergelijkbare processen,
drie leerprocessen ook die een ‘Umwertung aller
Werte’ inhouden in vergelijking met het tijdperk van
de industriele revolutie.
Om bij de zelfsturende teams te blijven: mensen
in teams die op output worden afgerekend moeten
zich veel ondernemender opstellen dan toen ze nog
een baas hadden die zei hoe het moest. Ze moeten
zekerheden loslaten en met elkaar in overleg treden,
bij voorbeeld over wie vanavond doorwerkt als de
winkel later dichtgaat. Ze moeten conflicten onderling oplossen. Ze moeten denken over wat de klant
wil en daarnaar handfelen. Kortom, ze worden een
beetje ondernemer. Dat vraagt om een flexibele instelling en ook om flexibele systemen. Het gaat dan
om kwantitatieve en kwalitatieve inzetbaarheid, opleidingsbereidheid, veranderingszin. Maar ook flexibiliteit bij het veranderen van functie wordt gevraagd.
ESB 8-11-1995
Mobiliteit is dan het trefwoord, dat
kan functionele of geografische
mobiliteit zijn.
Dit alles te zamen wordt door J.
Bolweg ’employability’ genoemd1.
Het betekent zoiets als inzetbaarheid, dienstbaarheid, de mate
waarin de medewerker kan worden
ingezet in de nieuwe situatie.
Employability is de ultieme wensdroom van de personeelsfunctionaris. De vraag is, in welke mate
employability aanwezig is. Waarschijnlijk kom je laag uit, als je het
zou gaan meten. De vraag is vervolgens, hoe je de employability zou
kunnen verhogen. Die vraag raakt
J.G. Wissema
de kern van onze Europese arbeidscultuur, met zijn
starre regelingen en zijn op veiligheid en rechten
gebaseerde beloningsstructuur.
Voor een groot deel zal dat allemaal op de helling
moeten. Maar hoe krijg je de mensen zover? Het op
veiligheid gebouwde systeem is een reactie op de
onveiligheid van medewerkers voordat het systeem
er was. Wil men meer ondernemerschap, dan zal aan
twee voorwaarden moeten zijn voldaan: er zal een
‘ondernemerlijker’ beloning in het vooruitzicht moeten worden gesteld voor het geval de zaken goed
gaan, en er zal een ander veiligheidsnet moeten worden aangebracht voor het geval de zaken niet goed
gaan. Is aan deze voorwaarden voldaan, dan kan een
intensief trainingsprogramma beginnen, intensief omdat een ‘Umwertung aller Werte’ niet een zaak van
een achternamiddag is. Misschien dat het dan toch
lukt de employability tot de helft van het potentieel
te verhogen in een generatie tijds. Een onmogelijke
opgave? Ja, maar toch zal het moeten gebeuren.
1. A.W. de Korte en J.F. Bolweg, De nieuwe werknemer?,
Van Gorcum, 1994.