Diversi-ficties
H. Schreuder
Er is lets merkwaardigs aan de hand
met onze strategische vocabulaire.
Woorden die lange tijd populair waren,
verdwijnen, maar komen na een tijdje
weer terug, zij het soms in vermomming. Neem nu: diversificatie en synergie. Diversificatie behelst het betreden
van nieuwe markten met nieuwe produkten. Synergie verwijst naar de voordelen van het combineren van diverse
activiteiten binnen een onderneming.
De kern van menig ondernemingsbeleid in de jaren zestig en de vroege jaren
zeventig. Vervolgens waren deze begrippen welhaast taboe in de late jaren
zeventig en het grootste deel van de
jaren tachtig. Terug naar de kernactiviteiten, was het plaatsvervangende motto. En dan opeens, eind jaren tachtig,
komen de eerste signalen van een voorzichtige come-back. Soms inderdaad
vermomd als ‘het creeren van samenhang’, ‘management van afhankelijkheden’, ‘onderlinge afstemming’ of ‘benutting van assortimentsvoordelen’, maar
toch onmiskenbaar verwant aan die
vermaledijde concepten uit de jaren
zestig. Wat is hier aan de hand? Het
zoveelste blijk van de modegrillen in de
managementwereld? Ik meen van niet.
Er zijn inmiddels lessen geleerd.
De les van de jaren zestig was dat
ongerelateerde diversificatie geen synergie oplevert. Wat ontstaat, is een conglomeraat met een onsamenhangend
activiteitenpakket. Het duidelijkste buitenlandse voorbeeld was ITT. In ons
land was OGEM zo’n voorbeeld. De
conglomeratenbouw werd verdedigd
met het synergie-argument. 2 + 2 = 5
was een bekende optelsom in die jaren.
Achteraf werd duidelijk dat deze foutieve optelling eerder signaleerde dat de
bouwers nun huiswerk niet goed hadden gedaan. Zij waren bezig geweest
met diversi-ficties.
De les van de jaren zeventig was dat
in tijden van economische turbulentie
specialisatie een groot voordeel kan opleveren. Als het met de economie als
geheel slecht gaat, hebben conglomeraten het over de hele linie moeilijk. Zij
leggen het vaak af tegen ondernemingen die nun aandacht, energie, cash
flow en kennis kunnen richten op gespecialiseerde activiteiten.
In de jaren tachtig lieten raiders zien
dat het geheel van de concern-activiteiten soms minder is dan de som der
delen. leder concern werd gedwongen
zich te bezinnen op de kernactiviteiten.
Maar welke activiteiten konden daartoe
worden gerekend? De antwoorden op
ESB 23-5-1990
die vraag lieten zien dat er wel degelijk
goede redenen zijn voor combinatie van
activiteiten. Er bestaan niet alleen specialisatievoordelen, maar ook combinatievoordelen. En om het nog spannender te maken: specialisatievoordelen
kunnen in een concern soms ook worden gecombineerd.
Michael Porter, de strateeg van de
jaren tachtig, verwoordde deze recente
les als een der eersten. Hij wees op
twee echte bronnen van synergie:
“overdracht van kennis en vaardigheden” en “het delen van gemeenschappelijke middelen”1. De eerste bron is
aanwezig indien specifieke kennis en
vaardigheden (a) een concurrentievoordeel opleveren en (b) beter overdraagbaar zijn binnen een concern dan
tussen twee ondernemingen. De marketingkennis van postorderbedrijven is
bij voorbeeld te benutten voor diverse
produktgroepen en op gesegmenteerde markten. De tweede bron van synergie (het delen van gemeenschappelijke
middelen) is bij voorbeeld aanwezig indien een sterk R&D-potentieel kan worden aangewend voor verschillende applicaties. Biochemisch onderzoek bij
Unilever komt zowel de levensmiddelensector als de sector van medische
produkten ten goede.
Deze voorbeelden maken duidelijk
dat de twee genoemde bronnen van
synergie gerelateerd zijn. Steeds is er
sprake vaneencombinatievoordeel. Dit
combinatievoordeel ontstaat indien de
gezamenlijke uitvoering van activiteiten
door een concern economisch gunstiger is dan afzonderlijke uitvoering door
twee ondernemingen. En wel zoveel
gunstiger dat de concernkosten er ruimschoots door worden gedekt. Dat is de
werkelijke toets voor houdbare syner-
gie. Wordt die toets niet gehaald, dan
doet de onderneming er verstandig aan
een specialisatiestrategie te volgen.
En welke lessen zijn we nu, begin
jaren negentig, aan het leren? Ik noem
er twee. De eerste is dat de benutting
van concernsynergie niet alleen vergt
dat deze combinatievoordelen expliciet
onderdeel zijn van de concernstrategie.
De hele ‘ondernemingsstijl’2 moet erop
zijn afgestemd. De ondernemingsstijl
komt tot uitdrukking in het samenhangende pakket van systemen dat een
onderneming hanteert: de systemen
van investeringsselectie, budgettering,
prestatiebeoordeling, beloning, management development, enzovoort. De
onderneming die kiest voor de creatie
van concernsynergie, zal deze keuze
moeten vertalen en verankeren in haar
systemen. Via deze systemen moeten
de divisie- en business unit-managers
prikkels krijgen om de synergie-potenties in een concern te verwezenlijken.
Ontbreken die prikkels, dan zal men op
de lagere niveaus in de organisatie uitsluitend zijn gericht op de ‘eigen winkel’.
Alle schone woorden over synergie ten
spijt, verzeilt het concern dan weer in
een situatie van ongerelateerde diversificatie.
De tweede les is dat het niet eenvoudig is om na een periode van decentralisatie, nadruk op ondernemerschap op
de lagere niveaus van de organisatie,
afschaffing van ‘gedwongen winkelnering’ en dergelijke weer aandacht te krijgen voor de benutting van gemeenschappelijke potenties. Er zit een slingerbeweging in de denkbeelden die binnen ondernemingen opgeld doen. Wie
dat ziet als een afwisseling van modes,
zal er wellicht mo(e)deloos van worden.
Wie ziet dat deze interne slingerbeweging een afgeleide is van externe ontwikkelingen, en dat er lessen te leren
vallen uit het verleden, zal zijn strategische rekenwerk nog eens overdoen.
Hopelijk zullen diversi-feiten en diversificties daardoor grondig worden gescheiden.
1. M.E. Porter, From competitive advantage
to corporate strategy, Harvard Business Review, mei-juni 1987.
2. Zie M. Goold en A. Campbell, Strategies
and styles: the role of the centre in managing
diversified corporations, Blackwell, 1987.
463