De transformatie van KNP en BT
Aute ur(s ):
Berends, P.A.J. (auteur)
Romme, A.G.L. (auteur)
Assistent-in-opleiding respectievelijk universitair hoofddocent b ij de vakgroep Managementwetenschappen, sectie Organisatie en Strategie,
Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Universiteit Maastricht. Beide auteurs zijn tevens verbonden aan NIBOR,
Universiteit Maastricht. Met dank aan P.M.E.M. van der Grinten, A. van Witteloostuijn en KNP BT N.V. voor medewerking aan de totstandkoming
van dit artikel.
Ve rs che ne n in:
ESB, 82e jaargang, nr. 4128, pagina 865, 12 november 1997 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
industrie, papiersector
Wat is de achtergrond van het fusie- en ontbindingsproces in de Nederlandse papierindustrie?
In 1993 fuseerden de papierproducent Koninklijke Nederlandse Papier (KNP) en de handelsondernemingen Buhrmann-Tetterode (BT) en
de VRG-groep. De verwachting was dat daarmee de toekomst van het nieuwe concern KNP BT als een van de grootste spelers in de
Europese papierindustrie verzekerd was. De resultaten van de fusie zijn echter teleurstellend 1. De recente beslissing van KNP BT om de
papierproductiedivisie los te maken uit het concernverband en de kernactiviteiten te verleggen naar handel en distributie, kwam
desondanks als een grote verrassing.
Dit artikel bespreekt de achtergronden van de transformatie van een van Nederlands grootste industriële ondernemingen. Eerst wordt
ingegaan op een aantal kenmerken van de papier-industrie en het krachtenveld dat ten grondslag ligt aan het cyclische karakter van deze
bedrijfstak. Daarna wordt besproken hoe KNP BT zich staande probeert te houden.
Kenmerken van de papierindustrie
De papierindustrie maakt deel uit van een bedrijfskolom die begint met bosbouw en oudpapier- en oudkarton- inzameling en die via
schakels als pulpproductie, productie van papier en karton, verwerking en toepassing van papier en karton, en distributie via onder meer
de groothandel, eindigt met afzet op een groot aantal verschillende eindafnemersmarkten.
De bezettingsgraad en winstgevendheid van ondernemingen in de papierindustrie hebben een sterk cyclisch karakter en zijn bovendien
slecht te voorspellen. Dit cyclische karakter is verrassend omdat de vraag naar papier en kartonproducten vrij stabiel groeit en sterk
correleert met het bbp. Een verklaring kan worden gevonden in een tweetal structurele eigenschappen van deze bedrijfstak:
» de fabricage van pulp, papier en karton is uitermate kapitaalintensief door de hoge investeringen in productiemiddelen. Dit is een direct
gevolg van de grote schaalvoordelen;
» een vertraging van twee tot vier jaar tussen een (des)investeringsbeslissing en de realisatie ervan.
De varkenscyclus
Indien bij hoge winstgevendheid en hoge (te verwachten) omzetgroei een aantal producenten ongeveer gelijk- tijdig besluit te investeren
in nieuwe capaciteit, genereert de bedrijfstak na enige tijd overcapaciteit en op termijn derhalve ook een neerwaartse prijsspiraal. Deze
overcapaciteit blijft lang bestaan omdat veel desinvesteringsbeslissingen slechts na aanzienlijke vertraging ook in daadwerkelijke
capaciteitsvermindering resulteren.
Het grote aantal over een groot gebied verspreide spelers en de vertraging tussen investeringsbeslissing en capaciteitstoename zorgen
voor een coördinatieprobleem. Het resultaat is vergelijkbaar met de bekende varkenscyclus, met dien verstande dat minder
kapitaalintensieve bedrijfstakken zoals de varkenshouderij een veel grotere speelruimte hebben in het aanpassen van hun
productiecapaciteit.
De papierindustrie heeft een dergelijke ontwikkeling laten zien in de vorm van een investeringsgolf eind jaren tachtig, die leidde tot een
aanzienlijke overcapaciteit, een neerwaartse prijsspiraal en een lage rentabiliteit in de jaren 1991 tot en met 1993, waarna de prijzen en
winsten zich weer geleidelijk herstelden (zie figuur 1). Ondanks het vrij regelmatig ogende patroon, blijkt voorspelbaarheid moeilijk. De
geringe voorspelbaarheid van de resultaten in de papierindustrie kan worden geïllustreerd aan de hand van de jaarverslagen van KNP en
BT voor de periode 1970-1996, zoals in onderstaand kader weergegeven.
Figuur 1. Winstgevendheid (winst/omzet) en productie in de papierindustrie
Voorspelbaarheid van resultaten
De beperkte voorspelbaarheid van de resultaten in de papierindustrie kan worden geïllustreerd via een vergelijking van de
verwachting voor de omzet en winst in het jaar t+1 uitgesproken in het jaarverslag over jaar t met de feitelijke resultaten zoals
gerapporteerd in het jaarverslag over jaar t+1. De mate van overeenkomst tussen de verwachting en het feitelijk resultaat zijn
via een zogenaamde dubbele codeerprocedure geanalyseerd voor de periode 1970 t/m 1996. Dit betekent dat twee codeerders
de mate van overeenkomst onafhankelijk van elkaar hebben beoordeeld, met behulp van een drietal evaluaties van de mate van
overeenkomst: goed, slecht of onbepaald. Aldus kan de betrouwbaarheid van de codeerprocedure worden vastgesteld via een
vergelijking van de codes van de twee beoordelaars (deze was 100%). De meeste codes bleken ‘goed’ of ‘slecht’ te zijn, en de
mate van overeenkomst werd alleen in die jaren door beide beoordelaars als ‘onbepaald’ gezien waar geen (noemenswaardige)
expliciete verwachting ten aanzien van de resultaten in het komende jaar werd uitgesproken. De uitkomsten van deze analyse
zijn in tabel 1 weergegeven. In totaal hebben we 22 maal de mate van overeenkomst beoordeeld (voor een aantal jaren was
sprake van een gecombineerd jaarverslag). De overeenkomst bleek 3 keer ‘onbepaald’, 10 keer ‘goed’ en 9 keer ‘slecht’ te zijn.
Aangezien het jaarverslag in jaar t in de loop van het eerste kwartaal van jaar t+1 worden samengesteld, gaat het hier om een
voorspelling over een periode die feitelijk minder dan een jaar omvat. De conclusie lijkt derhalve gerechtvaardigd dat voor KNP
(BT) de resultaten, zelfs op relatief korte termijn, niet of nauwelijks te voorspellen zijn.
Tabel 1. Mate van overeenkomst tussen verwachting en resultaat voor jaar t+1
jaar
verwachting
overeenkomst
1970-71
Voor 1972 geen aanzienlijk verbeterde omst.
Slecht
1972
?
Onbepaald
1973
?
Onbepaald
1974
Verwachting: slechte tijd, neerwaartse conj.
Goed
1975
Verwachting goed obv laatste kwart 1975
Slecht
1976
Verwachting slecht
Goed
1977
Verwachting goed
Slecht
1978-79 -80
Voor 1981 grote investeringsplannen
Onbepaald
1981-82
karton goed; papier niet.
Slecht
1983
gunstig
Goed
1984
positief
Goed
1985
matig
Slecht
1986
goed: papieromzet 40% hoger door
Goed
productie-uitbreiding
1987
goed
Goed
1988
gunstig
Slecht
1989
minder dan vorig jaar, maar nog wel goed
Slecht
1990
mindere resultaten door overcapaciteit.
Goed
Toch investeringen om productiecapaciteit te laten
groeien.
1991
Door overcapaciteit resultaten slechter
Goed
1992 Fusie-aankondiging met BT, VRG: verwachting goed
Slecht
1993Door
reorganisaties in KNP-Leykam verwachting:
Goed
belangrijke verbetering resultaat
1994
Door aantrekkende economie verwachting gunstig
Goed
1995
goed
Slecht
1995
goed
Slecht
Een oplossing om cycli af te zwakken is het verbeteren van de coordi- natie door samenvoeging van productiecapaciteit. Inderdaad
kwam in de loop van de jaren tachtig een concentratieproces op gang dat nog steeds gaande is. Dit uit zich in oplopende
concentratieratio’s (zie figuur 2). De grootste vier ondernemingen verkrijgen een steeds groter deel van de markt. Dit concentratieproces
is in gang gezet door de grootste Zweedse en Finse papier- en pulpconcerns, en werd later beantwoord door een aantal concerns elders
in Europa. De fusie tussen KNP, BT en VRG leek in dit concentratieproces te passen. Aan een betere coördinatie tussen de
investeringsbeslissingen van producenten leverde deze fusie tussen producent KNP en de handelsonderne- mingen VRG en BT echter
geen wezenlijke bijdrage.
Figuur 2. Concentratie binnen de Europese papierindustriea 1988-1993
KNP BT: van fusie naar ontbinding
De ontwikkeling van KNP is grotendeels toe te schrijven aan de strategische keuze voor ‘gestreken’ papiersoorten die men ongeveer
dertig jaar geleden maakte. In het kader van de verwerking, distributie en verkoop van deze papiersoorten ontwikkelde KNP een
uitgebreid netwerk van allianties, onder meer via een minderheidsbelang in de VRG-Groep en een tweetal joint-ventures met BT op het
terrein van verpakkingsmaterialen. In dit licht lijkt de fusie van 1993 een natuurlijke ontwikkeling.
Sinds de fusie behoort KNP-BT tot de grootste ondernemingen van Nederland en, tot voor kort, ook tot de grootste spelers in de
Europese papier- en verpakkingsindustrie. De fusie leidde tot de grootste industriële samenvoeging ooit in Nederland en zou volgens de
betrokkenen destijds sterke synergie tussen de productie-activiteiten van KNP en de verpakkings- en distributie-activiteiten van BT en
VRG opleveren.
In de fusie-aankondiging werden onder meer de volgende voordelen van het samengaan van de drie betreffende ondernemingen
genoemd: vermindering van het risico door uitbreiding van het productenpakket en een daarmee samenhangende stabielere cash flow,
besparingen door het samenvoegen van elkaar overlappende activiteiten, en een meer structurele winstgevendheid. De eerstgenoemde
voordelen zijn wellicht gerealiseerd, maar het laatste zeker niet. Er is dan ook een andere kijk op de fusie mogelijk. Het was in wezen een
overname van de groothandelsketens BT (waarvan de resultaten onder druk stonden) en de verliesgevende VRG
-groep door KNP, met
als belangrijkste motief de dreiging van overname van BT en VRG door Scandinavische papier- en pulpconcerns 2.
Het zeker stellen van de toegang tot belangrijke distributiekanalen naar de eindafnemers vormde aldus het belangrijkste motief van KNP,
niet de verwachte schaalvoordelen en andere synergievoordelen. Het defensieve karakter van de fusie in 1993 verklaart goeddeels de
tegenvallende financiële resultaten van de afgelopen jaren.
De financiële positie van KNP-BT staat bovendien sinds enkele jaren onder druk door tegenvallende resultaten in de productie van
karton en recentelijk ook papier. De fusie heeft ook niet bijgedragen aan een verbetering van de financiële resultaten in vergelijking tot
die van de belangrijkste concurrenten. Een vergelijking tussen de resultaten van de grootste zestig andere Europese papierconcerns met
die van KNP (tot 1993) en KNP-BT (vanaf 1993) voor de periode 1975-1995 laat zien dat de winstgevendheid van het Nederlandse
concern tot de fusie gelijke tred hield met de gemiddelde rentabiliteit van deze vijftig concurrenten, maar na de fusie achter blijft bij de
concurrentie.
Afsplitsing productie
KNP BT bestond sinds de fusie uit een drietal divisies, namelijk op het terrein van:
» productie van papier;
» productie van verpakkingen;
» handel en distributie van kantoorartikelen, grafische- en informatiesystemen.
Momenteel levert de distributiedivisie een aandeel van vijftig procent in de totale omzet, en lijkt voorbestemd om uit te groeien tot de
kernactiviteit van KNP BT. Eind vorig jaar kondigde KNP BT aan dat de verlieslijdende papierdivisie KNP-Leykam uit het fusieverband
wordt losgemaakt en ter overname zal worden aangeboden. Grote Europese papierconcerns, zoals Stora Kopparbergs (Zweden) en EnsoGutzeit (Finland), leken interesse in een dergelijke overname te hebben 3. De begin dit jaar aangekondigde reorganisatie bij KNP-Leykam
was waarschijnlijk een voorwaarde voor een dergelijk concern om tot een substantieel financieel belang in KNP-Leykam over te gaan 4.
Daarnaast is de beweging in de richting van een opsplitsing van KNP BT nu definitief, met de aangekondigde overname van KNPLeykam door het Zuid-Afrikaanse Sappi. Deze ontwikkeling was te verwachten, ook gezien het feit dat de distributiedivisie van KNP BT
regelmatig met succes opereert op het overnamepad, zoals de recente overnames van de papiergroothandels Wilhelm Seiler (Duitsland)
en Bunzl Italia.
Over de huidige productiedivisie KNP-Leykam meldt het jaarverslag over 1996 (blz. 15): ”Wel staan wij positief ten opzichte van
strategische stappen van KNP-Leykam waardoor zij zich actief gaat opstellen in het concentratieproces in Europa”. Dit duidt op de
intentie om de productiepoot samen te voegen met de productie-activiteiten van een of meer andere ondernemingen.
Het vraagstuk van samenhang en synergie tussen verpakkingen en andere activiteiten krijgt door de fusie in 1993 een geheel andere
betekenis. De geringe synergie tussen gestreken papierproductie en kartonproductie wordt immers ondervangen door de synergie
tussen kartonverpakkingen en een breed scala aan activiteiten in de handel en distributie van kantoor-artikelen indien KNP BT zich in
toenemende mate gaat positioneren als een alomvattende distributeur van kantoorartikelen die ook de verpakkings- en
transportactiviteiten voor klanten kan verzorgen.
Naar aandeelhouderswaarde
De fusie tussen Koninklijke Nederlandse Papier, Buhrmann-Tetterode en de VRG-groep in 1993 is als zodanig mislukt, nu KNP BT haar
productiedivisie heeft losgemaakt uit het concernverband. Dit is een herdefinitie van de kernactiviteit van KNP naar handel en distributie
van kantoorartikelen. De fusie droeg op geen enkele wijze bij aan het oplossen van de coördinatieproblematiek die kenmerkend is voor de
papiersector, omdat het hier om een samenvoeging van een producent en twee handelsondernemingen ging. Een van de belangrijkste
redenen dat de fusie mislukt is moet dus worden gezocht in het verticale karakter van de fusie.
In de twee meest recente jaarverslagen (over 1995 en 1996) spreekt KNP BT voor het eerst over ‘shareholder value’, een term die nooit
eerder in de jaarverslagen voorkwam. KNP BT lijkt voornemens om zich te herpositioneren analoog aan de ontwikkelingen in diverse
andere bedrijfstakken waar netwerken van toeleveranciers, producenten en distributeurs zijn ontstaan waardoor iedere deelnemer in het
netwerk zich op zijn sterke punten kan toeleggen. In het bestaande netwerk waar de bedrijven van KNP BT deel van uitmaken lijkt de
concerntop van KNP BT vooralsnog gekozen te hebben voor een sleutelrol in de handel en distributie van kantoorartikelen. De komende
tijd zal de top van KNP BT ook helderheid dienen te verkrijgen over de specifieke competenties en aanvullende strategische keuzes die
nodig zijn om deze rol waar te maken.
De recente koerswijziging van KNP BT roept een aantal vragen op die vooralsnog onbeantwoord blijven. Ten eerste rijst de vraag of het
loskoppelen van de productiedivisie ingegeven wordt door overwegingen van conjuncturele aard, net zoals de fusie in 1993 niet los kan
worden gezien van het feit dat de resultaten van Buhrmann-Tetterode en vooral de VRG-groep sterk onder druk stonden. Ten tweede
roept de analyse in dit artikel de meer algemene vraag op hoe KNP BT in de toekomst kan voorkomen dat zij door de waan van de dag
wordt meegesleurd. Op dit punt lijkt het zaak om een visie te ontwikkelen die aangeeft wat de kerncompetenties zijn op basis waarvan
KNP BT in de toekomst wel meerwaarde voor haar aandeelhouders kan genereren
1 K. Berkhout en M. Tamminga, Opsplitsing concern is niet langer taboe bij KNP BT, NRC Handelsblad, 18 oktober 1996.
2 A.G.L. Romme, Veranderende configuraties in de papierindustrie, Bedrijfskunde, 1994, nr. 2, blz. 79-84.
3 Zie hiervoor Het Financieele Dagblad, 17 oktober 1996.
4 Zie: KNP BT: 1000 banen weg bij papierdochter, NRC Handelsblad, 23 januari 1997.
Copyright © 1997 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)