Automatisering en
begrotingsbeleid
Vanuit het begrotingsbeleid bestaat er langs twee lijnen belangstelling voor de
automatisering binnen de overheidsorganisatie. Bij de overheid gaan er grote bedragen
om in de automatisering. De vraag is hoe deze automatiseringsuitgaven beheerst kunnen
worden. Voorts is er sprake van een vernieuwing van de informatievoorziening ten
behoeve van het begrotingsbeleid, waarbij de automatisering een belangrijke rol speelt.
Zowel bij het algemene automatiseringsbeleid als bij de vernieuwing van de financiele
informatievoorziening is er de vraag van centralisatie dan wel decentralisatie van de
besluitvorming. De auteur van dit artikel is van mening dat automatisering niet dwingt tot
een dergelijke keuze. De aanpak bij de rijksdienst toont dat aan: onder centrale
coordinatie wordt financiele informatievoorziening decentraal opgezet.
DRS. J.K.T. POSTMA*
De keuze tussen centralisatie en decentralisatie is een
kernprobleem bij het begrotingsbeleid. Het begrotingsproces is gericht op het tot stand brengen van evenwicht tussen de vele (decentrale) wensen van belangengroepen,
maatschappelijke sectoren, ambtelijke diensten en vakministers aan de ene kant en de (centrale) kabinetsdoelstellingen op financieel en sociaal-economisch terrein aan de
andere kant. Daarnaast zijn dan nog andere, meer algemene invalshoeken richtinggevend, zoals debureaucratisering, privatisering, deregulering en zelfbeheer.
In dit verband is interessant dat elke nationale
begrotingsorganisatie, zoals het directoraat-generaal van
de Rijksbegroting, voor een belangrijk deel een afspiegeling van de rijksdienst is. Het duidelijkst is deze ‘mirror organisation’ te zien bij de secties en het directieteam van de
Inspectie der Rijksfinancien. Hetzelfde geldt voor de Centrale Accountantsdienst. Maar naast verticale eenheden,
gericht op overleg met financieel-economische directies
en accountantsdiensten bij de vakdepartementen, zijn
binnen de Inspectie en de CAD ook horizontale eenheden
werkzaam, die coordinatie- en staffuneties vervullen. Ook
bij de Directie Begrotingszaken is een aantal horizontale
functies ten aanzien van regelgeving, financiele informatievoorziening en macro-budgettaire vragen bijeengebracht. De Directie Financien Publiekrechtelijke Lichamen
is gericht op de financien van de lagere overheid. Gezien
dit samenhangende geheel van verticale en horizontale
eenheden, zijn tendensen van decentralisatie en centralisatie binnen de rijksdienst ook waarneembaar in de begrotingsorganisatie van het Ministerie van Financien.
In de rapporten over de overheidsorganisatie – achtereenvolgens opgeleverd door Van Veen, Vonhoff en Tjeenk
Willink – is beschreven hoezeer de complexiteit van de
rijksdienst in de loop van de tijd is toegenomen. Deze toenemende ingewikkeldheid wordt ook zichtbaar in het be-
1022
grotingsproces. Gezien deze complexiteit is in het huidige
begrotingsproces automatisering van de informatievoorziening onontbeerlijk. De (geautomatiseerde) financiele
informatievoorziening staat in het brandpunt van de politieke belangstelling. De minister van Financien wordt hier
regelmatig op aangesproken door de Tweede Kamer in
zijn hoedanigheid van projectminister voor de financiele
informatievoorziening.
Voordat ik uiteenzet welke concrete aanpak wordt gevolgd bij de vernieuwing van de financiele informatievoorziening, maak ik enkele opmerkingen over de doelmatigheid van automatiseringsprojecten in het algemeen, dus
min of meer los van de financiele informatievoorziening.
De financiele informatievoorziening is een interdepartementaal project, waarbij de automatisering een belangrijke rol speelt. Er zijn raakvlakken met een ander interdepartementaal systeem, de personele informatievoorziening. Daarnaast zijn er nog tal van departementale
automatiseringsprojecten. Voor de coordinatie van het
algemene automatiseringsbeleid is de minister van Binnenlandse Zaken verantwoordelijk. De doelmatigheid van
de automatiseringsprojecten is ook vanuit het oogpunt van
beheersing van de rijksuitgaven van belang. Bij de
overheid gaan immers grote bedragen om in de automatisering.
* De auteur is diredeur-generaal van de Rijksbegroting. Het artikel is
gebaseerd op een recente inleiding over automatisering en begrotingsbeleid.
Automatisering in het algemeen
De automatisering bij de overheid ontmoet regelmatig
kritische belangstelling. De Algemene Rekenkamer heeft
kanttekeningen geplaatst bij de wijze waarop bij de overheid geautomatiseerd wordt. Maar ook in rapporten die
door de rijksdienst zelf zijn voortgebracht, zijn tal van knelpunten gesignaleerd. Ik noem het heroverwegingsrapport
automatisering en het jaaroverzicht informatievoorziening
rijksdienst. Vanuit de Tweede Kamer wordt eveneens kritiek gehoord.
De vraag is of de situatie op het terrein van de automatisering bij de overheid veel slechter is dan in het bedrijfsleven. Ik herinner mij in dit verband de kernachtige uitspraak
van een goed ingevoerde automatiseringsdeskundige uit
het bedrijfsleven, die beide sectoren goed kent: ,,Het enige verschil tussen overheid en bedrijfsleven op het punt
van automatiseringsdebacles is de Rekenkamer”. De beheersbaarheid van complexe informatiesystemen is bij de
huidige stormachtig verlopende technologische ontwikkeling vermoedelijk voor overheid en bedrijfsleven een probleem. Dat is weliswaar een relativering, maar uiteraard
geen verontschuldiging voor echte tekortkomingen bij de
overheid.
Hoe kan de aanpak van de automatisering worden verbeterd? Hier duikt direct de kwestie van centrale c.q. decentrale bevoegdheden op. Vakministers benadrukken
sterk hun eigen verantwoordelijkheid voor onderwerpen
als de organisatie en het beheer van een departement. De
minister van Binnenlandse Zaken heeft een coordinerende taak, maar de aanpak van de automatisering is primair
een zaak van de vakministers zelf.
Ook bij dit uitgangspunt is er de essentiele vraag: hoe
houdt het departementale management greep op de invoering van de informatietechnologie in de organisatie?
De automatisering is in mijn ogen nu nog al te vaak en te
veel een autonoom proces. De relatie tussen techniek en
toepassing zal moeten worden veranderd 1). Het behoort
tot de taak van de algemene leiding om richting te geven
aan het automatiseringsbeleid binnen de organisatie 2).
Een goed overzicht en een heldere prioriteitenstelling zijn
nodig. Er is – volgens de Rekenkamer – nog onvoldoende aandacht voor een zorgvuldige analyse van alternatieven en voor een goede afweging van kosten en baten.
In dit verband doet zich de vraag voor in hoeverre gespecialiseerde bedrijven ingeschakeld kunnen worden bij de
uitvoering van automatiseringsprojecten. Deze vraag is te
meer actueel, daar deskundig automatiseringspersoneel
erg schaars is. Destijds heeft de commissie-Pannenborg
voorstellen gedaan om de taken van de overheid op automatiseringsgebied te beperken tot beleidsontwikkeling en
de technische uitwerking geheel door hierin gespecialiseerde bedrijven te laten uitvoeren. Ik merk hierbij op dat
het bedrijfsleven zeker intensief en op een kwalitatief hoog
niveau bij het informatiseringsproces binnen de overheid
kan worden ingeschakeld, maar dat de probleemstelling
en de strategiebepaling mijns inziens uitdrukkelijk een
zaak van de departementen moet blijven. Voorkomen
moet worden dat het departementale probleem kunstmatig wordt vervormd tot een probleem waarvoor het ingehuurde bedrijf een pasklare oplossing in huis heeft.
Voor de algemene aanpak van het automatiseringsbeleid zijn naast de coordinerende rol van de minister van
Binnenlandse Zaken de activiteiten van de Centrale Commissie Overheidsinformatievoorziening (CCOI) van belang, die voortgekomen is uit de voorstellen van de
commissie-Pannenborg. De CCOI richt zich nu vooral op
twee onderwerpen, te weten de oprichting van een expertise-orgaan en de ontwikkeling van een ‘datacommunicatieplan’, dat onder meer betrekking heeft op de doelmatigheid van ontwikkeling en beheer van netwerken.
De CCOI kan – meer in het algemeen – beweging
brengen in verstarde bestuurlijke structuren, die een doelmatige ordening van de informatievoorziening in de weg
staan. Voorts ga ik ervan uit dat de CCOI ook nog op andere terreinen bijdragen wil leveren. Ats voorbeeld noem ik
de beheersbaarheid van complexe informatiesystemen.
Gericht onderzoek naar mogelijkheden tot beheersing is
erg gewenst.
Een ander onderwerp van aandacht is de informatie
overde informatievoorziening: er bestaat behoefte aan deze gegevens. Hieraan kan mijns inziens een bijdrage worden geleverd door een heldere verantwoording aan kabinet en parlement in de jaarlijkse memorie van toelichting.
Sinds vorig jaar moet in een bijlage een dergelijke verantwoording aan de departementale begroting worden toegevoegd. Een expliciete verantwoording over het gevoerde
en voorgenomen automatiseringsbeleid moet leiden tot
een betere prioriteitenstelling en afweging van kosten en
baten. Bij een goede opzet en verwerking kan deze verantwoording over de geautomatiseerde informatievoorziening uitgroeien tot een informatiebron en beheersingsinstrument. Dit laatste is primair van belang voor de departementen zelf; secundair voor de departementen van
Binnenlandse Zaken en van Financien. Dit maakt het mogelijk dat in het reguliere begrotingsproces – zowel intraals interdepartementaal – de beoordeling van automatiseringsvoornemens, van daarmee gemoeide uitgaven en
van daarmee veroorzaakte besparingen de vereiste aandacht krijgt. Het jaaroverzicht informatievoorziening, dat
samenvattende informatie bevat over de stand van zaken
op automatiseringsterrein bij de overheid, zou sterk aan
waarde kunnen winnen door het opnemen van een vergelijkend overzicht en een evaluatie van de departementale
automatiseringsbijlagen.
Vernieuwing van de financiele
informatievoorziening
Het hoofdthema van dit artikel is de rol van de automatisering in het begrotingsproces. De invloed van de automatisering is belangrijk, maar moet ook niet worden overdreven. De opstelling van de rijksbegroting is voor een belangrijk deel een zaak van politieke beslissingen, waarbij
wij slechts de computer gebruiken om sneller informatie te
krijgen ter ondersteuning van de besluitvorming.
De rol van de geautomatiseerde informatievoorziening
neemt sterk toe. Om slechts een actueel voorbeeld te noemen. Een verbetering van de begrotingsbeheersing staat
op dit ogenblik hoog op de politieke agenda. Er wordt veel
geklaagd over het gebrek aan begrotingsdiscipline. De uitgavenoverschrijdingen zijn nog niet beteugeld. Om waar
mogelijk uitgavencategorieen echt taakstellend te budgetteren – dat wil zeggen zodanig te regelen dat er om wat
voor reden dan ook geen overschrijdingen op kunnen
respectievelijk mogen voorkomen – zijn de beoogde verbeteringen in het (geautomatiseerde) bestel van de financiele informatievoorziening van groot belang. Immers, wil
zo’n budgettering effectief zijn dan moet tijdens de begrotingsuitvoering frequent accurate en tijdige informatie
over de ontwikkeling van de verplichtingen en van de kasuitgaven beschikbaar zijn. Zonder die informatie zal het
veelal bij mooie woorden blijven en zijn de pogingen tot
verbetering tot mislukkengedoemd. Langs deze weg – de
automatisering is hier onontbeerlijk – is er een sterke
band tussen de verbetering van het systeem van de financiele informatievoorziening en de versterking van de begrotingsdiscipline.
Op verzoek van de Tweede Kamer is dit jaar een uitvoerige bijlage aan de Miljoenennota toegevoegd met zeer
veel informatie over de cijfermatige veranderingen die
sinds de vorige begroting zijn opgetreden 3). Het zou onmogelijk zijn geweest deze uitgebreide toelichting met al
1) Zie hierover P.A.Tas, Informatiekunde op waarde geschat, Deven-
ter, 1986, biz. 4.
2) R.A.M. Meijer, Overheidsautomatisering: techniek zonder beleid,
Openbare uitgaven, nr. 3, 1987, biz. 88-97.
3) Zie voor de ontstaansgeschiedenis: J.K.T. Postma, Meerjarenramingen: kader voor begrotingsbeheersing, Openbare Uitgaven,
nr. 6, 1986.
zijn details in de Miljoenennota op te nemen als wij de gegevensverwerking niet hadden geautomatiseerd. De verstrekte gegevens laten ook nauwkeurig zien waar de tegenvallers en overschrijdingen hebben plaatsgevonden.
Met deze uitvoerige en gedetailleerde informatie is een
nieuw element toegevoegd aan het begrotingsproces.
Centraal aandachtspunt bij de vernieuwing van de begrotingsinfrastructuur is dat een goed inzicht bestaat in de
kasontwikkelingen en de verplichtingen, en dan nog wel in
onderlinge samenhang. Vanuit dit essentiele uitgangspunt is besloten tot een herziening van de Comptabiliteitswet, tot verbetering van de administratieve organisatie en
tot intensivering van de accountantscontrole. Sinds juni
1985 is hierover regelmatig en intensief overleg gevoerd
tussen de Commissie voor de Rijksuitgaven en de minister
van Financier). Deze laatste heeft veel druk op zijn collega’s in het kabinet uitgeoefend, waarbij hij het overleg met
de Kamercommissie als een steun in de rug heeft ervaren.
De Tweede Kamer heeft met de voorgestelde verbeteringen ingestemd en heeft in het bijzonder sterk aangedrongen op een versnelling van de verantwoordingsprocedure,
dat wil zeggen op een tijdige indiening van suppletoire begrotingen, slotwetten en rekeningen. Door het overleg met
de Kamer heeft de verbeteringsoperatie een forse impuls
gekregen. Er ligt een concrete uitspraak van de Tweede
Kamer dat in 1990 alle departementen hun financiele informatievoorziening op orde moeten hebben.
Binnen de ministeries is – mede onder invloed van
deze politieke aandacht – de belangstelling voor de verbetering van de financiele informatievoorziening sterk toegenomen. De positie van de directie financieel-economische zaken en van de accountantsdiensten is daardoor
versterkt.
Samenhang
Na deze opmerkingen over de politieke context wil ik
nog enkele andere aspecten van de financiele informatievoorziening belichten. Bij de verbeteringsoperatie moet de
samenhang tussen een aantal essentiele elementen goed
in het oog worden gehouden 4). Voorop staat dat goede en
tijdige informatie beschikbaar komt. Bij de financiele informatie is – zoals aangegeven – de relatie tussen kasuitgaven en aangegane verplichtingen van veel belang. Juist
dit element leidt ertoe dat automatisering een onontbeerlijk hulpmiddel is om de benodigde administratie goed te
kunnen voeren en er snel zinvolle informatie uit te kunnen
putten.
De noodzaak van automatisering wordt nog vergroot
door het streven om begrotingsstukken tijdig aan het parlement te doen toekomen, zodat het budgetrecht goed kan
werken. Concreet wordt ernaar gestreefd de verantwoording en controle over een eenmaal afgesloten begrotingsjaar zo te versnellen, dat al bij de indiening van de begroting van het komende jaar, dus in de maand September, de
departementale rekeningen van het dan laatst voltooide
begrotingsjaar beschikbaar zijn voor het parlement. Deze
gegevens kunnen dan ook een rol spelen bij de beoordeling door het parlement van de nieuwe begroting. De gehele exercitie zou niet compleet zijn als een inhaalactie bij de
accountantscontrole zou ontbreken. Gelet op de eis van
betrouwbaarheid van de informatie, moet de gehele administratieve organisatie worden onderworpen aan accountantscontrole.
Deze elementen liggen in elkaars verlengde en vullen elkaar aan. De samenhang moet goed in het oog worden gehouden. Elk van de vier elementen: administratieve organisatie, accountantscontrole, automatisering en begrotingspresentatie dient voldoende aandacht te krijgen om
de gehele operatie, gericht op verbetering van de financiele informatievoorziening te laten slagen. Dat betekent wel
dat het streven om in een aantal jaren de financiele informatievoorziening in al zijn facetten goed op poten te zetten, alleen kan gelukken als deze verbetering van het
comptabele bestel gedragen wordt door de politieke lei-
1024
ding en door het ambtelijke management van de departementen. Te lang is er vrijwel alleen belangstelling geweest
voor het beleid, waardoor de beheersaspecten zijn verwaarloosd. De laatste jaren is echter bij de ministeries het
besef gegroeid dat een beter financieel beheer een hoge
prioriteit moet krijgen. Er is een goed samenspel nodig tussen deskundigen en managers om de klus te kunnen
klaren.
Taakverdeling
Voor de rijksdienst als geheel is – gezien de bestaande
tekortkomingen – de vernieuwing van de financiele informatievoorziening binnnen de gestelde limiet een forse opgave. De activiteiten moeten voor een deel door de afzonderlijke vakministeries verricht worden. De verschillende
vakministers zijn immers primair verantwoordelijk voor het
beheer van hun departement. Gedifferentieerde maatregelen kunnen worden afgestemd op de specifieke omstandigheden per departement.
Uit het hiervoor genoemde plan van aanpak komt duidelijk naar voren dat het gaat om een veelheid van activiteiten met een grote mate van diversiteit. Deze diversiteit
vloeit enerzijds voort uit de verschillen tussen ministeries
die permanent van karakter zijn, anderzijds uit verschillen
in startpositie tussen ministeries.
Blijvende verschillen vloeien bij voorbeeld voort uit de
aard van de uitgaven van een ministerie – salarisbetalingen, overdrachtsuitgaven, investeringen. Een andere factor is de organisatiestructuur van een ministerie. Is er wel
of niet een sterke financiele decentralisatie doorgevoerd?
Ten slotte zal de omvang van een ministerie een factor
zijn. Al dergelijke factoren bepalen ook de beoogde eindsituatie bij een departement. Daarnaast verschilt – zoals
vermeld – de startsituatie van ministerie tot ministerie.
Sommige departementen zijn al ver gevorderd wat betreft
de administratieve organisatie en accountantscontrole.
Andere ministeries hebben nog tekortkomingen.
Uniformiteit van aanpak over alle ministeries, tot stand
te brengen vanuit een besturingscentrum in de rijksdienst,
is dan ook een ongewenste en onmogelijke zaak. Daarvoor zijn de te verrichten activiteiten te divers. Dit betekent
niet dat de totale aanpak niet moet worden gecoordineerd.
Uniformiteit en coordinatie zijn echter twee verschillende
begrippen. Coordinatie van de financiele informatievoorziening vindt plaats door het Ministerie van Financien,
onder meer via een aantal reguliere overlegorganen,
waarin alle departementen vertegenwoordigd zijn maar
ook via direct overleg.
De kern van de coordinerende functie bestaat hierin dat
Financien zorgvuldig de informatiebehoefte definieert.
Deze informatiebehoefte vloeit voort uit de eisen, in verband met het te voeren financieel-economische beleid,
waarover aan het parlement verantwoording moet worden
afgelegd. Financien zorgt voor eenduidigheid van begrippen en geeft aan welke gegevens tussen Financien en de
departementen moeten worden uitgewisseld.
Uitgaande van deze informatiebehoefte stellen de departementen hun financiele systemen op. De plannen
hiervoor worden globaal getoetst door Financien. De departementale plannen, gericht op het jaar 1990, zijn een
onderdeel van het zogenaamde plan van aanpak comptabel bestel, dat zoals vermeld – onlangs – medio juli aan de Tweede Kamer is aangeboden.
Bij de besprekingen tussen vakdepartementen en Financien over de afzonderlijke actieplannen, zijn afspraken
gemaakt over de financiering daarvan. Wat betreft de financiele consequenties van de te verrichten activiteiten is
voor de jaren 1987 tot en met 1990 in totaal een bed rag van
ruim f. 240 miljoen ter beschikking gesteld. Dit komt bo-
4) Brief van de minister van Financien aan de Tweede Kamer over
‘Plan van aanpak comptabel bestel’d.d. 15juli 1987, Tweede Kamer,
1986-1987, 19395, nr. 14.
venop de bedragen die de ministeries zelf zullen vrijmaken
binnen de al beschikbare budgetten. In totaal zal het om
een bed rag van 400 a 500 miljoen gaan. Met deze financiele middelen moet het mogelijk zijn om in 1990 te komen tot
realisering van de actieplannen die aan het parlement zijn
voorgelegd.
Bij de uitvoering van de departementale plannen zal Financien de vinger aan de pols houden via regelmatige
voortgangscontroles. Aan de hand daarvan kunnen van
jaar tot jaar de benodigde budgettaire voorzieningen
daadwerkelijk worden toegewezen. Deze voortgangscontroles zullen tevens als basis dienen voor voortgangsrapportages aan het parlement. Ten slotte is een aspect van
de coordinerende rol dat Financien ervoor zorgt dat aan de
algemene voorwaarden voor succes van de operatie wordt
voldaan. Daarbij moet een goed evenwicht worden bewaard tussen centrale stimulering en decentrale acliviteiten.
Uit staatsrechtelijke, bestuurlijke en organisatorische
overwegingen wordt bij de financiele informatievoorziening naar decentralisatie gestreefd. Het zal duidelijk zijn
dat er sprake is van decentralisatie onder voorwaarden.
Dat geldt ook voor de financiele functie als geheel. Afhankelijk van de financieel-economische situatie zal de minister van Financien zodanige voorwaarden stellen dat hij
zijn verantwoordelijkheid waar kan maken. Daarbij gaat
het erom een goede allocatie van de middelen te waarborgen, alsook om de uitgaven binnen het afgesproken kader
te houden.
Ook op het departementale niveau is sprake van decentralisatie onder voorwaarden. Ook daar geldt dat steeds
verantwoording zal moeten worden afgelegd over het beheer dat een bepaald dienstonderdeel voert. Aangezien zeker bij de overheid – nietteontkomen zal zijn aan deeis
van verantwoording achteraf zou het gebruik van de term
mandatering in plaats van decentralisatie of zelfbeheer de
discussie overdit onderwerp kunnen verhelderen 5). Mandatering van financiele bevoegdheden stelt eisen aan de
financiele informatievoorziening. Er zijn dan ook departementen waar de administratieve organisatie in het algemeen nog onvoldoende is, die prioriteit geven aan de verbetering hiervan boven het invoeren van zelfbeheer (mandatering).
Ten slotte is het zo dat de automatisering van de financiele informatievoorziening niet noodzakelijkerwijs in een
richting werkt. Dat geldt al niet voor zeer eenvoudige elementen van de informatietechnologie. Zo kan het effect
van de aanschaf van een kopieerapparaat centraliserend,
maar evengoed decentraliserend werken in een organisatie. Hetzelfde geldt voor de invoering van een tekstverwerker. Nog een concreet voorbeeld op mijn eigen terrein: het
toepassen van nieuwe informatietechnologie bij de rijksbegroting kan ertoe leiden dat veel sneller dan vroeger gedetailleerde informatie over de financiele situatie op centraal niveau (kabinet, parlement) aanwezig is. Daarop kan
centrale besluitvorming gebaseerd worden. Dit kan op
zich zelf een centraliserende werking hebben.
Daartegenover staat dat zeer bewust met mandatering
van financiele bevoegdheden kan worden gewerkt als de
financiele informatievoorziening een goede en snelle verantwoording achteraf mogelijk maakt. Automatisering vergemakkelijkt op deze wijze een gedecentraliseerde aanpak. Maar nogmaals: in mijn visie leidt automatisering van
de informatievoorziening niet zonder meer tot centralisatie
dan wel decentralisatie. Heeft men echter eenmaal voor
meer centralisatie dan wel voor meer decentralisatie gekozen, dan maakt automatisering van de financiele informatievoorziening het wel gemakkelijker om de ingezette
koers aan te houden.
Slot
Er is in de laatste jaren in de rijksdienst erg hard gewerkt
aan verbetering van de financiele informatievoorziening.
Op alle departementen zijn inhaalacties gaande. Alle de-
Automatisering moet de overheid helpen op de kleintjes te
letten
(foto Ad Visual)
partementale toppen houden zich nu zeer actief met de
financiele informatievoorziening, administratieve organisatie en accountantscontrole bezig. Het resultaat is dat ten
opzichte van het verleden het ‘beheer’ terecht een zwaarder accent in het departementale gebeuren heeft gekregen ten opzichte van het ‘beleid’. Deze ontwikkeling weerspiegelt zich ook in de feitenonderzoeken van de Tweede
Kamer. Over zin en karakter van deze onderzoeken wordt
binnen de Kamer zelf momenteel een discussie gevoerd.
Geen verschil van mening zal er zijn over de stelling dat
het wenselijk is dat de accentverschuiving van beleid naar
beheer een actieve belangstelling vanuit de Tweede
Kamer moet behouden om blijvende resultaten te bereiken.
De activiteiten ter verbetering van de begrotingsinfrastructuur zijn erop gericht de beheersbaarheid van de collectieve uitgaven te vergroten. Ik wil ten slotte benadrukken dat daarvoor het comptabele bestel zeker niet het enige aangrijpingspunt is. In de jongste Miljoenennota is
aangekondigd dat – gelet op de wens van een betere uitgavenbeheersing – opkortetermijnookandereaspecten
van het begrotingsbeleid (procedures, wijze van besluitvorming, open-einde regelingen, gebudgetteerde regelingen) onder de loep zullen worden genomen. Een en ander
moet uitmonden in een aanscherping van de begrotingsdiscipline.
De vernieuwing van de financiele informatievoorziening
heeft in dit geheel een voorwaardenscheppende functie.
In de begrotingsinfrastructuur mag in elk geval geen belemmering liggen voor een goed begrotingsbeleid. Dit
laatste blijft uiteraard sterk afhankelijk van de ambtelijke
voorbereiding en politieke besluitvorming.
J.K.T. Postma
5) Zie W. Lemstra, Naar een vernieuwend overheidsmanagement,
Alphen aan den Rijn, 1987, biz. 23.