Universiteiten in de markt voor kennis

Universiteiten in de markt
voor kennis
C.P.A. Bartels*
ublieke kennisinstellingen opereren tegenwoordig in een zeer concurrerende~
veelal internationale markt. De overheid stelt zich bij de financiering van zulke
instellingen steeds terughoudender op. Kennisinstellingen zèlf reageren hierop
publiekelijk erg defensief Zij zouden echter ook een offensieve benadering kunnen
kiezen. Dit geldt zeker ook voor universiteiten. Dit artikel reikt een aantal handvaten
aan waarmee universiteiten zich sterker kunnen profileren op de markten waarop
zij opereren: fundamenteel onderzoek, toegepast onderzoek en onderwijs.

P

De belangrijkste trends in de kennismarkt laten zich
illustreren met gegevens over technologische R&D.
Op dit gebied is samenwerking tussen bedrijven onderling en met kennisinstellingen steeds belangrijker
geworden. Samenwerking heeft steeds vaker een internationaal karakter. Zelfs bij zeer kleine industriële
bedrijven 00-19 werknemers) komt een derde van
de externe kennis uit het buitenland; vanaf 100 werknemers is het buitenland het belangrijkstel. Bij toeleverings- en samenwerkingsrelaties
voor R&D kan het
marktaandeel van publieke kennisinstellingen op
zo’n 25% worden geschat; bij de grote bedrijven is
het aanzienlijk meer, namelijk 50% (zie tabel 1). Omdat de externaliseringstrend
verder doorzet, nemen
de marktkansen voor kennisinstellingen verder toe.

Omvang van de markt
Omdat economisch relevante kennis zo veelomvattend is, is het ondoenlijk het marktpotentieel nauwkeurig te kwantificeren. Toch kunnen enkele cijfers
helpen. De totale uitgaven voor technologisch speuren ontwikkelingswerk worden voor Nederland geschat op bijnaf 9 mrd bij ondernemingen
enf 3,5
mrd bij kennisinstellingen, dus totaal circaf 13 mrd.
De omvang van het speur- en ontwikkelingswerk
in
de zogenaamde A-wetenschappen wordt door het
CBS slechts op f 1 mrd geraamd. In de zakelijke
dienstverlening wordt voornamelijk gewerkt aan
kennis-ontwikkeling
en toepassing. De omzet van
deze sector valt ruwweg op f 25 mrd te ramen.
De Rijksbijdrage in de exploitatiekosten van het
hoger onderwijs en wetenschappelijk
onderzoek bedraagt circa f 7 mrd. Deze instellingen ontvangen
voorts college-, inschrijvings- en examengelden en inkomsten uit dienstverlening (totaal circaf 1,5 mrd).
(Deze ontvangsten komen uiteraard gedeeltelijkovereen met de hierboven reeds genoemde bedragen
voor speur- en ontwikkelingswerk
door kennisinstellingen.)

ESB 21/28-12-1994

Welke eisen stelt de kennismarkt aan het externe
en interne beleid van universiteiten? Dat is de vraag
waarop in dit artikel zal worden ingegaan.

Meer commerciële

activiteiten

Onderzoek, onderwijs en maatschappelijke dienstverlening vormen de kerntaken van de moderne universiteit. Voor elk van de drie hoofdactiviteiten valt een
splitsing te maken in niet-commerciële en commerciële werkzaamheden (zie tabel 2). Met commercieel
bedoel ik dan dat er een directe vergoeding betaald
wordt door de gebruikers van de geleverde dienst
(kennis).
In de jaren tachtig heeft er een opmerkelijke verschuiving naar commerciële activiteiten plaatsgevonden. De cijfers in tabel 3 geven aan dat het aandeel
van inkomsten uit dienstverlening is toegenomen van
een schamele 2,5% naar ongeveer 20%. Hiermee is
de terughoudende
opstelling van de overheid bij de
basisfinanciering gecompenseerd: terwijl de overheidsuitgaven per student (exclusief studiefinanciering) in de jaren tachtig met 25% afnamen bleven de
2
totale reële uitgaven per student constant .

• De auteur is directeur van Bureau BarteIs en bijzonder
hoogleraar Kennis en Ondernemerschap
bij de Katholieke
Universiteit Nijmegen. De tekst is deels gebaseerd op de
oratie, bij aanvaarding van het laatstgenoemde
ambt op 22
november 1994. Een uitgebreide versie is verschenen onder
de titel Veel weten kan somtijds baten; over bet commercialiseren van kennis, Van Gorcum, Assen, 1994.
1. N.M. Brouwer en A.H. Kleinknecht, Technologie, werkge-

legenheid, winsten en lonen in Nederlandse bedrijven. Een
micro-econometrische analyse, OSA, ‘s-Gravenhage, 1994.
2. B.W.A. Jongbloed e.a, Kosten en doelmatigheid van het
hoger onderwijs in Nederland, Duitsland en Groot-Brittannië, Centrum voor Studies van het Hoger Onderwijsbeleid,
Enschede en Instituut voor Onderzoek van Overheidsuitgaven, ‘s-Gravenhage,
1994.

Tabel 1. Aandeel verscbiUende typen kennisleveranciers voor de
top-30 R&D-bedrijven in Nederland, 1992, in %

Niet alle studierichtingen presteren hetzelfde bij
commerciële activiteiten. De top-drie wat betreft het
aandeel in deze Z.g. derde geldstroom wordt gevormd door de medische wetenschappen,
sociale
wetenschappen
en de landbouw. Een opvallend gering aandeel in de derde geldstroom valt te registreren voor economie, alfa-wetenschappen
en rechten.
Ook tussen universiteiten onderling zijn er grote
verschillen in de ontwikkeling en relatieve omvang
van de derde geldstroom. Het blijkt dat de omvang
van contractinkomsten
per medewerker voor de
hoogst scorende universiteit (Landbouwuniversiteit
Wageningen) bijna drie keer zo groot is als voor de
laagst scorende universiteit (Universiteit van Amsterdam). Voor de indicator ‘onderzoekcapaciteit
derde
geldstroom als percentage van het totaal’ zijn de verschillen wat minder pregnant. Enkele universiteiten
vallen op met zowel een lage groei als een laag niveau in 1991, namelijk vooral Leiden, Groningen en
in mindere mate de Universiteit van Amsterdam en
de Technische Universiteit Delft. Daarentegen deden
Rotterdam, Limburg en Wageningen het op beide indicatoren erg goed (tabel 4).

Beleidsstrategieën
Voor alle onderscheiden kernactiviteiten is een goed
doordachte marketingstrategie onmisbaar is. Een duidelijke positionering in de kennismarkt is dan aan te
Tabel 2. Kernactiviteiten van universiteiten

Tabel 3. Financieringscategorieën

universiteiten (in mln. guldens)

bevelen. Er zijn minimaal vier profielen te onderscheiden:
• de excellente onderzoekuniversiteit,
die fundamenteel onderzoek als eerste kernactiviteit kiest;
• de onderwijs-universiteit,
die zich nadrukkelijk
oriënteert op de behoeften van de arbeidsmarkt;
• de ondernemende
universiteit, die toegepast onderzoek en commercialisering van onderwijs hoog
in het vaandel heeft;
• de veelzijdige universiteit, die zich op alle genoemde terreinen wil manifesteren.
De huidige situatie is dat alle grote universiteiten
kiezen voor de vierde optie. Kleinere universiteiten
als Twente en Wageningen lijken de derde optie te
verkiezen. In het algemeen is echter voor buitenstaanders moeilijk universiteiten van elkaar te onderscheiden. Ook intern zal bij de meeste universiteiten
onduidelijk zijn welke overkoepelende
‘missie’ sturing geeft aan de veelheid van activiteiten.
Dat universiteiten zich weinig van elkaar onderscheiden zal te maken hebben met de nog erg recente aandacht voor commercialisering en de wijze
waarop de basisfinanciering is geregeld. Studentenaantallen hebben een belangrijke invloed op het beschikbare budget, zij het dat deze invloed de laatste
jaren duidelijk is afgenomen.
Met de voorgestelde profielen zijn in feite slechts
accenten aan te geven. Universiteiten hebben nu eenmaal het karakter van een ‘vuilnisbakorganisatie,3.
Onder het dak van één organisatie treffen we een
grote variëteit aan vakgroepen en faculteiten aan, en
een aantal uiteenlopende activiteiten. Bij grote universiteiten zullen positionering en profilering waarschijnlijk per deel van de universiteit bepaald moeten worden.
Kiest men een van de eerste drie opties, dan lijkt
de kans groter dat extern succesvol geopereerd kan
worden in de meest relevante deelmarkten (studenten, fondsen voor fundamenteel onderzoek, budgetten voor toegepast onderzoek) en dat men intern
over adequaat gemotiveerde medewerkers kan beschikken.
Over de impliciete voorkeuren van wetenschappers zelf levert een recent groot internationaal onderzoek opmerkelijke resultaten. Van de Nederlandse
wetenschappers
(hoogleraren en universitaire docenten) blijkt driekwart onderzoek boven onderwijs te
prefereren; in de Verenigde Staten is dit 35% (NRC
Handelsblad, 2 augustus jl). Aangezien de belangrijkste bijdrage van universiteiten bestaat uit het opleiden van gekwalificeerde arbeidskrachten,
is de zeer
geringe interesse voor onderwijs bij de onderwijsgevenden zelf zonder meer zorgwekkend, niet alleen
voor de kwaliteit van het onderwijs, maar ook voor
de inkomsten van de universiteit zodra de kwaliteit
van het onderwijs een concurrentiemiddel
wordt.
Omdat universiteiten zich in de praktijk nog weinig of niet profileren, zal ik in het nu volgende ver-

3. D.A. Stapel en M.T.M. Hendrickx, Marketingbeleid
universiteiten te eenzijdig, Tijdschrift voor Marketing, juni 1994,
blz. 25-29.

schillende aspecten van het strategische beleid niet
differentiëren naar de onderscheiden profielen. Het
gewicht dat wordt toegekend aan deze aspecten zal
verschillen per profiel, hetgeen tot uiting zal moeten
komen in een helder geformuleerde beleidsstrategie
(zie verderop).

Tabel 4. Ontwikkeling (1983-1991) en iJltensiteit (1991) derde
geldstroom per universiteit

Externe beleid
Voor welke profilering ook gekozen wordt, een universitaire instelling zal zich voortdurend extern moeten oriënteren om haar missie met succes te kunnen
volbrengen. De belangrijkste mechanismen voor kennisuitwisseling zijn kennisdragers en directe relaties
met gebruikers. Voor deze categorieën vallen concrete aanknopingspunten voor het externe beleid te formuleren.
Kennisdragers
Kennisdragers vormen het belangrijkste instrument
voor kennistransfer. Kennisdragers die op structurele
wijze voor kennisuitwisseling zorgen, zijn personen
die zowel voor een kennisinstelling, als voor een kennisgebruiker werkzaam zijn. Deze vorm komen we
het meest tegen bij de grotere bedrijven. In een onderzoek onder de zogenaamde top-30 R&D-bedrijven
registreerden we bij voorbeeld 265 hoogleraarschappen en andere docentschappen en 173 aio-plaatsen,
welke door bedrijven medegefinancierd werden 4.
Part-time en bijzondere hoogleraarschappen worden
door kennisgebruikers als zeer effectief instrument
van kennisuitwisseling gezien, zodat er voor universiteiten alle aanleiding is om deze kennisdragers te
‘koesteren’ .
Opmerkelijk weinig wordt in Nederland de optie
van tijdelijke personeelsuitwisseling gehanteerd. Zo
registreerden we in het genoemde top-30 onderzoek
slechts 76 R&D-ers,die tijdelijk waren ingeleend van
kennisinstellingen. Desgevraagd blijken bedrijven positief te reageren op de gedachte een intensievere tijdelijke uitwisseling van kennisdragers tot stand te
brengen. Men ziet voor beide betrokken organisaties
voordelen. Als barrières ziet men de cultuurkloof en
de toegang tot vertrouwelijke informatie.
Directe relaties
Universiteiten kunnen ook rechtstreeks samenwerken met kennisgebruikers. Met betrekking tot de
directe relaties onderscheid ik de volgende mogelijkheden: een algemene regiefunctie van kennisgebruikers; een strategische alliantie; een projectmatige alliantie en een toeleverings/uitbestedingsrelatie.
Bij de regifjunctie gaat het om participatie van
kennisgebruikers in besturen en adviesraden, zodat
beter rekening gehouden kan worden met de kennisbehoeften van de meest prominente potentiële gebruikers. Het eerder genoemde top-30 onderzoek
laat zien dat een belangrijk deel van de potentiële
cliënten van universiteiten deze algemene regiefunctie graag zwaarder aangezet zou zien.
Suggesties van de respondenten om de algemene regiefunctie te intensiveren zijn: het opzetten van Raden van Advies bij faculteiten/vakgroepen met vertegenwoordigers van de kennisgebruikers; de

ESB 21/28-12-1994

aanwending van het onderzoeksbudget in elk geval
deels door potentiële gebruikers laten bepalen; meer
geconcentreerde kennisontwikkellng in speerpunten
die aansluiten bij de behoeften van gebruikers; en
het in ruimere mate gebruik maken van gastcolleges
van mensen uit de praktijk, en bedrijfsstages voor docenten. Hiermee kan een sterkere wisselwerking tussen markt en wetenschap worden bewerkstelligd. Dit
heeft een accentverschuiving tot gevolg van van de
zuiver-wetenschappelijke onderzoeksactiviteiten naar
toegepast wetenschappelijk onderzoek. Zo’n accentverschuiving is in elk geval vanuit een economische
optiek goed te verdedigen5.
Strategische allianties betreffen langere termijn samenwerking tussen universiteiten en bedrijven, waarbij de verschillende partijen op voet van gelijkheid
opereren. Dit houdt in dat de betrokken partijen kennis inbrengen, participeren in de financiering en het
risico gezamenlijk dragen. Sommige grotere bedrijven vertonen interesse voor deze samenwerkingsvorm. Zo heeft Philips als strategie om zogenaamde
‘focussed partnerships’ aan te gaan met een beperkt
aantal universiteiten, waarbij meerjarige onderzoeksrelaties op duidelijk afgebakende themavelden tot
stand worden gebracht.
Projectmatige allianties hebben een kortere termijn horizon. Voor een specifiek project worden gezamenlijke inspanningen verricht. Deze vorm past uitstekend binnen de flexibiliserings-strategie van veel
bedrijven. Een impuls aan deze relatievorm gaat uit
van de diverse technologieprogramma’s van de nationale en Europese overheid, die samenwerking van
een aantal partijen als voorwaarde stellen voor financiële ondersteuning. Sommige universiteiten voeren
reeds een actief beleid, met een voorziening voor as4. Bureau Bartels, R&D-netwerken van Nederlandse bedrijven, rapport op verzoek van het Ministerie van Economische Zaken, Assen/Utrecht,
1994.

al

Tabel5. Totaalrendement na zes jaar van voltijdse
studenten van het cohort 1983, naar vakgebied

tensieve organisaties zijn kwaliteitszorg
sources management.

en human re-

Kwaliteitszorg

sistentie bij het initiëren en ontwikkelen van projectvoorstellen en het zoeken van samenwerkingspart ners (een zogenaamde ‘liaison’-voorziening).
De laatste categorie betreft de uitbesteding van
een afgebakend project. De toeleverancier kan het
project redelijk zelfstandig uitvoeren, volgens vooraf
overeengekomen
richtlijnen. In dit geval zal er in de
aanloopfase veelal onderlinge concurrentie zijn tussen diverse toeleveranciers. Kosten, kwaliteit en doorlooptijd vormen de cruciale factoren in deze concurrentie.

Intensivering

van relaties

Intensivering van de relaties tussen kennis-aanbieders en -gebruikers wordt momenteel als een belangrijk maatschappelijk doel gezien. Om dit doel te realiseren dienen universiteiten zich goed bewust te zijn
van de factoren die de intensiteit van relaties bepalen. Uit enkele recente landenstudies blijkt dat de volgende factoren dominant zijn. Bedrijven laten zich
meer leiden door de reputatie van individuele onderzoekers of onderzoeksgroepen,
dan door de reputatie van een instituut of een gehele universiteit. De
wens van vertrouwelijkheid en geheimhouding is essentieel voor het aangaan van een relatie. Door de
toegenomen concurrentie gaat de prijs een steeds belangrijkere rol spelen. Instellingen zullen daarom
voorzichtig moeten zijn met het doorberekenen
van
overheadkosten.
Geografische nabijheid is slechts ten dele relevant. Grotere ondernemingen en kleine gespecialiseerde bedrijven laten zich bij het aangaan van kennisr,S’Jaties niet erg beïnvloeden door geografische
afstand. Voor andere typen bedrijven zal dit wel een
belangrijkere factor zijn. Voor een universiteit die
zich wil profileren als een ondernemende
universiteit
bestaan er dus zeker mogelijkheden om tot een
knooppunt van regionale kennisnetwerken
uit te
groeien. Voor alle typen bedrijven geldt dat ‘culturele’ nabijheid gewenst wordt: er moet geen onoverbrugbare cultuurkloof zijn, men moet elkaars taal
spreken.

Intern beleid
In het interne beleid zullen universiteiten marktconforme of zelfs progressieve uitgangspunten moeten
hanteren. Cruciale aandachtsgebieden
voor kennisin-

Kwaliteitszorg is een actueel item in alle organisaties,
maar met name daar waar sprake is van een co-makership-situatie. In vele gevallen speelt de hete adem
van de uitbesteders een rol, die formele eisen aan de
kwaliteit van de toeleveranciers stellen. Een eerste reactie in de vorm van certificeringsoperaties
heeft zich
in de industrie voorgedaan. Momenteel lijkt de dienstensector aan de vooravond van een certificeringsgolf te staan6.
Universiteiten, die actief opereren in de commerciële kennismarkt, kunnen zich niet aan deze trend
ontrekken. Uit een inventarisatie onder een representatieve groep van zeven hogescholen bleek dat
overal plannen voor systematische kwaliteitszorg in
ontwikkeling of reeds in uitvoering zijn, maar dat
deze nog nergens instellingsbreed ingevoerd zijn7.

Bibliometrische

criteria

Kwaliteitsmanagement
betekent in belangrijke mate:
meten. Kwaliteitszorg van het fundamentele onderzoek kan gebruik maken van verschillende kwantitatieve indicatoren8. Een categorie is die van de bibliometrische indicatoren, waaronder aantal publikaties
en aantal citaties vallen. Een tweede categorie omvat
waarderingsindicatoren,
zoals peer-reviews (deskundigen-oordeel), redacteurschappen
van internationale wetenschappelijke
tijdschriften, voordrachten op
uitnodiging op internationale conferenties met hoge
reputatie en prijzen en lidmaatschappen van eminente gezelschappen. Voor elke indicator afzonderlijk
zijn voor- en nadelen te geven, zodat een multicriteria-aanpak aan te bevelen is.
Ter illustratie enige uitkomsten van een vergelijking met enkele Westeuropese landen op basis ~an
bibliometrische criteria9. Dan blijkt dat de Nederlandse wetenschap internationaal een bovengemiddelde
output oplevert, dank zij de produktiviteit van de
bèta-wetenschappen.
Ook voor de andere ‘kern’ -activiteiten van universiteiten is kwaliteitsmanagement
onmisbaar. Evaluatie-onderzoek onder studenten en afgestudeerden en
cliënten-onderzoek
onder opdrachtgevers van commercieel opdrachten dient tot de standaardinstrumenten te behoren. Zorgwekkend is dat internationaal ge-

en H.P. Dits (red.), Naar een betere benutting van kennis in de industrie, Nederlands Forum voor

5. A.]. Berkhout

Techniek en Wetenschap, Amsterdam, 1994
6. J.J.]. Donkers, Certificatie van onderzoeksbureaus; wat
heeft de klant eraan? EIM, Zoetermeer.
7. Inspectie van het Onderwijs, De aansluiting onderwijsarbeidsmarkt. Een inventarisatie op zeven hogescholen, Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen,
DOP, ‘s-Gravenhage, 1994
8. A. Dymanus, Universitair onderzoekbeleid: Quo Vadis?,
Afscheidscollege Katholieke Universiteit Nijmegen, Brakkenstein, Nijmegen, 1987.
9. NOWT, Wetenschaps- en Technologie-Indicatoren 1994,
Centrum voor Wetenschaps- en Technologie-Studies,
Leiden en Maastricht Economie Research Institute on Innovation and Technology, Maastricht, 1994

zien het rendement van het universitaire onderwijs in
Nederland zeer gering is. Met 60% afgestudeerden
binnen zeven jaar blijft Nederland achter bij Duitsland (61)010) en ver achter bij Groot-Brittannië (88%)10.
Zie ook tabel 5.

Human resources management
In een professionele organisatie als een kennisinstelling is de menselijke factor dominant, zodat het human resources management (HRM) bijzondere aandacht verdient. Voor professionele organisaties geeft
een decentrale aanpak de beste garantie voor succesvol opereren.
Voor het uitwerken van een adequate HRM-aanpak op afdelingsniveau kan geleerd worden van de
ervaringen van kleinere organisaties, waar vaak een
modern HRM ‘avant la lettre’ aan te treffen valt. Enkele leereffecten uit een analyse van 17 voorlopers verll
taald naar het HRM van kennisinstellingen
zijn :
1. Medewerkers hebben een sterke behoefte aan
duidelijke informatie over het strategische beleid, zoals het lange-termijndoel, de missie en de daarbij passende korte termijn acties. Veel bedrijven vervaardigen voor dit doel periodiek een ondernemingsplan.
Voor afdelingen van kennisinstellingen
is een uitgewerkte strategische visie onmisbaar als kader.
2. De capaciteiten van medewerkers zijn bepalend voor het succes, zodat zorgvuldige werving en
selectieprocedures
vereist zijn. De moderne universiteit zal hierbij meer dan voorheen commerciële en
managementvaardigheden
moeten toetsen.
3. Niet alleen de instroom, maar ook de doorstroom en uitstroom verdienen systematisch aandacht. Mobiliteit kan in twee richtingen problematisch worden: te groot (bij voorbeeld ongewenste
‘brain drain’) of te klein (te sterke vergrijzing, waardoor de personele opbouw van een organisatie muurvast kan komen te zitten). Het gaat om het vinden
van een optimum. De grotere verscheidenheid
in
werkzaamheden
(fundamenteel onderzoek, toegepast onderzoek, regulier onderwijs, commercieel onderwijs) biedt echter goede mogelijkheden voor taaken functieveranderingen.
Zo kan tevens worden
gereageerd op de toenemende wenselijkheid van
een leeftijdsgericht personeelsbeleid.
Binnen zo’n beleid dient, meer dan tot nu toe gebeurt, ruimte te zijn
voor aanpassing van het werk aan de capaciteiten
van de werknemers met inleveren van salaris, zodat
beloning een realistischer afspiegeling is van de produktiviteit dan nu vaak het geval is.
4. Motivatiestimulerende
instrumenten dienen het
hart van modern HRM te vormen. Onmisbaar zijn:
mogelijkheden voor communicatie in groepsverband;
regelmatige functioneringsgesprekken
en uitwerken
van individuele ontwikkelingstrajecten;
meting van
prestaties en koppeling van het resultaat aan ontwikkelingsmogelijkheden
(onder andere beloning).
5. Ontwikkelen van een adequate mix van procesen outputmanagement.
Voor improviserend werkende professionals (de I-profs) is outputmanagement
de meest effectieve aanpak12. Met het toenemend
aantal kenniswerkers en het grotere belang van
marktgericht opereren zal het aantal routinematig
werkende professionals (de R-profs) toenemen. Voor

deze groep is juist intensief procesmanagement
de orde.

aan

Het aangehaalde internationale onderzoek onder wetenschappers biedt ook enige aanknopingspunten
voor een partiële evaluatie van het human resources
management. Het blijkt dat 60% van de wetenschappers in Nederland tevreden is met het salaris; alleen
in Hongkong is dit met 71% hoger. Nederland is het
enige land waar de meerderheid tevreden is over de
toerusting en instrumenten voor onderzoek. In het
oordeel over het bestuur scoort Nederland gemiddeld; 70% vindt de verhouding tussen bestuur en wetenschappers slecht of matig, slechts 30% vindt dat
men goed op de hoogte wordt gehouden13. De !!ftuatie aan Nederlandse universiteiten is internationaal
gezien dus zeker niet slecht, maar deze evaluatie
maakt duidelijk dat het human resources management nog aanzienlijk verbeterd kan worden.

Profielen en beleidsprioriteiten
De voorgaande beschouwing heeft diverse ingrediënten aangedragen voor het formuleren van een strategisch beleid, passend bij een van de vier profielen.
Zoals ik eerder opmerkte, zullen de gewichten die
aan de ingrediënten worden toegekend moeten verschillen per profiel. Samenvattend ontstaat dan het
beeld van beleidsprioriteiten.
Voor de excellente onderzoeksuniversiteit:
marketing gericht op budgetten voor fundamenteel onderzoek; strategische allianties om te participeren in zogenaamde pre-concurrentiële
onderzoeksprojecten;
kwaliteitszorg toespitsen op wetenschappelijke
output; in het HRM nadruk op onderzoekskwaliteiten.
Voor de onderwijs-universiteit:
marketing op de
studentenrnarkt; intensieve bemoeienis met afstemming onderwijs op beroepspraktijk; kwaliteitsmanagement toespitsen op onderwijs; in het HRM nadruk
op didactische interesses en vaardigheden.
Voor de ondernemende
universiteit: relaties met
kennisgebruikers vooral in de eigen regio intensiveren; kwaliteitsmanagement
toespitsen op opdrachtgevers commercieel onderzoek; in het HRM aandacht
voor commerciële en managementsvaardigheden.
Voor de veelzijdige universiteit zal vooral aandacht moeten zijn voor uitgebreide netwerken met
externe partijen; een instellingsbreed kwaliteitsmanagement; en in het HRM nadruk op interne mobiliteit.
Een offensieve benadering is gewenst en mogelijk.
De wisselwerking tussen markt en wetenschap valt
aanzienlijk te verbeteren, welk profiel men ook kiest.
c.P.A. Bartels
10. Jongbloed, op.eit 1994.
11. Bureau Barrels, Onderneem’t met mensen; ervaringen

met buman resource management in bet midden- en kleinbedrijf, Ministerie van Economische Zaken, ‘s-Gravenhage,
1992
12. M. Weggeman,

Leidinggeven aan professionals. Het verzilveren van creativiteit, Kluwer Bedrijfswetenschappen,
Deventer,

1992

13. NRC Handelsblad, 2 augustus 1994.