Strategic
Voor- en nadelen van
strategische samenwerking
Strategische samenwerkingsverbanden van ondernemingen warden zowel geprezen als verguisd. De auteurs bieden een overzicht en een evaluatie van de voors en tegens.
Fusies, overnames en strategische
allianties mogen zich verheugen in
een grote belangstelling van ondernemers die op zoek zijn naar mogelijkheden om hun organisatie efficienter
of effectiever te laten functioneren. In
dit artikel zullen wij strategische samenwerking als beleidsoptie vergelijken met een fusie/overname- of een
‘go-it-alone’-strategie en vervolgens
de mogelijkheden inventariseren die
strategische samenwerking in zich
heeft om succesvol opereren binnen
de omgeving mogelijk te maken.
Een toetsing van theoretische concepten heeft plaatsgevonden tijdens een
serie expertinterviews met top-industrielen in Nederland over dit thema in
het eerste halfjaar van 1990 . Tijdens
de interviews is vooral de managementoptiek over strategische samenwerking aan de orde gekomen. De
systematische rangschikking van de
voor- en nadelen van strategische samenwerking was een van de onderdelen van het onderzoek.
voorheen via het marktmechanisme
geschiedden, worden ge’internaliseerd. Gedurende vele jaren heeft het
markt/hierarchie-onderscheid zowel
de economische theorie als de praktijk gedomineerd. De ‘invisible hand’
stond garant voor een efficient economisch verkeer.
Zowel op het theoretische vlak 2 als in
de praktijk is het concept van markt
versus hierarchic weliswaar nog
steeds van bijzonder belang, maar
markt en hierarchic worden steeds
meer ijkpunten van een continuum,
waartussen zich tal van ondernemings- en marktvormen bevinden die
van beide organisatievormen karaktertrekken vertonen. De beleidsopties lopen uiteen van fusies en overnames
naar strategische samenwerkingsverbanden tot het realiseren van transacties uitsluitend via de markt. We concentreren ons op een van de ‘mengvormen’: het strategische samenwerkingsverband.
Voordelen
Achtergrond
De internationalisering van het economisch verkeer stelt voortdurend hogere eisen aan de spelers op de verschillende markten. De concurrentie heeft
zich verscherpt en beperkt zich niet
meer tot prijzen of levertijden. maar
spitst zich toe op alle schakels van de
produktieketen.
Om deze ontwikkeling te volgen staat
de ondernemer een aantal strategische optics ter beschikking. Vanouds
bekend is de ‘go-it-alone’-strategie:
alle onderdelen van het voortbrengingsproces – research & development, inkoop, produktie, verkoop en
ondersteunende diensten – worden in
‘eigen huis’ uitgevoerd danwel via
een markttransactie verkregen. Het
doel wordt bereikt via de hierachie
van de onderneming of door middel
van een markttransactie. De fusie/overnamestrategie kan worden beschouwd als keuze voor de hierarchische structuur. indien transacties die
ESB 31 — 1991
De voordelen die een onderneming
kan behalen met een strategisch samenwerkingsverband zijn divers. Zij
hangen samen met de strategische of
tactische doelen van de onderneming’ . Een aantal van deze doelen
wordt kort uiteengezet.
Kostenspreiding, risico-reductie enfinancieringsproblemen. Wanneer een
activiteit met een andere onderneming samen wordt uitgevoerd, kunnen het risico en de vaste kosten die
met deze activiteit samenhangen, worden verdeeld. Enerzijds wordt zo de
projectaansprakelijkheid in verhouding tot de ondernemingsgrootte kleiner*. anderzijds kan de onderneming
ook in andere activiteiten participeren
met het vermogen dat nu niet ge’investeerd hoeft te worden.
Tijdwinst. Door gezamenlijk aan een
activiteit te werken kan sneller resultaat worden geboekt. In deze tijd van
korter wordende levenscycli van produkten en snelle technologische ver-
nieuwingen wordt de tijdsfactor van
steeds groter belang. De zogenaamde
Yarieteiten’-slagen. worden voornamelijk gevoerd door steeds snellere
produktopvolging7. Tijdwinst kan echter ook omslaan in tijdverlies wanneer de totstandkoming van een samenwerkingsverband stagneert.
Schaaleffecten en kritische massa.
Grootschaliger werken kan leiden tot
daling van de kosten per eenheid produkt. Om te kunnen concurreren kan
het noodzakelijk zijn om een kritische
massa te hebben als onderneming of
samenwerkingsverband. waardoor in
alle of verscheidene onderdelen van
de voortbrengingsketen kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd.
In het verlengde van schaaleffecten
kunnen ook leereffecten optreden.
Synergie en ‘economies of scope’. Partners kunnen van elkaars kennis en
technologische mogelijkheden profiteren . Het recentelijk ontbonden samenwerkingsverband tussen Philips
en Du Pont de Nemours bij de fabricage van magneetbanden beoogde deze
voordelen. Philips’ kennis van magneetbanden en Du Fonts kennis van
continu-processen vormden de basis
voor een synergetisch effect bij samenwerking voor zowel de consumenten- als de professionele markt.
Uitbreiding van het produktenpakket
behoort door dergelijke samenwerkingsprojecten tot de mogelijkheden.
Verminderen van marktconcurrentie.
Het nastreven van hechtere banden
met concurrenten vermindert de onze-
1. In de periode januari-mei 1990 hebben
interviews plaatsgevonden met 26 vertegenwoordigers van ondernemingen uit
verschillende bedrijfstakken. De omzet
van de ondernemingen waarvoor de respondenten (mede) verantwoordelijk waren. bedroeg circa/ 150 miljard (1989).
2. Zie O.E. Williamson. Transaction cost
economics, the governance of contractual relations. 1979. voor een analyse van
de transactiekostentheorie en Meckling
en Jensen in: L. Putterman, The economic
nature of the firm. Cambridge UniversityPress. 1987.
3. H.R. Commandeur en P.Taal. Samenwerken en concurreren: netwerken als
antii-oord op ontwikkelingen in de Industrie, paper 3 in het kader van het promotie-onderzoek: netwerken en industriele
voortbrengingsprocessen. Rotterdam.
Erasmus L’niversiteitsdrukkerij. 1989.
4. F.J. Contractor en P. Lorange. Cooperative strategies in international business.
Lexington Books. Massachusetts/ Toronto.
1988.
5. G. Stalk jr.. Time, the next source of
competitive advantage. Harvard Business
Review, juli 1988.
6. CJ. van der Klugt. Samenwerkingsstrategie. Bedrijfskunde. jg. 59. 1987-4.
773
kerheid in de omgeving . Een en ander geldt natuurlijk vooral indien er
samenwerkingsverbanden of tot integratie overgaat .
ment van een bij een strategisch samenwerkingsverband betrokken part-
sprake is van gemeenschappelijke
In meer algemene termen betreffen
ner moet rekening houden met belan-
marktbenaderingen. De overheid ziet
de voordelen een directe verbetering
toe op dergelijke afspraken, omdat de
gen van de andere participant. Voor.
maar vooral tijdens, de levensduur
van het samenwerkingsverband kun-
Specialisatiemogelijkheden. Door te
van de strategische positie van de onderneming, een kostenvoordeel, kennisvermeerdering of tijdwinst. Tijdens
de expert-interviews bleek dat voordelen ten opzichte van andere be-
profiteren van kennis bij andere partners, kan de onderneming zich ver-
leidsopties vooral zijn te vinden in de
dernemingen zich wijzigen. Dit kan
mogelijkheden om schaaleffecten te
de samenwerking sterk onder druk
realiseren, direct kosten te besparen,
risico te spreiden, kennis te vergaren
en markttoegang te verkrijgen. Opvallend hierbij was dat respondenten
slechts sporadisch aangaven dat voordelen van strategische samenwerking
zetten en bevordert instabiliteit.
mogelijkheid van ‘machtsmisbruik
van een dominante positie’ niet is uitgesloten.
sterken in haar eigen specialiteit
(‘core competencies’). De onderneming wordt daardoor een kern, omgeven door toeleveranciers. Onder deze
noemer vallen ook het profiteren van
een distributiekanaal, merkbekendheid, klantenkring en marketingcon-
cept. Een voorbeeld van een dergelijke quasi-integratie, levert het geval
betrekking kunnen hebben op het
realiseren van economies of scope.
Kostenminimalisatie en het bestendi-
‘McKesson Corporation’ . Deze Ameri-
gen van posities binnen huidige pro-
kaanse onderneming legde zich toe
dukt-markt-combinaties voerden de
op het distribueren van geneesmiddelen en aanverwante artikelen, die via
onafhankelijke winkels werden doorverkocht aan de consument. Op een
boventoon. De opkomst van strategische samenwerking als beleidsoptie
geeft aan dat binnen de huidige en
toekomstige ontwikkelingen (mondia-
gegeven moment werd echter duidelijk dat de grote drogisterijketens een
lisering, snelle technologische ontwikkeling) de voordelen van strategische
samenwerking van bijzonder belang
worden geacht.
grote bedreiging gingen vormen voor
McKesson en het kanaal. Door nu samen met de kanaalleden (de onafhankelijke drogisterijen) te werken aan
verkoopbevorderende programma’s
werd getracht deze concurrenten te
weerstaan. Onder andere door ‘electronic data interchange’ en een geautomatiseerde en geintegreerde orderadministratie in te voeren, die door
de onafhankelijke winkeliers nooit be-
kostigd had kunnen worden. Het prijsvoordeel werd doorberekend aan de
consument. Het resultaat bleek buiten
verwachting: een vervijfvoudiging
van de omzet en een arbeidsbespa-
Nadelen
Opvallend is dat de nadelen van strategische samenwerking veel minder
expliciet aan bod komen dan de voordelen. Tijdens de expert-interviews
bleek dat de nadelen vaak sterker
worden gevoeld. De volgende nadelen worden onderscheiden.
Ongewenste kennistransfer. Een kennistransfer is onlosmakelijk verbonden met strategische samenwerkingsverbanden . Indien een onderneming samenwerkt met een lets meer
en tijdelijke samenwerkingsverbanden maken een flexibele afstemming
gewiekste partner kan het voorkomen dat per saldo te veel vitale informatie wordt prijsgegeven. Probleem
is dat kwantificering moeilijk is. Pas
van de organisatie op de markteisen
ex-post (dus te laat) kan worden inge-
ring van ongeveer 25%.
Vergroten van deflexibiliteit. Particle
nen de doelstellingen en daarmee de
belangen van een van de bij het samenwerkingsverband betrokken on-
Control/bestuurbaarheid. Een combinatie van ondernemingen brengt een
combinatie van managementstijlen en
procedures met zich mee. Het kiezen
van een eenduidige gezagstructuur is
niet eenvoudig en blijft vaak achterwege14. Voor industrielen is het ont-
breken van een duidelijke gezagstructuur een essentiele reden om voorzichtig te zijn met ‘lossere’ samenwerkingsverbanden.
Tijdrovende beslissingsprocedures.
Wanneer verscheidene belanghebbenden betrokken zijn bij de besluitvor-
ming kan dit de voortgang binnen
een samenwerkingsverband negatief
beinvloeden. Readies op exogene
ontwikkelingen kunnen ernstig ver-
traagd worden door een tijdrovende
beslissingsprocedure. De tijdwinst die
geacht werd een voordeel te zijn, kan
derhalve een nadeel blijken.
Communicatieproblemen. Samenwerkende ondernemingen zullen ieder
vanuit hun eigen achtergrond een
communicatieproces onderhouden.
Misverstanden of gebrekkige commu-
nicatie kunnen de resultaten van samenwerkingsverbanden sterk negatief beinvloeden.
Niet op elkaar afgestemde technologisch/administratieve infrastructuur.
Ten behoeve van nieuwe samenwer7. H. Daems en S.W. Douma. Concurrentiestrategie en concernstrategie. Kluwer
bedrijfswetenschappen, Deventer. 1989.
mogelijk. Ook binnen grote onderne-
schat welke balans tussen uitwisselin-
8. R. Johnston en P.L. Lawrence, Beyond
mingen wordt wel getracht flexibiliteit te creeren door de onderneming
te verdelen in nauwmet elkaar ver-
gen tot stand is gekomen.
Verlies aan vrijheidsgraden en ongewenste afhankelijkheid. Het mogelijke
vertical integration, the rise of the valueadding partnership. Harvard Business Review, juli 1988.
bonden strategische eenheden. Ook
verlies van vrijheidsgraden wordt ge-
ideeen over de multinational als netwerk vinden hier een basis .
Toegang tot markten. Een afgescherm-
zien als een nadeel, indien het andere
activiteiten zou belemmeren. De organisatie wordt derhalve strategisch minder flexibel13.
nications. Strategic Management Journal.
1989.
10. C.J. van der Klugt, Praktische aspecten van strategische hergroepering, ESB,
29 november 1989.
de markt kan in sommige gevallen
slechts betreden worden door samen
te werken met bestaande aanbieders
binnen die markt. Vooral het kunnen
beschikken over een distributiekanaal
is vaak essentieel .
Kennis maken met elkaar. Losse samenwerkingsverbanden bieden de
partners mogelijkheden elkaar te leren kennen alvorens men tot vastere
774
Markttoegang. Als belangrijk nadeel
wordt wel gezien de relatief eenvoudige wijze waarop vreemde ondernemingen toegang verkrijgen tot thuismarkten. Hiermee wordt tevens
gedemonstreerd dat voor- en nadelen
nauw met elkaar verweven zijn.
Gevaar van strategische herorientatie
tijdens de samenwerking. Het manage-
9. B. Kogut. Research notes and commu-
11. A. van der Zwan. Strategische samenwerking, ESB, 29 november 1989.
12. Y. Doz, G. Hamel en C.K. Prahalad,
Collaborate with your competitors and
win, Harvard Business Review, januari
1989.
13. R.K. Bresser enJ.E. Harl, Collective
strategy, vice or virtue. Acadamy of management research, vol. 11. nr. 2. 1986.
14. Corporate odd couples, beware the
wrong partner. Business Week, juli 1986.
Tabel 1. Inherente en te ondervangen nadelen van strategische samenwerking
Nadelen strategische samenwerking
Inherent:
Cultuurverschillen
Verlies vrijheidsgraden
Tijdrovende beslissingsprocedures
Verstrekken markttoegang
Opportunisme
Instabiliteit
Strategische herorientatie
tijdens implementatie
kingsverbanden zal. in het bijzonder
als het gaat om wat vastere vormen,
een voldoende op elkaar afgestemde
Te ondervangen:
–
Control/bestuurbaarheid
Ongewenste kennistransfer
Ontbreken gezagstructuur
Communicatieproblemen
Niet op elkaar afgestemde
techn./adm. infrastrastructuur
Winstverdelingsvragen
Ongewenste afhankelijkheid
Verschillende beloningssystemen
Ontbreken sanctiemogelijkheden
vorm van organisatie in het leven geroepen. Wanneer geen duidelijke af-
spraken worden gemaakt, kan het
kostenvoordelen worden negatief
be’invloed door Cultuurverschillen en
Opportunisme, het verkrijgen van
markttoegang kan vergezeld gaan van
het verstrekken van markttoegang.
Het management van de participerende partijen en het management van
het strategische samenwerkingsverband zien zich derhalve voor een niet
eenvoudige taak gesteld om de strategische optie succesvol uit te werken.
De geinterviewde ondernemingen
verwachten vrijwel unaniem dat het
belang van strategische samenwer-
kingsstrategieen de komende jaren
sterk zal toenemen. De helft van de
respondenten is van mening dat strategische samenwerking een complementaire beleidsoptie is of wordt,
waarmee juist die activiteiten kunnen
worden ondernomen, die anders niet
mogelijk zouden zijn, terwijl 20% strategische samenwerking ziet als een
technologisch/administratieve infrastructuur moeten worden ontworpen
ontbreken van een formele gezagstructuur problemen opleveren.
op straffe van grote coordinatieproblemen. Ontwikkelingen binnen de infor-
Verschillende beloningssystemen. Het
feit dat met elkaar samenwerkende
matietechnologie maken dit evenwel
managers of specialisten ieder een
derheid van de ondernemingen kiest
in toenemende mate mogelijk.
Winstverdelingsvraagstukken. Indien
de prestaties van de partijen meetbaar
apart beloningssysteem kennen, kan
voor strategische samenwerking als
onvolwaardige beleidsoptie. Een min-
aanleiding geven tot het stellen van
volwaardig alternatief: het wekt geen
andere prioriteiten (korte- versus lan-
verbazing dat dit bedrijven zijn die
en controleerbaar zijn, kunnen afspraken worden gemaakt over een eventuele verdeling van opbrengsten. In situaties waarin deze inspanningen moei-
ge-termijnwinstgevendheid bij voorbeeld) en daarmee het succes van samenwerken verhinderen.
de nodige ervaring hebben met strategische samenwerking.
lijker meetbaar zijn (bij voorbeeld
nieuwe technologie/nieuwe applicaties) kan de toerekening van de opbrengst een groot probleem vormen.
Opportunisme. Een gevaar dat in iede-
Dominantie van de nadelen?
Bij het afwegen van de voor- en nade-
De bovenstaande nadelen zijn gepre-
len valt op dat vooral omgevingsont-
senteerd aan de respondenten tijdens
wikkelingen een eerste aanzet zijn
voor ondernemingen om zich op het
glibberige pad van de strategische samenwerking te begeven. In eerste instantie is een negatieve argumentatie
aanleiding om een strategisch samenwerkingsverband te starten: wanneer
re organisatie bestaat en derhalve ook
(en wellicht vooral) in een samenwerkingsverband is opportunistisch gedrag van een of verscheidene partijen. Uiteenlopende belangen kunnen
een directe aanleiding zijn tot oppor-
Tot besluit
een serie expert-interviews. Anders
dan bij de voordelen werden vrijwel
alle nadelen verscheidene keren benadrukt als zijnde relevant, met cultuur-
verschillen als meest genoemde nadeel. Voor respondenten die ervaring
met strategische samenwerkingsverbanden hebben bleken echter heel andere nadelen relevant dan voor res-
een fusie, overname of ‘go-italone’strategie niet tot de mogelijkheden be-
pondenten die incidenteel of, na een
negatieve ervaring helemaal geen, ge-
hoort, kan strategische samenwerking
nog mogelijkheden creeren. Wanneer
de nadelen kunnen worden ondervan-
bruik maken van de beleidsoptie. Dit
gen en de voordelen ten voile wor-
patroon geeft grond aan de gedachte,
die ook door een aantal respondenten is verwoord, dat een onderscheid
den benut, kan strategische samenwerking zich ontwikkelen tot een
karakter van strategische samenwer-
kan worden gemaakt tussen enerzijds
een turbulente omgeving (complexi-
kingsverbanden brengt inherent een
nadelen die inherent zijn aan strategische samenwerking, en anderzijds na-
teit, dynamiek, grote mate van onbe-
delen die ondervangen kunnen wor-
worden benut: snelheid, flexibiliteit
den door het maken van goede
afspraken. Tabel 1 geeft een overzicht
van de nadelen die door de respondenten worden onderkend.
Door de ‘kunst van het samenwerken’
en een optimale prestatie op bedrijfsonderdelen zijn dan immers van doorslaggevend belang.
tunisme.
Cultuur. De combinatie van verschil-
lende verzamelingen ‘zachte parameters’, samengevat onder de noemer
cultuur, kan ongekende moeilijkheden opleveren.
Instabiliteit. Het tijdelijke en particle
zekere mate van instabiliteit met zich.
Vooral in een turbulente omgeving
kan een en ander nadelige gevolgen
hebben voor de voortgang binnen het
samen werkingsverband.
Ontbreken van sanctiemogelijkheden.
Het reeds in het onderhandelingstraject ter sprake brengen van eventuele
sancties is iets wat begrijpelijkerwijs
niet altijd juiste aandacht ontvangt.
Toch kan dit het falen van een samenwerkingsverband veroorzaken.
te ontwikkelen kan het relatieve be-
lang van de voordelen toenemen en
een deel van de nadelen worden ver-
Ontbreken van gezagstructuur. Bij
meden. Wat resteert zijn dan ambivalente voor- en nadelen: tijdwinst kan
omslaan in tijdverlies door tijdroven-
het aangaan van een strategisch samenwerkingsverband wordt een
de beslissingsprocedures, flexibiliteit
impliceert instabiliteit, synergie en
ESB 31-7-1991
volwaardige beleidsoptie. Vooral in
kendheid) kunnen de voordelen goed
H.R. Commandeur
G.J. den Hartog
H.R. Commandeur is universitair docent
en wetenschappelijk onderzoeker aan de
Erasmus Universiteit Rotterdam. G.J. den
Hartog is consultant bij Drijver & Partners, organisatie-adviseurs te Rotterdam:
daarnaast is hij wetenschappelijk medewerker aan de EUR.
I 775