Technologie in het mkb

Technologie in het mkb
Ervaringen in Europa en Japan

Er is steeds meer belangstelling voor de verschillende facetten van het midden- en
kleinbedrijf. Dit bleek ook op een recent gehouden congres in Tilburg, waar Japanse en
Europese ervanngen met elkaar werden vergeleken. Aan de hand van de belangrijkste
gespreksthema’s worden hier de trends beschreven waarmee het mkb wordt
geconfronteeerd, de dilemma’s die daardoor worden veroorzaakt en de mogelijke
oplossingen daarvoor.

DRS. H.J. DOCTER – DRS. E.H. VAN KOOIJ*
Trends
In het technologiebeleid van de Nederlandse overheid
is op basis van het advies van een drietal commissies
aandacht geschonken aan het bevorderen van de toepassing van technologies bij het midden- en kleinbedrijf
(mkb)1. De motieven voor dit beleid zijn terug te voeren op
waameembare trends in de economische constellatie. Ook
in Japan blijken soortgelijke trends opgeld te doen. Het
gaat met name om de globalisatie van afzetmarkten, verkorting van de levenscycli van produkten en diversificatie
en symbiose van deze activiteiten.
Globalisatie van afzetmarkten
Een steeds groter aantal landen participeert in toenemende mate in de Internationale handel. Als gevolg daarvan is steeds meer sprake van een wereldmarkt voor
goederen en diensten. Een hogere mate van concurrentie,
meer grootschaligheid, toenemende mobiliteit en een sterke impuls tot Internationale specialisatie begeleiden deze
trend. Bedrijven zullen zich noodzakelijkerwijs moeten voegen naar Internationale standaarden om zichzelf niet uit die
wereldmarkt te prijzen. Dit vereist een voortdurende afstemming van de informatie over nieuwe technologische
mogelijkheden en nieuwe marktontwikkelingen.
Alhoewel deze trend naar globalisatie van afzetmarkten
sporen nalaat in alle industriele regie’s van de wereld, lijken
de oorzaken in Japan en Europa een verschillende aard te
hebben. Dit heeft gevolgen voor de problematiek van het
mkb in de verschillende regie’s. Suzuki schreef deze ontwikkeling in Japan voornamelijk toe aan de sterke opwaardering
van de yen na het zogenaamde ‘Plaza-akkoord’ in September 1985. Het Japanse mkb heeft door de waardestijging van
de yen in twee opzichten te kampen met een verlies in het
aandeel van bepaalde marktsegmenten2.
Ten eerste is er een toenemende concurrentie van de
New Industrializing Economies (NIE’s) Taiwan, Hong
Kong, Zuid-Korea en Singapore. Niet alleen bedreigen
deze NIE’s de export van het Japanse mkb, ook vormen
ze een forse bedreiging op de Japanse thuismarkt3. Vooral
Japanse toeleveranciers ondervinden in hun eigen land
een sterk groeiende concurrentie. Steeds meer toeleveranciers uit de NIE’s leveren onderdelen aan grote Japanse

ESB 25-10-1989

uitbesteders van dezelfde kwaliteit tegen een lagere prijs.
De Japanse toeleveranciers (de zogenaamde ‘Shitauke
Kigyo’) zijn vaak voor het belangrijkste deel van hun afzet
afhankelijk van een of twee grote uitbesteders. Dat betekent dat zij ook direct de nadelige gevolgen ondervinden
van de verminderde export van deze uitbesteders.
Ten tweede besluiten steeds meer grote Japanse bedrijven een gedeelte van de produktie- c.q. assemblage-activiteiten nabij afzetmarkten te lokaliseren, waarbij tevens
gebruik wordt gemaakt van lokale toeleveranciers. Een
toenemend aantal overzeese produktie-activiteiten van
grote bedrijven veroorzaakt op deze wijze het verlies aan
binnenlandse afzetmogelijkheden voor het Japanse mkb.
Volgens Mayhew, directeur van de Task Force for Small
and Medium Sized Enterprises’ van de EG-commissie te
Brussel, zal het Europese mkb worden geconf ronteerd met
een aantal ingrijpende veranderingen als gevolg van de
Europese integratie. Een drietal veranderingen tekent zich
af. Ten eerste zal de interne markt in toenemende mate
Internationale specialisatie en concurrentie initieren. Volgens Tanaka en De Vaan gaat het hierbij niet alleen om
Europese concurrentie: de interne markt leidt er nu reeds
toe dat veel Japanse en Amerikaanse bedrijven een produktiebasis in Europa vestigen4. Ten tweede zal het mkb
geconfronteerd worden met een verandering in de technologische omgeving. De verandering behelst voornamelijk
een toename in aanbod en het belang van nieuwe technologieen zoals flexibele produktieautomatisering, nieuwe
materialen, biotechnologie enzovoorts. Het technologisch* De auteurs zijn werkzaam bij de af deling industrie-onderzoek van
het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf te
Zoetermeer. Laatstgenoemde auteur heeft het afgelopen jaar in
Japan onderzoek verricht naar technologic- en kennisoverdracnt.
1. De commissie-Wagner: Naar een nieuw industrieel elan; de
commissie-Zegveld: Een marktgericht technologiebeleid, en de
commissie-Dekker: Wissel tussen kennis en markt.
2. N. Suzuki, The Japanese small and medium sized companies
in transition, Tokio, 1989.
3. Het mkb heeft in de periode van sterke opwaardering van de
yen 5% van de totale produktie aan export verloren. Dit is onder
andere van invloed geweest op het grote aantal bedrijfsfaillissementen die voor rekening van het mkb komen.
4. M. de Vaan en M. Tanaka, Structure and developments in small
and medium-sized companies in Japan and The Netherlands,
Utrecht, 1989.

1051

strategische belang wordt groter naarmate bedrijven worden geconfronteerd met toenemende concurrentie. Ten
derde zullen veranderingen in de demografische omgeving, naarmate meer hoogwaardige informatie moet worden verwerkt, de vraag naar hoog gekwalificeerd personeel
intensiveren. De trend naar globalisatie van afzetmarkten
veroorzaakt daardoor voor zowel Japanse als Europese
kleine bedrijven een turbulente omgeving die een aanpassing van de bedrijfsstrategie onvermijdelijk maakt.

Kortere levenscycli en diversificatie
De zich snel wijzigende vraag van afnemers maakt een
groeiende diversificatie van het assortment noodzakelijk,
waarbij meer nadruk gelegd wordt op ‘just-in-time’-leveranties en maatwerk bij goederen en diensten. Bovendien is er
voor consumentenartikelen een trend naar verkorting van de
produktlevenscycli waar te nemen. Deze ontwikkelingen
gaan gepaard met minimalisering van de aangeleverde hoeveelheden (‘small lots’-produktie) en een maximalisering van
de betrouwbaarheid (‘zero-defects’-produktie). De private
sector kan hieraan beantwoorden indien flexibiliteit en aanpassingsvermogen in hoge mate aanwezig zijn. Evenals de
toenemende globalisatie, vereist meer nadruk op de kwaliteit
en de logistieke aspecten van het produktieproces een voortdurende afstemming van informatie over technologische
mogelijkheden en marktontwikkelingen.
De kenmerkende betrokkenheid van de kleinere ondernemingen in Japan bij deze trend naar kortere produktlevenscycli en diversificatie wordt volgens Suzuki veroorzaakt door
het oorspronkelijk dualistische karakter van de Japanse
economische structuur, de ‘Nijyu Koso’5. Ten eerste houdt
‘Nijyu Koso’ in dat het grootbedrijf zich ten gevolge van de
grootschaligheid richt op massaproduktie. Voor zover het
mkb zich direct op afzetmarkten richt, is het vooral geconcentreerd op de produktie voor gespecialiseerde markten.
De trend naar kortere produktlevenscycli en diversificatie
richt zich behalve op de markten voor massaprodukten
vooral ook op deze gespecialiseerde markten.
Ten tweede wordt de duale economic gekenmerkt door de
hoge mate van afhankelijkheid van het mkb als ‘subcontractor’ ten opzichte van de grate uitbestedende ‘parent-companies’. Deze grate bedrijven stellen als gevolg van de toenemende concurrentie hogere eisen aan hun toeleveranciers.
Tanaka en De Vaan komen in hun vergelijking van de
Japanse en Europese industriele structuur tot de conclusie
dat er in de trends naar kortere produktlevenscycli en
diversificatie veel overeenkomsten zijn waarte nemen. De
interne markt zal een dualistische ontwikkeling van het
bedrijfsleven te zien geven. Gedwongen door een grotere
concurrentie en een grotere afzetmarkt zullen grote bedrijven zich op massaproduktie richten. Het mkb kan zich op
‘niche’-markten richten en/of als toeleverancier voor het
grootbedrijf fungeren. Ook het Europese mkb zal zijn produktiviteit moeten verbeteren om de prijsconcurrentie aan
te kunnen. Bovendien worden Europese bedrijven evenals
hun Japanse college’s geconfronteerd met een aanbod
van nieuwe technologieen zoals ‘flexible manufacturing
systems’ en ‘computer aided design’.

Symbiose van activiteiten
De traditionele grenzen tussen verschillende industriele
sectoren vervagen. Hiervan is intra-sectorale samenwerking
een resultaat. Een voorbeeld hiervan is fusie van de mechanica met de elektronica in het nieuwe terrein: de ‘mechatronica’. Hierbij is zowel sprake van verticale als van horizontale
interorganisatorische reiaties. Deze symbiose van activiteiten vindt tevens plaats op een intersectoraal niveau, waarbij
industriele activiteiten fuseren met dienstverlenende activiteiten. Het betrefthiervoomamelijk horizontale allianties. Het
speuren naar dragers van relevante informatie die complementair is aan de ‘know-how’ van het bedrijf, waardoor

1052

bedrijven een synergetisch effect nastreven, kan ook resulteren in samenwerking tussen actoren uit de private sector
en gespecialiseerde onderzoekscentra. Het opsporen en
analyseren van dit soort informatie vereist hoog gekwalificeerd personeel, wat gepaard gaat met hoge kosten. Samenwerking tussen bedrijven bij fundamenteel onderzoek
kan dergelijke hoge kosten en risico’s verminderen.
In vergelijking met andere landen in de wereld heeft
Japan het grootste aantal robots6. Robotica is een vorm
van mechatronica die tot stand gekomen is dank zij de fusie
van know-how uit verschillende industriele sectoren (een
intrasectoraal produkt). De ‘Japan Industrial Robot Association’ schat het aantal robots in 1980 op 14.000 in Japan,
tegenover 3.255 in de Verenigde Staten, 850 in WestDuitsland, 600 in Zweden en 500 in Italie. Het wijdverspreide gebruik van robots in Japan, niet alleen bij grote bedrijven maar ook bij een aanzienlijk deel van het mkb, is
geTnitieerd door het innovatiebeleid van het ‘Ministry of
International Trade and Industry’ (MITI) door middel van de
introductie van ‘lease-faciliteiten’.
Evenals Japan kent ook Europa strategische allianties
op intrasectoraal niveau. Carmat is een van de meest
geruchtmakende Eureka-projecten, waarbij diverse partners als Peugeot SA, DSM, BASF, BAYER en ICI samenwerken in de combinatie van automobiel- en chemische
technologie. Het ontwikkelingsprogramma dat zich richt op
de verwerking van nieuwe materialen in de automobielindustrie is in 1985 gestart op initiatief van Peugeot SA.
Naast deze intrasectorale samenwerking zal bij de produktie gestreefd worden naar zogenaamde modulebouw,
zoals dat in Japan bij de produktie van massagoederen
plaatsvindt. Het mkb zal daardoor steeds meer ingezet worden als sub-assembleur. Een toenemende interdependentie
tussen finale assembleurs en toeleveranciers zal aldus het
belang van wederzijdse technologie- en kennisoverdracht
vergroten.

Dilemma’s
De hiervoor genoemde trends leiden er toe dat het mkb
met een aantal dilemma’s wordt geconfronteerd. Een van de
belangrijkste dilemma’s is dat het mkb weliswaar gekenmerkt wordt door een sterke mate van ondernemerschap
(‘entrepreneurship’) maar dat tegelijkertijd sprake is van een
groot tekort aan technologische kennis.
In principe heeft het mkb een aantal belangrijke voordelen
ten opzichte van het grootbedrijf. Het mkb is in staat om
nieuwe mogelijkheden in de markt snel waarte nemen, onder
meer vanwege zijn flexibiliteit en de aanwezigheid van korte
communicatielijnen. Daar staat tegenover dat het mkb vaak
onvoldoende in staat is om dergelijke ideeen uit te werken.
Oorzaken hiervan zijn een gebrek aan hoog gekwalificeerde
technici, problemen ten aanzien van externe communicatie
en een tekort aan financiele middelen. Deze potenties en
lacunes bij het initieren en het toepassen van technologische
ontwikkelingen komen zowel naar voren in de interne als in
de externe organisatie van het mkb.
Interne organisatie
Voor zover het gaat om de interne coordinatie van nieuwe
technologieen lijkt er een dilemma te bestaan tussen enerzijds creativiteit in de vorm van ondernemerschap en ander5. Het mkb in Japan betreft 99% van het totale aantal bedrijven,
het neemt 73% van de werkgelegenheid voor z’n rekening, doch
slechts 50% van de produktiviteit van het totale bedrijfsleven.
6. Een overzicht van de ontwikkeling van de toepassing van
robotica-technologie wordt gegeven in C.J. McMillan, The Japanese industrial system, De Gruyter, New York, 1985, biz. 218-225.

zijds de noodzaak tot technologische specialisatie. Vianen is
van mening dat het mkb in de westerse landen een ondergeschikte positie inneemt als het gaat om het creeren van
innovaties . De mate waarin bedrijven erin slagen om nieuwe
produkten te ontwikkelen of nieuwe technologieen te introduceren is direct gecorreleerd aan de bedrijfsomvang: het
zijn vooral de grotere bedrijven die het innovatiefst zijn.
Bovendien blijken kleine bedrijven zich meer te richten op
nieuwe produkten dan op nieuwe processen8.
E6n van de verklaringen voordeze situatie is dat het mkb
relatief weinig inspanningen verricht op het gebied van R&D.
Van de totale uitgaven aan R&D-inspanningen is slechts 3%
toe te schrijven aan bedrijven met minder dan 50 werknemers. Een mogelijkheid om dit nadeel te compenseren is om
exteme technologie te verwerven, bij voorbeeld in de vorm
van licenties of door middel van technologieoverdracht vanuit onderzoeksinstellingen of andere bedrijven. Diffusie van
technologische kennis vanuit onderzoeksinstellingen vindt
naar verhouding echter weinig plaats. Het vermogen van
kleinere bedrijven om externe technologische kennis te absorberen is gering. Dit geldt in het bijzonder voor bedrijven
die onafhankelijk opereren. Kleine bedrijven die deel uitmaken van een grater concern zijn hiertoe beter in staat.
Vianen schrijft het geringe absorptievermogen van het
mkb voornamelijk toe aan het (gemiddeld) lage opleidingsniveau, het gebrek aan financiele draagkracht en aan de
(gebrekkige) strategische perceptie van veel ondememers.
Dit uit zich bij voorbeeld in de wijze waarop kleine ondernemingen open staan voor informatie en communicatie, maar
ook de wijze waarop informatie intern wordt verspreid hangt
nauw samen met de bedrijfsomvang. Wanneer men het
grootbedrijf vergelijkt met het mkb zijn er aanzienlijke verschillen aan te geven in de organisatiestructuur en het communicatiegedrag en daardoor ook in de relaties binnen de
betreffende organisaties. Deze verschillen hebben een aantal oorzaken die niet alleen samenhangen met de bedrijfsomvang, maar ook met de gehanteerde technologie, inkooprelaties, de marktpositie en de positie van de directeur/ondernemer. Analoog aan de indeling van Burns en Stalker
typeert Vianen de organisatiestructuur van het mkb voornamelijk als organised . Daarentegen vertoont het grootbedrijf
meer mechanistische kenmerken.
Verschillen tussen beide groepen bedrijven doen zich
eveneens voor bij de zogenaamde ‘upgrading’ en ‘downgrading’ van informatie. Verlies aan informatie (downgrading) doet zich in het mkb vanwege de korte communicatielijnen veel minder voor dan in het grootbedrijf. Daar staat
tegenover dat door het ontbreken van specialisten in het
mkb vrijwel geen verrijking (‘upgrading’) plaatsvindt van
informatie die door een ondernemer wordt binnengebracht.
Vianen is van mening dat de organisatiestructuur van
het mkb op zich wel optimaal is voor de verwerking van
informatie, maar dat er despndanks geen sprake is van
fundamentele innovaties of van verbetering van procestechnologieen. Het probleem is vooral de beschikbaarheid
van adequate technologie, dat wil zeggen technologie die
is afgestemd op de behoeften van het mkb. Hij benadrukt
dan ook de noodzaak om de kennis die aanwezig is binnen
de bestaande R&D-centra beter toegankelijk te maken
voor kleine bedrijven. Daarnaast moeten financiele middelen beschikbaar komen om R&D in de bedrijven zelf te
stimuleren. Ten slotte wijst Vianen op de belangrijke (complementaire) rol van onderwijs en bijscholing.
Een van de thema’s van het congres was de vraag in
hoeverre de interne organisatie van Japanse bedrijven
verschilt van die in Europa en de Verenigde Staten. Met
name Houghton en Weir hebben aandacht besteed aan dit
vraagstuk, waarbij zij zich in sterke mate baseren op de
grote hoeveelheid literatuur die in de jaren ’70 en begin
jaren ’80 is gepubliceerd over Japans management10. Het
belangrijkste onderscheid is dat in Japan de nadruk ligt op

ESB 25-10-1989

de belangen van het collectief terwijl in Europa het individu
veel meer centraal staat.
Houghton en Weir zijn van mening dat deze situatie
Japan een aantal belangrijke voordelen oplevert. In de
eerste plaats benadrukken zij dat in Japan doorgaans
sprake is van een collectieve verantwoordelijkheid. De
term ‘ringi-seido’ wordt in dit verband veel gehanteerd. Dit
is een overlegsysteem waarbij verschillende experts worden geraadpleegd alvorens een besluit wordt genomen.
Het tweede belangrijke kenmerk van het Japanse systeem
is het aanpassingsvermogen van werknemers. Door ‘jobrotation’ wordt bewust gestreefd naar een flexibele opstelling. Een derde opvallende aspect is het vrijwel ontbreken
van continuproduktie, door het grote belang dat wordt
toegekend aan het regelmatig onderhouden van produktiemachines. Het vierde kenmerk van het Japanse systeem
is ‘multiskilling’. Indien nodig kunnen werknemers voor
diverse functies worden ingezet. Het gevolg hiervan is dat
het beloningssysteem in Japan veel sterker samenhangt
met senioriteit dan in Europa.
In de praktijk blijkt het geen eenvoudige zaak om deze
Japanse managementtechnieken toe te passen in het Europese mkb. In Nederland heeft de stichting Management en
Arbeid Nieuwe Stijl (MANS) de nodige ervaring opdit gebied.
In navolging van Japan probeert MANS een groot aantal
bedrijven bewust te maken van de noodzaak zogenaamd
‘kwalitertsmanagement’ in te voeren11. Tot nog toe is men hier
slechts bij een bepaalde groep bedrijven in geslaagd.
De problemen die met de invoering van kwaliteitsmanagement gepaard gaan worden voor een groot deel verklaard vanuit de cultuurverschillen tussen Japan en het
westen. Toch blijkt dat verschillende Japanse bedrijven die
zich in het westen vestigen er wel in slagen om hun eigen
managementprincipes toe te passen; een voorbeeld is de
vestiging van Toyota in de Verenigde Staten12.
Veel problemen bij de toepassing van de Japanse managementtechnieken hangen samen met het feit dat deze
technieken voornamelijk toegepast worden in grote bedrijven. Velen gaan erten onrechte van uit dat het mkb eenvoudigweg benaderd kan worden als een miniatuur groot bedrijf.
Door verschillen in organisatie- en managementstijlen en
verschillen in technologische kennis en de toepassing ervan
vereist het mkb een eigen benadering13. Dat geldt overigens
niet alleen voor de westerse economie: ook in het Japanse
mkb wordt de hiervoor geschetste managementstijl niet zo
strikt toegepast als in het grootbedrijf.

Externe organisatie
De externe organisatie heeft hier betrekking op de coordinatie en introductie van nieuwe technologieen op de
markt. Voor bedrijven betekent dit dat er constant sprake
is van een dilemma tussen de eisen die gesteld worden
vanuit de markt en de mogelijkheden van de organisatie
om hierop in te spelen. Uiteraard speelt ook de mate van
concurrentie een belangrijke rol.
7. J.G. Vianen, Innovation in small and medium-sized enterprises: the transformation of information and organization, Tilburg,
1989.

8. Zie ook H.J. Docter en C.T.M. Stokman, Diffusie van innovaties:
met kennis meer kans, EIM, Zoetermeer, 1987.
9. T. Burns en G.M. Stalker, The management of innovation,
Londen, 1961.

10. M. Houghton en D. Weir, The impact of Japanese management
philosophy on small and medium-sized enterprise in Western
Europe, 1989.

11. D. Slot, Experiences with stimulating quality management in
the Netherlands, 1989.
12. L.S. Hiraoka, Japanese automobile manufacturing in an american setting, Technological forecasting and social change, nr. 35,
1989, biz. 29-49.

13. Daniel S. Fogel, Development stages of small enterprises and
lessons from Japanese management, 1989.

1053

In zijn bijdrage benadrukt Schmidt het dynamische karakter van de omgeving, die bepaald wordt door de volgende factoren:
– de mate van technologische veranderingen in de betreffende sector;
– de mate van veranderingen in de^markt;
14
– de intensiteit van de concurrentie
In de technologie zijn er verschillende ontwikkelingen
gaande. Zoals bekend gaat het daarbij om ontwikkelingen
als biotechnologie, nieuwe materialen, ‘computer integrated manufacturing’, informatietechnologie en micro-elektronica. Daarnaast doen zich ook ingrijpende wijzigingen
voor in meer traditionele technologieen. De gevolgen van
deze technologische ontwikkelingen verschillen uiteraard
per sector. Behalve dat deze ontwikkelingen grote risico’s
met zich meebrengen bieden ze ook veel mogelijkheden
voor het mkb.
Bij de veranderingen in de markt kan een onderscheid
worden gemaakt tussen de vraag naar produkten waarin
nieuwe technologieen zijn verwerkt (bij voorbeeld industriele elektronica) en de macro-economische vraag als gevolg van technologische veranderingen. In de macro-economische vraag naar goederen en diensten is een constante groei waar te nemen. Daarnaast is er een structurele
wijziging gaande van de vraag naar goederen die afkomstig zijn uit de primaire en secundaire sector naar goederen
uit de tertiaire sector. Kansen voor het mkb ontstaan vooral
door een toename van het aantal technologische deelmarkten. Daarnaast ontstaan er met name voor toeleveringsbedrijven groeimogelijkheden doordat een groter aantal uitbestedende bedrijven zich beperkt tot kernactiviteiten. Vanwege zijn flexibiliteit moet het mkb ook in staat
worden geacht comparatieve voordelen te behalen in nieuwe marktsegmenten.
De derde factor die het dynamische karakter van de
externe omgeving bepaalt is de intensiteit van de concurrentie. Zowel in Japan als in de Verenigde Staten blijkt er
aanzienlijk meer in- en uittreding plaats te vinden van
bedrijven dan in Europa.

strategie voornamelijk voor bedrijven in traditionele industriele of ambachtelijke sectoren. Het gaat hier voornamelijk
om mkb, waarvan het bestaan van vitaal belang is voor de
regio waarin zij gevestigd zijn.
Bij een evolutionaire omgeving streeft het bedrijf naar de
ontwikkeling van nieuwe markten en de verbetering van
produktiemethoden. Samenwerkingsrelaties tussen bedrijven zijn het resultaat van het streven naar efficients organisatievormen van produktie. In Japan vinden incrementele
innovaties vooral plaats in sectoren die gekenmerkt worden
door massaproduktie, zoals de automobielindustrie en de
‘low-tech’ consumentenelektronica. Het mkb vervult in deze
sectoren voornamelijk een ‘subcontracting’-rol en zal dientengevolge de strategie van de ‘parent company’ volgen.
Bij een turbulente omgeving is het zaak de interne
organisatie van het bedrijf optimaal flexibel te maken en de
externe omgeving te stabiliseren. De toepassing hiervan
uit zich enerzijds in innovatie en diversificatie van produktie
en anderzijds in samenwerking of integratie met andere
bedrijven. ‘High-tech’-sectoren in de industrie, zoals de
micro-elektronica, de biotechnologie en de nieuwe-materialen-industrie kenmerken zich in Japan door een turbulente omgeving waarin radicale innovaties een grote rol
spelen. In deze sectoren is een trend naar netwerkvorming
te onderkennen, waarbij horizontale interorganisatorische
relaties tussen het mkb en grote bedrijven belangrijker
worden.
De hiervoor geschetste trends als globalisatie, de verkorting van de levenscycli en diversificatie en de inter- en
intrasectorale samenwerkingsactiviteiten betreffen vooral
de evolutionaire en de turbulente omgeving. De hoge kosten en risico’s die verbonden zijn aan het ontwikkelen van
geavanceerde technologieen voor incrementele en radicale innovaties bevorderen Samenwerkingsrelaties tussen
bedrijven. In het geval van een evolutionaire omgeving
zullen deze relaties meer verticaal georienteerd zijn, terwijl
de turbulente omgeving zowel verticale als horizontale
relaties vereist.

Kan het Europese mkb leren van Japan?

Oplossingen
De invloed van de veranderingen in de omgeving waarmee het mkb wordt geconfronteerd, dwingt tot een afstemming van bedrijfsstrategieen, zowel ten aanzien van de
interne als de externe omgeving. Volgens Schmidt kan de
strategic ten aanzien van de interne organisatie worden
onderverdeeld in:
– een basisstrategie die enerzijds defensief kan zijn door
te streven naar stabilisatie of behoud van het bedrijf, en
anderzijds offensief, door toepassing van agressieve of
innovatieve R&D-activiteiten of activiteiten gericht op het
bereiken van een hogere mate van flexibiliteit;
– een strategie die is afgestemd op de fase van de levenscyclus, waarbij een onderverdeling mogelijk is naar oprichting, groei, consolidatie of herstructurering.
Ten aanzien van de externe organisatie kunnen bedrijven geconfronteerd worden met een stabiele omgeving,
een evolutionaire omgeving of een turbulente omgeving.
Afstemming van de interne en externe omgeving leidt aldus
tot drie mogelijke bedrijfsstrategieen, afhankelijk van de
omgevingsconstellatie.
Bij een stabiele omgeving zal het bedrijf de verworven
concurrentiepositie in de markt widen behouden. Dit vertaalt zich in de behoefte om barrieres tot toetreding in stand
te houden, markt-‘niches’ veilig te stellen en de bestaande
structuur van de markt te stabiliseren. In Japan geldt deze
1054

Het risico van innovatie vereist van het mkb een strategie
waarbij zoveel mogelijk gestreefd wordt naar samenwerking met andere bedrijven. In het geval van evolutionaire
trends gaat het om de relatie als ‘subcontractor’ met grote
bedrijven. In een turbulente omgeving zal netwerkvorming
tussen grote en kleine bedrijven van meer belang zijn.
Een hogere mate van concurrentie die gepaard gaat met
een decentralisatie van activiteiten betekent voor de diffusie van nieuwe technologieen dat het mkb enerzijds meer
aan autonomie wint, terwijl anderzijds de integratie van de
activiteiten van het mkb en grote bedrijven voor meer
interorganisatorische relaties zorgt.
Afstemming van de interne en externe organisatie kan
betekenen dat samenwerking met andere bedrijven noodzakelijk wordf. Essentieel is dat binnen de bedrijfsstrategie
meer aandacht wordt besteed aan de omgeving waarin het
bedrijf opereert. De bredere visie op de concurrentiepositie
van bedrijven kan een reele les zijn voor de Europese
ondernemer. Het Japanse management moet minder eenzijdig benaderd worden dan in de jaren 70 en ’80 het geval
was.

Jaap Docter
Eric van Kooij
14. Karl-Heinz Schmidt, New technologies and work organization
in small and medium-sized enterprises, Paderborn, 1989.