Strategisch ondernemerschap
In de ruim 35 jaar dat we nu aan lange-termijnplanning van ondernemingen doen hebben zich twee
sprongsgewijze ontwikkelingen voorgedaan. Het
ziet ernaar uit dat we weer voor zo’n sprong staan
en dat we ingrijpende veranderingen moeten aanbrengen in de wijze waarop Strategisch beleid in ondernemingen en organisaties tot stand komt.
Het begon allemaal met budgettering en marketing,
die wel als de ouders van strategische beleidsvorming worden gezien. Voor het schatten van financieringsbehoeften op lange termijn school het na de
oorlog in zwang geraakte budgetteren uiteraard te
kort. ‘Longe range planning’ werd uitgevonden, wat
neerkwam op een veeljaren-budgettering. Op een
Nive-congres in 1959 werd de toenmalige ‘state of
the art’ getoond: tot twintig jaar vooruit werden opbrengsten, kosten, afschrijvingen, belastingen en
winsten berekend met een mathematische precisie
alsof het om grote zekerheden ging.
De eerste crisis in het plannen bracht hierin verandering. Voortbouwend op het werk van Chandler, Levitt en vele anderen, kwamen mensen als Ansoff tot
nieuwe concepten die het extrapolerende en eenzijdige financiele karakter van long range planning
overstegen. Het waren optimistische benaderingen:
Ansoffs eerste boek heeft als ondertitel An analytical approach to business policy for growth and expansion. Onder ‘expansion’ moet dan vooral diversificatie worden verstaan want we zaten in een tijd
waarin de groeiers van het naoorlogse tijdperk in
verzadigde markten waren beland en waarin ze aanwendingen zochten voor overtollige cash-flow.
Ansoffs benadering was inderdaad analytisch. Zijn
achtergrond van regeltechnoloog bleef hij trouw;
alles was met logische stappen netjes in hokjes en
schema’s ingedeeld. ‘Strategic planning’, zoals de
nieuwe werkwijze ging heten, was tevens nogal
Tayloristisch opgezet. Het plan moest liefst op ‘wetenschappelijke’ wijze worden opgesteld. Het moest
ook vooral geheim worden gehouden want niets
zou zo schadelijk zijn als wanneer de vijand achter
de bedoelingen van de onderneming kwam.
‘Strategic planning’ was een doorbraak in het denken over de wijze waarop ondernemingen konden
werken aan hun toekomst. De uitvoering bleef echter achter. Analyses als Ringbakks Why planning
fails verschenen en de kern van dergelijke betogen
was dat het planningsproces al gauw in een ritueel
ontaardde, juist omdat het plannen zo in afzondering door groepjes specialisten werd bedreven.
Ansoff zelf kwam met de doorbraak die leidde tot
wat hij noemde Strategic management1. Dit gaf nogal wat onrust want de boodschap was dat het plannen in de lijn moest worden gebracht en dat het accent meer op communicatie en commitment moest
komen te liggen. Het plan werd nu juist niet geheim
want het credo werd: je kunt net zo goed geen plan
maken als je niet communiceert.
We doen nu zo’n tien jaar aan Strategisch management met het accent op zelfwerkzaamheid. We gaan
met het managementteam de hei op waar groepjes
ESB 15-1-1992
zich buigen over sterktes, zwaktes,
kansen en bedreigingen. Daaruit
komen dan de strategische opties
te voorschijn waaruit een keuze
wordt gemaakt. Voordeel van deze
methode is dat er een groot draagvlak ontstaat voor de gekozen strategic en dat het groepsproces grote
stommiteiten uitzeeft.
Het lijkt allemaal heel logisch en democratisch, van stap naar stap en
zo op naar de strategic die we dan
met z’n alien gaan invoeren. Maar
is dat ook de werkelijkheid? Zit die
ondernemer er rustig bij als een
soort van gemiddelde gesprekspartner die ook benieuwd is hoe het afloopt? Natuurlijk niet, die ondernemer weet al lang wat hij wil maar hij moet dat bij de
huidige werkwijze wat verbergen omdat hij anders
van manipulatie zou kunnen worden beschuldigd.
Dus houdt hij zich koest en probeert via interventies
en wandelgangen zijn zin te krijgen.
Op die wijze doen we het mooiste wat we in ons kapitalistische stelsel hebben tekort: het ondernemerstalent. Ik zou willen pleiten voor een nieuwe aanpak waarbij onverkott gebruik wordt gemaakt van
de ervaringen en inzichten van groepen managers
maar waarbij de visie van de ondernemer centraal
komt te staan. Laten we daar het proces mee beginnen, laat hij het maar eens vertellen. Het proces
moet dan de realistische zaken naar voren halen en
de onrealistische of minder urgente zaken naar achter schuiven, want ondernemers kunnen ook ontzettende warhoofden zijn met veel te veel ideee’n. In
mijn boek over Strategisch management wordt een
bladzij gewijd aan intu’itie en ondernemerschap met
als strekking: het is belangrijk maar ik weet ook niet
wat ik er mee aanmoet. Dat is om je dood te schamen en geeft de crisis aan waarin we nu verkeren:
terwijl goedwillende managers kruisjes zetten en stickertjes plakken bij de urgentste trends zit de ondernemer in een hoekje en hoopt dat het goed gaat.
We moeten deze ondernemer weer naar voren halen. Zoals na de eerste crisis het communicatieaspect werd toegevoegd aan het analytische arsenaal dat niets van zijn waarde verloor, zo moeten
we nu op zoek naar technieken om de drijfveren en
irrationaliteiten van de ondernemer weer naar voren
te halen, wederom zonder afbreuk te doen aan hetgeen in Strategisch management is bereikt. Geen
pleidooi voor chaos, maar terug naar Schumpeter.
J.G. Wissema
1. H.I. Ansoff, Corporate strategy, an analytical approach
to business policy for growth and expansion, MacGrawHill, 1965.
2. K.A. Ringbakk, Why planning fails, European Business,
voorjaar 1971.
3. H.I. Ansoff, Strategic management, the MacMillan Press,
1979.
4. J.G. Wissema, De kunst van Strategisch management,
Kluwer, 1992.
m-