Scenario’s en strategic
Wat moet je nu met zo’n boek over de wereldeconomie op lange termijn? Lezen voor de lol? Of kun je
het ook nog echt ergens voor gebruiken?
Lezen voor de lol kan zeker worden aanbevolen
(mils u de Engelse taal machtig bent). Er is een uiterste poging gedaan om een leesbaar en toegankelijk
boek te maken: geen formules, weinig jargon en
geen stortvloed van cijfers en varianten. Het ‘zo
maar’ lezen bezorgt u waarschijnlijk enkele genoeglijke en interessante uurtjes en draagt toch bij aan
het doel van de studie: het uitlokken van discussie
over belangrijke lange-termijnontwikkelingen, het
heroverwegen van (bewuste of onbewuste) ideeen
over de toekomst en het kritisch toetsen van de gedachtenpatronen en normen waarop die ideeen gebaseerd zijn1.
Een concreter gebruik van de studie kan worden
gemaakt door degenen die beslissingen moeten
nerhen of voorbereiden waarvoor een lange-termijnvisie nodig is (zogenaamde strategische beslissingen). Eerst even hoe de studie niet moet worden
gebruikt. Beleidsmakers verlangen vaak hartstochtelijk naar een economisch ‘basisscenario’, een
‘middenscenario’ of enig ander scenario waarvan
uit de naamgeving blijkt dat dit als het meest waarschijnlijke wordt beschouwd. Dan heeft men een
vaste economische basis waarop men strategische
beslissingen kan doordenken en doorrekenen. Dit
geeft een prettig gevoel van zekerheid en eenvoud
en men kan zich verder concentreren op dat deel
van de toekomst dat men zelf in de hand heeft: de
strategische beslissing. Toch is dit een verkeerd
gebruik van scenario’s. De toekomst is in veel opzichten fundamenteel onzeker en de belangrijkste
bijdrage van het gebruik van slechts een scenario is
dat een vals gevoel van zekerheid wordt gecreSerd.
Dit kan leiden tot verkeerde beslissingen en te late
correcties als de ontwikkeling in werkelijkheid anders blijkt te zijn.
]
Hoe dan wel? Een eerste stap bij de voorbereiding
van strategische beslissingen zou moeten zijn het
identificeren van overheersende ontwikkelingen,
dat wil zeggen ontwikkelingen die in (bijna) alle
scenario’s naar voren komen. Voorbeelden uit de
studie zijn: het toenemende economische en handelsbelang van Azifi, het uitblijven van fysieke
tekorten aan grondstoffen, toenemende mondiale
en regionale milieuproblemen, stijgende reele energieprijzen, de toenemende vergrijzing van de bevolking in de ontwikkelde landen (vooral in Japan), en
het risico van het ontstaan van antagonistische handelsblokken. Welke ‘pervasive developments’ relevant zijn voor een beslissing hangt uiteraard af van
het onderwerp; meestal zal men ook zelf een verdere uitwerking van de scenario’s moeten maken om
de informatie meer toe te snijden op het onderwerp.
Als de overheersende ontwikkelingen worden geconfronteerd met de sterkte/zwakte-analyse van
een bedrijf, een land of een regio leidt dit vaak tot
tamelijk rechtstreekse conclusies omtrent beslissingen die zeker niet moeten worden genomen, respec-
ESB 13-5-1992
tievelijk tot beslissingen die in
ieder scenario levensvatbaar zijn.
Dit zijn de zogenaamde ‘no regrets
policies’.
Er zijn echter ook ontwikkelingen
met een hoog onzekerheidsgehalte
die dan ook per scenario uiteenlopen. Voorbeelden hiervan zijn het
al dan niet doorbreken van India,
het verder afzakken dan wel een
come-back van de Verenigde Staten, de aard van de technische ontwikkeling in samenhang met de
marktvormen (snel, dynamisch en
concurrerend versus geleidelijk,
grootschalig en met concentratietendensen) en het al dan niet optreden van een sociale transformatie
in Japan. Dichter bij huis zijn er fundamentele onzekerheden omtrent de Europese ontwikkeling. Ondanks het huidige optimisme is er een gerede kans
dat de Eurosclerosis weer opduikt met negatieve gevolgen voor het Europese integratieproces. En als
de Europese integratie wel succesvol verloopt, is er
de vraag volgens welk model dat zal gaan: een centrale rol voor Brussel met een stevige industriepolitiek of meer het accent op de vrije markt en beleidsconcurrentie tussen lidstaten?
Er zullen veel strategische beslissingen zijn waarvan
het succes of falen sterk afhankelijk is van het optreden van het ene of het andere scenario. In die gevallen verdient het aanbeveling verschillende beleidsopties uit te werken die aansluiten bij de diverse
scenario’s. Daarbij hoort vervolgens een analyse van
de gevolgen, ook indien niet het bijpassende scenario maar de andere scenario’s zich voordoen. Mits
goed aangepakt kan dit proces van voorbereiding
op zichzelf al vrucht afwerpen omdat alle deelnemers gedwongen worden de diverse optics te confronteren met de verschillende toekomsten die zich
kunnen ontvouwen. Daardoor breekt men los van
bestaande gewoonten en vooroordelen. Zo’n aanpak leidt wel tot een risicoanalyse maar lang niet altijd tot een eenduidige oplossing. Alle optics openhouden totdat er meer zekerheid is zal vaak niet
mogelijk zijn. Op een gegeven moment moet een
keus worden gemaakt. De te nemen beslissing
wordt dan niet gezien als de ultieme wijsheid, maar
als een ondernemende beslissing die genomen
moet worden bij een fundamenteel onzekere toekomst. Dit betekent ook dat de grootst mogelijke
flexibiliteit in de strategic wordt ingebouwd ten einde de schade van een mogelijke verkeerde beslissing zoveel mogelijk te beperken.
1. De samenvatting van de studie in deze ESB geld: hopelijk als ‘appetizer’ om zelf het boek te gaan lezen. Als u uw
oordeel vervolgens wilt toetsen aan dat van internationaal
bekende economen uit bedrijfsleven, overheid en wetenschap kunt u op 4 en 5 juni a.s. aan uw trekken komen op
het Internationale congres over ‘Scanning the future’.
G. Zalm