Samenwerking als strategic bij
technologische innovatie
Het delen van kosten en risico’s en het samenvoegen van kennis en van markten zijn voor
ondernemingen belangrijke redenen om innovatienetwerken op te richten. De auteurs
bespreken verschillende vormen van innovatienetwerken en noemen
gemeenschappelijke belangen als voornaamste factor voor succes.
DR. L. EUSER – PROF. DR. IR. J.G. WISSEMA*
Samenwerking als strategic
“Compaq Computer te Houston, Texas, kan redelijkerwijze daimen dat het de snelstgroeiende onderneming is
in de geschiedenis. In 1982 bestond het bedrijf nog niet.
Vijf jaar later, in 1987, had het een omzet van rjjim twee
miljard gulden. Hoewel men een dergelijk succes niet kan
toeschrijven aan een enkele oorzaak, levert Compaq een
les die andere ondernemingen ter harte kunnen nemen:
realiseer je tegen welke onderneming je concurreert, en
werk met iedere andere samen”, aldus een artikel uit The
Economist*.
Het geheim van Compaq ligt in het feit dat het samenwerking zocht met dealers, fabrikanten van componenten
en ontwikkelaars van programmatuur. Samenwerking is
niet lets wat men direct van ondernemingen verwacht.
Ondernemingen concurreren en vechten op het scherpst
van de snede met leveranciers en afnemers; dat lijkt samenwerking uit te sluiten. Dit beeld is in steeds mindere
mate realistisch. Steeds meer ondernemingen werken samen met andere om gezamenlijke vijanden. de baas te
kunnen blijven. Daarbij ontstaan soms ingewikkelde patronen van Samenwerking aan de ene kant en concurrentie
aan de andere kant. Compaq werkt samen met bedrijven
die ook met de grote concurrent IBM samenwerken. Mede
dank zij deze werkwijze slaagde Compaq er in 1988 in om
met een nieuwe generatie IBM-compatibele personal computers op de markt te komeh voordat IBM daartoe zelf in
staat was.
Samenwerking tussen ondernemingen kan betrekking
hebben op verschillende terreinen. Het succes van menige
onderneming in de jaren negentig zal afhangen van de
mate waarin en de snelheid waarmee men technologische
vernieuwing kan doorvoeren. Dit laatste is in toenemende
mate afhankelijk van de wijze waarop ondernemingen samenwerken met andere. En het succes van samenwerking
hangt in sterke mate af van de mate waarin men wederzijds
voordeel kan realiseren; het gaat om het creeren van
‘win-win’ relaties. Compaq werkte intensief samen met de
chip-fabrikant Intel. Dit bedrijf wilde zijn nieuwe microprocessor zo snel mogelijk op de markt brengen om haar
concurrentie voor te zijn. Compaq was een ideale partner,
omdat het in staat was een nieuwe computer in 6 tot 9
ESB 6-12-1989
maanden te ontwerpen, ongeveer de helft van de tijd die
andere fabrikanten nodig hebben.
In dit artikel staat de vraag centraal waarom en hoe
ondernemingen samenwerken bij technologische innovatie. Allereerst gaan wij in op de actualiteit van technologische innovatie. Vervolgens geven wij een aantal redenen
aan om bij technologische innovatie samen te werken.
Daarna belichten wij een aantal vormen van samenwerking. Deze vormen van samenwerking noemen wij innovatienetwerken. Tenslotte formuleren wij een aantal succesfactoren voor innovatienetwerken.
De actualiteit van technologische innovatie
Technologische innovatie is de succesvolle invoering
van een nieuwe technologic. De invoering van nieuwe
technologic heeft grote invloed op de ontwikkeling van de
economie en blijkt ook het strategische gedrag van ondernemingen sterk te beihvloeden.
De economische groei in de periode na de tweede
wereldooriog werd getrokken door een aantal elkaar versterkende technologieen. Wij wijzen op de opkomst van de
petrochemie, de kunstvezels, kunstharsen en plastics, synthetische verf, pesticiden, en andere. Deze technologieen
creeerden nieuwe bedrijfstakken en daarmee nieuwe
werkgelegenheid. Deze groei stimuleerde bestaande bedrijfstakken die hun omzet zagen verveelvoudigen zoals
de automobielindustrie, de scheepvaart en de kunstmestindustrie.
De technologieen die deze bloei stimuleerden, zijn ontstaan in de periode van economische teruggang die aan
* De auteurs zijn respectievelijk werkzaam als senior consultant
en directeur bij The Wissema Group B.V., Business and Policy
Consultants te Den Haag. Dit artikel is gebaseerd op een studie
naar samenwerking bij technologische vernieuwing, die in opdracht van en in samenwerking met de Nederlandse Herstructureringsmaatschappij NEHEM werd verricht. Voor deze studie werden onder meer twaalf overwegend Nederlandse netwerken onderzocht. Het verslag van deze studie is verschenen: J.G. Wissema en L. Euser, Samenwerking bij technologische vernieuwing,
Kluwer, Deventer, 1988.
1. The Economist, 19 maart 1988, biz. 69-70.
1211
de bloeiperiode vooraf ging. De vindingen waarop deze
technologieen zijn gebaseerd, kwamen al tijdens de voorafgaande bloeiperiode tot stand. Ook thans is dit het geval.
De fundamentele doorbraken in de micro-elektronica, de
telecommunicatie, de biotechnologie, de nieuwe materialen en de ruimtevaart vonden plaats aan het einde van de
jaren vijftig. Sinds die jaren zijn de nieuwe sleuteltechnologieen geleidelijk aan verder ontwikkeld2. Thans lijkt een
periode te zijn aangebroken, waarin deze sleuteltechnologieen beginnen op te treden als trekpaarden van het volgende tijdperk van economische groei. De technologieen
zijn het kraamkamerstadium ontgroeid. Zij beginnen op
grotere schaal werkgelegenheid te creeren. Particuliere
ondernemingen en onderzoek- en ontwikkelingscentra
spelen daarbij een vooraanstaande rol.
De rol van ondernemingen in dit proces wordt gereflecteerd in hun strategisch gedrag. Sinds de tweede wereldoorlog kunnen zes fasen in dit strategische gedrag worden
onderscheiden3. De naoorlogse expansie, gebaseerd op
de toenmalige nieuwe technologieen, was voor veel ondernemingen aanleiding een ‘concentrische groeistrategie’ te
volgen. Hiermee bedoelen wij dat ondernemingen streefden naar meer van hetzelfde en naar verbetering van
bestaande technologic. Toen aan het eind van de jaren
zestig de markten voor deze technologieen begonnen te
verzadigen, werd de cash-flow aangewend om te diversificeren. Diversificatie is het investeren in nieuwe activiteiten.
Deze ‘diversificatiestrategie’ had een ongekende fusie- en
overnamekoorts tot gevolg. Deze fusie- en overnamekoorts werd ingehaald door de snel teruglopende economie. Ondernemingen moesten gaan bezuinigen. Er volgde
een ‘bezuinigingsstrategie’. Deze hield meestal niet veel
meer in dan bezuinigen ‘across the board’, dus zonder veel
achterliggende filosofie.
De bedrijven die het dal hadden overleefd, vroegen zich
af hoe het nu verder moest. Uit de bus kwam een ‘kernactiviteiten-strategie’. Het motto van deze strategie was: concentreer je op je kernactiviteiten en verkoop de rest of
besteed deze uit. Deze strategie bracht met zich mee dat
ondernemingen de bedrijfsactiviteiten die zij niet tot de
kernactiviteiten rekenden, afstootten (verzelfstandigden of
verkochten aan een onderneming waar die activiteit wel
bijpaste) of uitbesteedden. Op deze strategie sluit de nieuwe strategie aan: de Versterkingstrategie’. In deze strategie worden de kernactiviteiten op velerlei wijzen versterkt.
Hierbij kan men denken aan vergroting van het marktaandeel (bij voorbeeld door overnames, maar nu van bedrijfseigen activiteiten), vergroting van de flexibiliteit en verlaging van de produktiekosten (onder andere door het moderniseren van produktie, inkoop en logistiek), het vergroten van de slagvaardigheid door nieuwe organisatievormen en wijzen van strategiebepaling, alsmede het versterken van de ondernemingscultuur.
Deze laatste strategie wordt ten slotte opgevolgd door
een ‘vernieuwingsstrategie’. Veel ondernemingen begonnen en beginnen voorzichtig te investeren in de nieuwe
technologieen van de jaren tachtig en negentig. Men
hoopt dat deze de drager zullen worden van een nieuwe
economische bloeiperiode. Kenmerk van deze nieuwe
technologieen is het feit dat ze bestaan uit combinaties
van kennis uit verschillende vakdisciplines; de bekende
econoom Schumpeter noemde dat ‘neue Kombinationen’. Aangezien de meeste bedrijven slechts een sleuteltechnologie in huis hebben, moeten de nieuwe combinaties worden gevonden door samenwerking of door overnames en fusies van bedrijven met complementaire kennis. Samenwerking is een belangrijk element van de
vernieuwingsstrategie.
In het strategisch gedrag van ondernemingen in de jaren
tachtig zijn de laatste drie fasen alle actueel. In geen van
alle valt technologie weg te denken:
1212
– bij het bepalen wat wel en wat niet tot de kernactiviteiten
behdort, dient een onderneming een analyse te maken
van de samenhang van de activiteiten in de markt en in
de technologie (zowel wat betreft het produkt als wat
betreft de produktie en de logistiek);
– het versterken van de geselecteerde kernactiviteiten
geschiedt vaak door gebruik te maken van de nieuwe
technologische mogelijkheden;
– de vernieuwingsstrategie is geheel gebaseerd op nieuwe technologie.
Ondernemingen gebruiken technologie voor twee verschillende doeleinden. Men moderniseert bestaande activiteiten door technologie en men investeert in nieuwe
activiteiten die in hoge mate gebaseerd zijn op technologie.
Een onderneming die op tijd de juiste combinatie van
sleuteltechnologieen in huis heeft, positioneertzich om aan
de nieuwe groeiperiode meetedoen. Een onderneming die
te laat is of niet over de juiste combinatie van technologieen
beschikt, kan het in de jaren negentig vergeten.
De noodzaak van samenwerking
Samenwerking is geboden als een organisatie zich voor
een probleem of doel ziet gesteld, waarvoor het alleen
geen oplossing kan of wil vinden. Het kan gaan om technische problemen, maar ook om commerciele of financiele
problemen. Die ene organisatie zoekt dan samenwerking
met een andere organisatie om deze problemen op te
lossen. Wat is het belang van ondernemingen om op het
gebied van technologische innovatie samen te werken met
andere ondernemingen of onderzoekcentra? Waarom vormen zij innovatienetwerken dan wel sluiten zij zich aan bij
innovatienetwerken?
Uit ons onderzoek naar het ontstaan en f unctioneren van
een twaalftal innovatienetwerken komen zes redenen voor
samenwerking naar voren:
Een eerste reden is het delen van de kosten van technologische innovatie. Deze kosten zijn soms te hoog voor
een enkel bedrijf. Deze reden vormt de basis van innovatienetwerken in bedrijfstakken die overwegend uit kleine
ondernemingen bestaan zoals de agrarische sector en de
bouw. Samenwerking om deze reden komt echter ook voor
bij zeer grote ondernemingen als IBM, Sony, Philips en
Siemens.
Het delen van risico vormt een tweede reden. Zij komt
onder meer voort uit de onzekerheid rond de ontwikkelingstijd van een nieuwe technologie en de kans op mislukken
van een ontwikkelingsproject. De ontwikkelingstijd vormt
met het oog op het voor blijven op de concurrence soms
de kritische factor. Het is de ratio achter de samenwerking
tussen Philips en Siemens bij het ontwikkelen van de
megachip. Het gaat hierbij om een race tegen de klok,
waarbij Japan en de VS de tegenspelers zijn.
Een derde reden is de beschikbaarheid over aanvullende technische kennis. Dit speelt op terreinen waar de
ontwikkeling van nieuwe technologieen of toepassingen
kennis vereist van verscheidene technische gebieden. Als
een bedrijf niet over alle benodigde kennis beschikt en
deze ook niet tijdig kan binnenhalen, ligt samenwerking
met een ander bedrijf dat gerenommeerd is op een ander
gebied voor de hand. Een voorbeeld hiervan is het al eerder
2. A. Kleinknecht, Innovation patterns in crisis and prosperity, The
Macmillan Press, 1987. Zie ook A. Roobeek, Een race zonder
finish. De rol van de overheid in de technologiewedloop, VU-uitgeverij, Amsterdam, 1988.
3. Wij hebben dit uitgewerkt in: J.G. Wissema, De kunst van
strategisch management, Kluwer, Oeventer, 1988.
genoemde Compaq, dat samenwerkte met Intel bij het op
de markt brengen van een nieuwe generatie personal
computers.
De ontwikkeling en commercialisering van een nieuwe
technologic vraagt om technische kennis en om kennis van
de markt. Soms levert het ene bedrijf de technische kennis
en draagt een ander bedrijf de marktkennis en het marketing apparaat aan. De joint venture tussen Philips en AT&T
op het gebied van digitale telefooncentrales was hiervan
een voorbeeld.
In sommige gevallen is het nodig dat een bedrijf dat
alleen niet in staat is een internationale markt te bedienen,
met andere samenwerkt. Er ontstaan dan samenwerkingsverbanden waarin technologische vernieuwing vaak een
belangrijke rol speelt en waarbij iedere partij een bepaald
geografisch gebied voor zijn rekening neemt. Samenwerking met als doel Internationale markten open te leggen kan
men veel waarnemen in de financiele dienstverlening. Banken ontwikkelden eerst de Eurocheque en nu gezamenlijke
systemen voor credit cards. Een ouder voorbeeld is het
gemeenschappelijke boekingssysteem van luchtvaartmaatschappijen.
Soms kan een nieuwe technologie alleen worden gecommercialiseerd als de gehele bedrijfstak gebruik maakt
van dezelfde standaarden. Als een bedrijf niet in staat is de
eigen standaard als richtinggevend geaccepteerd te krijgen, ligt het voor de hand dergelijke standaarden gezamenlijk te ontwikkelen. Samenwerking bij standaarden is
al oud in de wereld van telefoonmaatschappijen. Recent
voorbeeld is de ontwikkeling van standaarden voor de
diverse soorten van compact discs door Philips en Sony.
Komt een dergelijke samenwerking niet tot stand, dan
ontstaan er verschillende standaarden en maakt de concurrentiekracht uit welke standaard ten slotte wint. Dit heeft
plaatsgevonden bij standaarden voor video recorders en
bij veel computerstandaarden. Soms blijven echter verschillende standaarden naast elkaar bestaan. Dat brengt
voorde consument onzekerheid, kwaliteitsverlies en extra
kosten met zich mee. Een voorbeeld van dit laatste is het
naast elkaar bestaan van verschillende televisiestandaarden. Bij de ontwikkeling van high definition televisie dreigt
hetzelfde te gebeuren.
Vormen van samenwerking___________
Structuur-gebaseerde netwerken
De bekendste innovatienetwerken in Nederland zijn wellicht die in de agrarische sector. Deze netwerken:
– laten voor de aangesloten bedrijven onderzoek-, ontwikkelings- en voorlichtingsactiviteiten uitvoeren doordaartoe in het leven geroepen instellingen;
– laten alle partijen in de bedrijfstak in de onderzoekresultaten delen. In feite betekent dit meestal dat de resultaten openbaarzijn;
– kiezen de onderwerpen voor onderzoek en ontwikkeling
via gekozen vertegenwoordigers van de deejnemende
bedrijven. Dit betekent dat het te entameren onderzoeken ontwikkelingswerk aansluit op de behoeften van de
leden van de bedrijfstak;
– wordt door alle land- en tuinbouwers verplicht meegefinancierd;
– heeft sterke bindingen met het onderwijs van de bedrijfstak en organiseert zelf opleidingsactiviteiten.
Een landbouwnetwerk functioneert los van een bepaalde technologie. Het ligt aan de gebleken en wisselende
praktijkbehoeften welke technologie wordt ontwikkeld.
Heeft een dergelijk netwerk eenmaal een structuur gekregen, dan ontwikkelt deze vervolgens de noodzakelijkst
ESB 6-12-1989
geachte technologie, om daarna te zoeken naar concrete
toepassingen voor die technologie. Men kan zeggen: de
toepassing volgt de technologie en de technologie volgt de
structuur. Wij noemen een dergelijk netwerk dan ook een
‘structuur-gebaseerd innovatienetwerk’.
Structuur-gebaseerde innovatienetwerken stellen zich
in principe ten doel ‘alle’ kennis die de aangesloten bedrijven nodig hebben, te ontwikkelen en overte dragen. Erzijn
dus niet op voorhand begrenzingen aan de te ontwikkelen
technologie. Toch doet zo’n netwerk in de praktijk niet alles
zelf. Men gaat in de regel niet concurreren met kennis die
door toeleveranciers (grondstoffen-, hulpstoffen- of machinefabrikanten) wordt ontwikkeld. Het netwerk werkt in de
regel met leveranciers samen; gemeenschappelijke projecten komen veel voor.
In Structuur-gebaseerde innovatienetwerken dient de
ontwikkelde kennis te worden overgedragen. Ook moeten
de ontwikkelaars op de hoogte zijn van de praktijkbehoeften van de kennisgebruikers. Bij dergelijke vormen van
kennisoverdracht zijn vaak meer partijen in het geding dan
onderzoekers en gebruikers. Men kan hierbij denken aan
intermediaire instellingen, financiele instellingen, consulenten, proef- en ontwikkelingscentra, onderwijsinstellingen, enzovoorts. Voor het tweerichtingsverkeer tussen ontwikkelaars en gebruikers wordt het model van de ‘kennisinfrastructuur’ gebruikt. De kennisinfrastructuur van een
innovatienetwerk is de organisatie van de kennisdiffusie.
De centrale gedachte is dat een goed functionerende kennisinfrastructuur zich kenmerkt door een hechte driehoeksrelatie tussen onderzoek, onderwijs en de ondernemingen.
Intermediaire instellingen zijn het smeermiddel in deze
driehoeksrelatie. Een intermediaire installing heeft tot taak
de relaties tussen de partijen in het innovatienetwerk in
stand te houden en te optimaliseren. Hoe hechter de
relaties tussen onderzoek, onderwijs en ondernemingen,
hoe effectiever de kennisontwikkeling en kennisdiffusie.
Effectieve structuur- gebaseerde innovatienetwerken kennen vaak vele intermediaire instellingen.
Structuur-gebaseerde innovatienetwerken bestaan
meestal geruime tijd. Welke technologie (technology push)
of toepassing (market pull) daarbinnen aan de orde is, kan
van keer op keer verschillen. In het algemeen heeft een
dergelijk netwerk als doel een technologie of een toepassing daarvan te ontwikkelen. Soms vinden daarvoor aanpassingen in de organisatie van het innovatienetwerk
plaats.
Toepassing-gebaseerde netwerken
De tweede soort van innovatienetwerken zijn de ‘toepassing-gebaseerde innovatienetwerken’. Het zijn innovatienetwerken waarin bedrijven samenwerken die kampen met
een concreet probleem, waarvoorzij een technologie willen
ontwikkelen. Kortom: men kent de toepassing, maar heeft
geen adequate technologie ter beschikking. Van dergelijke
netwerken is sprake als een, meestal klein aantal ondernemingen uitsluitend voor henzelf een of meer onderzoekprojecten opzet met de bedoeling de resultaten gezameniijk te commercialiseren. Er wordt gezamenlijk gefinancierd. Omdat het om een besloten groep gaat, vindt de
besluitvorming door de bedrijven onderling plaats. De bedrijven nemen de kennis direct in het commerciele project
op. Er is sprake van een beperkt aantal onderwerpen,
meestal slechts een. De te ontwikkelen kennis is op rechtstreeks commercialiseerbare projecten gericht. Soms
springt de overheid financieel bij, vaak onder voorwaarde
dat de ontwikkelde kennis, al dan niet na verloop van tijd,
openbaar wordt gemaakt.
In toepassing-gebaseerde innovatienetwerken volgt de
technologie de gewenste toepassing. De structuur waarmee die technologie, en daarna de toepassing, het snelst
en/of goedkoopst tot stand gebracht kan worden, volgt de
1213
technologic. Men zoekt de technologie te zamen met andere bedrijven of instellingen. Men vormt een innovatienetwerk om dat doel te bereiken. Dergelijke netwerken zijn dan
ook meestal tijdelijk bedoeld: zij worden opgeheven als de
technologie is ontwikkeld.
Technologie-gebaseerde netwerken
Naarde vorm van samenwerking blijkt er nog een derde
soort van innovatienetwerken te bestaan. Dit zijn netwerken die zich ten doel stellen een bepaalde soort kennis te
ontwikkelen en aan belangstellenden over te dragen. Bij
deze netwerken is de te ontwikkelen kennis meestal gebaseerd op een bepaalde, nog in ontwikkeling zijnde technologie. De doelgroep is in principe onbeperkt: hoe meer
bedrijven van de kennis willen profiteren, hoe beter. Aan de
netwerken ligt soms een idealistisch streven ten grondslag.
Met initiatief ligt vaak bij ‘bevlogenen’ en ondernemingen
komen soms pas in een later stadium in beeld. Deze
‘bevlogenen’ zijn zelden afkomstig van bedrijven; meestal
zijn medewerkers van onderzoekinstellingen de initiatiefnemers. Om net netwerk van de grond te krijgen is overheidssteun vrijwel altijd noodzakelijk, zowel voor het verkrijgen van maatschappelijk draagvlak als om redenen van
financiele aard. Wij noemen dergelijke netwerken technologie-gebaseerde innovatienetwerken omdat de te ontwikkelen technologie hier centraal staat. Zij ontstaan rondom
een bepaalde (nieuwe) technologie, waarvoor toepassingen worden gezocht. Ook voor deze innovatienetwerken is
samenwerking een middel om het doel te bereiken. Men
vormt een structuur om de technologie toegepast te krijgen.
Andere vormen van samenwerking
Tegenvoeters van de drie genoemde innovatienetwerken zijn instellingen of netwerken voor particulier onderzoek en openbaar onderzoek. Hierbij is geen sprake van
samenwerking in de zin van gemeenschappelijke inspanningen gericht op een gemeenschappelijke doelstelling.
Particulier onderzoek is onderzoek dat door bedrijven of
instellingen ten eigen bate, op eigen initiatief, en voor eigen
rekening en risico, al dan niet in eigen beheer, wordt
uitgevoerd. Openbaar onderzoek is onderzoek dat voor
rekening van de overheid of particuliere instellingen wordt
uitgevoerd in het algemeen belang en waarvan de resultaten voor een ieder toegankelijk zijn. Hierbij kan worden
gedacht aan universitair onderzoek. In deze situaties is
echter geen sprake van innovatienetwerken, al hebben
dergelijke vormen van onderzoek meestal wel bindingen
met innovatienetwerken.
Succesfactoren voor innovatienetwerken
Het opzetten en het effectief laten functioneren van een
innovatienetwerk blijkt niet eenvoudig te zijn. Velen verkijken zich op de verschillen in achtergrond en doelstellingen
van de betrokken partijen. Op grond van ons onderzoek en
literatuur hebben wij een aantal succesfactoren voor innovatienetwerken ontwikkeld4.
Een eerste succesfactor voor een innovatienetwerk is
het mobiliseren van aandacht, tijd en geld voor technologische innovatie binnen de deelnemende ondernemingen.
De ondernemingen moeten zelf in staat zijn technologisch
te innoveren. Voor het invoeren van technologische vernieuwingen in ondernemingen moet aan tenminste drie
voorwaarden worden voldaan:
– er moet belangstelling worden gecreeerd voortechnologie
als strategische overlevingsfactor voor ondernemingen;
– de juiste technische kennis moet worden ontwikkeld;
– deze kennis moet op effectieve wijze worden overgedragen en ingevoerd.
1214
Een tweede succesfactor is dat alle partijen een gemeenschappelijk belang moeten hebben bij het effectief
functioneren van het innovatienetwerk. Duidelijke netwerkdoelstellingen en een netwerkcultuur dragen hier toe bij.
Samenwerking creeert voor de deelnemende partijen een
zeker spanningsveld. Aan de ene kant zijn de ondernemingen immers van elkaar afhankelijk om bepaalde, in dit
geval technologische, doelstellingen te realiseren. Aan de
andere kant blijven de partijen zelfstandige ondernemingen. Dit spanningsveld tussen afhankelijkheid en zelfstandigheid maakt de besluitvorming in een innovatienetwerk
er niet altijd eenvoudiger op. Veel ondernemers zijn introverte persoonlijkheden die groot zijn geworden doordat zij
zelfstandig konden optreden. Samenwerken met andere
organisaties, die zij niet zonder meer naar hun hand kunnen zetten, is dan vaak iets tegennatuurlijks.
Tegenover het spanningsveld staat de consensus over
de doelstellingen van het innovatienetwerk. Het opbouwen
van een netwerkcultuur helpt deze consensus in stand te
houden. Samenwerking voor ondernemers is iets dat in de
praktijk moet worden geleerd. Ook een innovatienetwerk is
een organisatie metgewoontes, sociale contacten, normen
en symbolen. Naarmate de samenwerking in het netwerk
intensiever wordt, zullen misverstanden, verschillen in opvattingen, informatie en taal minder worden en zal de
samenwerking soepeler verlopen.
Een derde factor voor het succes van innovatienetwerken is dat er geen tegenstrijdige belangen tussen de ondernemingen aanwezig mogen zijn. In de praktijk leidt dit
tot de regel dat de samenwerking geen betrekking mag
hebben op een terrein dat tot de ‘competitive edge’ van de
onderneming behoort. Dat wil zeggen dat de hoofdpunten
waarop iedere partij zich in de concurrentiestrijd van de
andere onderscheidt, niet het onderwerp van samenwerking mogen vormen. Op deze wijze wordt voorkomen dat
ondernemingen op essentiele punten hetzelfde produkt
aanbieden waardoor de prijs het voornaamste of het enige
concurrentiemiddel wordt.
Sigarenfabrikanten zullen niet samenwerken op het gebied van de inkoop van tabak; de inkoop is in deze bedrijfstak de strategische factor bij uitstek. Samenwerking op het
gebied van produktietechnieken ligt daarentegen wel voor
de hand. Luchtvaartmaatschappijen kunnen samenwerken
op het gebied van onderhoud van vliegtuigen: dergelijk
onderhoud is een voorwaarde voor het bestaan en levert
geen concurrentievoordeel. Samenwerking op het gebied
van marketing is daarentegen een taboe. In industriele
ondernemingen is samenwerking op het gebied van produktontwerp bijna altijd moeilijk. Het is alleen mogelijk als
er twee markten zijn te onderscheiden: professionele en
consumentenmarkten, geografisch verschillende markten,
markten met een A- en een B-merk bij voorbeeld.
Het in een vroegtijdig stadium onderkennen van potentiele conflicten kan helpen voorkomen dat de samenwerking vastloopt. Ook als er veel goede wil aanwezig is kan
men niet samenwerken op terreinen waarop men bij uitstek
concurreert.
Een vierde factor heeft betrekking op het belang van de
samenwerking voor de deelnemende partijen. Voor elke
partij dient dit belang ongeveer even groot te zijn. Anders
ontstaan er onevenwichtigheden tussen de partijen die de
besluitvorming in het innovatienetwerk vertragen. Als de
samenwerking voor de ene partij (even of dood betekent
en voor de andere partij een aardigheidje, krijgt men gauw
scheve ogen en betekent dit dat na verloop van tijd het
netwerk stil komt te liggen. Een grote onderneming met
gespreide risico’s is minder afhankelijk van een innovatie4. Wij wijzen in dit verband ook op E.M. Rogers, Diffusion of
innovations, The Free Press, New York, 1983.
label 1. Succesfactoren van de verschillende soorten innovatienetwerken
Soort
innovatienetwerk
succesfactor
Structuur-gebaseerde
Organisatie
innovatienetwerken
kennisoverdracht
Toepassing-gebaseerde
Goede (persoonlijke)
relaties tussen partijen
innovatienetwerken
Specifieke
Technologie-gebaseerde
L. Euser
J.G. Wissema
Financieel en maatschappelijk
innovatienetwerken
alle deelnemende partijen dienen een gemeenschappelijk belang te hebben;
de deelnemende partijen dienen geen tegenstrijdige
belangen in het netwerk te hebben;
het belang van elk der deelnemers in het innovatienetwerk dient ongeveer even groot te zijn;
aandacht voor de specifieke eisen van elke soort innovatienetwerk.
draagvlak om juiste produktmarktcombinatie te vinden
project dan een klein bedrijf dat meer kaarten op hetzelfde
project moet zetten. In de organisatie-opzet en de te investeren middelen kan men proberen het evenwicht enigszins
te herstellen.
Een vijfde factor ten slotte, heeft betrekking op de vorm
van het innovatienetwerk die partijen verkiezen. Structuurgebaseerde innovatienetwerken, technologie-gebaseerde
innovatienetwerken en toepassing-gebaseerde innovatienetwerken stellen elk eigen eisen voor een effectief functioneren. De belangrijkste eisen zijn in label 1 samengevat.
Ten slotte______________________
In de jaren negentig zal het succes van veel ondernemingen afhangen van de mate waarin en de snelheid
waarmee zij technologische innovaties tot stand brengen.
Het succes van technologische innovaties hangt voor moderne ondememingen steeds meer af van de wijze waarop
men met andere ondememingen of organisaties samenwerkt. Er blijken zich drie vormen van innovatienetwerken
voorte doen die alle een verschillend uitgangspunt hebben
(zie label 2). Een gemeenschappelijk kenmerk van deze
nelwerken is dat zij zowel op produktvernieuwing als op de
vernieuwing van produktieprocessen kunnen zijn gerichl.
Wal een netwerk precies gaal ontwikkelen en waarom,
hangl af van de doelstellingen van de belrokken ondememingen.
Ten slotte hangt het succes van samenwerking tussen
ondememingen vooral af van de mate waarin de belangen
van de afzonderiijke ondememingen elkaar aanvullen tot
een gemeenschappelijk belang. Voor succesvolle samenwerking tussen ondememingen moet er altijd sprake zijn
van een win-win situatie. Deze win-win situatie komt tot
stand als aan de volgende succesfactoren is voldaan:
– mobilisatie van aandacht, tijd en geld binnen de afzonderiijke ondememingen;
Tabel2. Soorten innovatienetwerken en uitgangspunten
Structuurgebaseerde
Toepassinggebaseerde
netwerken
Technologiegebaseerde
Uitgangspunt
Primair
volgend
Secundair
volgend
Secundair
Uitgangspunt
netwerken
Structuur
Toepassing
volgend
Technologic
Primair
volgend
ESB 6-12-1989
netwerken
Primair
volgend
Secundair
volgend
Uitgangspunt
1215