Research en development en
ondernemingsstrategie
PAo Roussel, K.N. Saad en TJ. Erickson, Third generation R&D, Arthur
D. Little [nc., Ha1Vard Business School Press, Boston, Massachusetts,
1991, /66,50.
Als gevolg van de intensivering van
concurrentie op produktmarkten zijn
ondernemingen genoodzaakt bestaande marktposities te verdedigen,
nieuwe markten aan te boren en
technologische ‘know how’ te verbreden en te verdiepen. Een snelle
introductie van nieuwe kwalitatief
hoogwaardige produkten is daarvoor vereist. Research & Development (R&D) is een van de belangrijkste functionele managementactiviteiten in de jaren negentig. Het
management van R&Dwordt steeds
complexer. Ondernemingen kunnen
gelijktijdig worden geconfronteerd
met een schaarste aan financiële middelen, tijd, onderzoekscapaciteit en
onzekerheid inzake het resultaat van
hun onderzoeksinspanning. Effectief
en efficiënt management van R&D
vormt een uitdaging voor de jaren
negentig.
In het boek ‘Third Generation R&D’
gaan Roussel, Saad en Erickson, adviseurs van Arthur D. Little, in op de
ontwikkeling van diverse benaderingen van R&D-management. Ze bespreken drie opeenvolgende generaties R&D-management, waarin
geleidelijk wordt overgegaan tot een
integratie van R&D-management in
de ondernemingsstrategie. De organisatorische koppeling tussen activiteiten van diverse onderdelen van
een onderneming, in het bijzonder
divisies, centrale stafafdelingen en
R&D-afdelingen, is van essentieel belang. R&D-planning en organisatorische aspecten van een integratieve
R&D-managementbenadering worden belicht. In dit boek passeren onderwerpen als ‘de projectportefeuille’, ‘make or buy’-, ‘centralisatie’versus ‘decentralisatie’- en ‘human
resource’-vraagstukken de revue.
R&D-generaties
Volgens Roussel, Saad en Erickson
domineerde in de jaren vijftig in ondernemingen ‘eerste generatie R&D’.
Deze generatie wordt gekenmerkt
door het ontbreken van een strate-
gisch kader voor het R&D-management. Het algemeen management beslist op centraal niveau over de toewijzing van R&D-budgetten. R&D
wordt opgevat als een ‘overhead’kostenpost. R&Dis georganiseerd
volgens een ‘top down’-benadering
naar kostencentra welke zijn gekoppeld aan een technologiecluster of
wetenschappelijke discipline. Het
R&D-management draagt verantwoordelijkheid voor investeringen
in onderzoekscapaciteit. Men tracht
binnen het toegewezen budget over
het beste personeel en apparatuur te
beschikken. De R&D-afdeling vormt
een onderdeel dat grotendeels losstaat van andere afdelingen van een
onderneming.
In de jaren zeventig wordt gedeeltelijk overgegaan tot een planmatiger
aanpak van R&D. ‘Tweede generatie
R&D’ is een aanzet tot een strategisch kader voor R&D-management
op projectniveau. Getracht wordt de
communicatie tussen lijn- en R&Dmanagement te verbeteren. De schakel tussen R&D-en divisie- of ondernemingsmanagement is het
individuele R&D-project: een verzameling activiteiten binnen een door
het management geformuleerde onderzoeksdoelstelling. Deze doelstelling wordt geformuleerd op basis
van overleg met het management
van een divisie of de onderneming
in kwestie. Op basis van diverse
kosten/baten-maatstaven wordt geevalueerd welke projecten kunnen
worden geaccepteerd door het R&Dmanagementl.
Kenmerkend voor ‘derde generatie
R&D’ is de onderlinge afstemming
van projecten binnen een divisie, tussen divisies en binnen de gehele onderneming. Lijn- en stafmanagers
werken intensief met elkaar samen.
Men realiseert zich dat de effectivi1. Kwantitatieve aspecten van R&D-projectmanagement worden nader belicht in:
B.C. Twiss, Managing technologtcal tnnovatton, 1974, blz. 89-118.
teit van R&D afhankelijk is van de selectie van R&D-doelstellingen en de
toewijzing van onderzoekscapaciteit
op divisie- en ondernemingsniveau.
De projectportefeuille vormt het
kompas van de R&D-planning van
een onderneming. De auteurs passen het ingeburgerde denken in termen van ‘produkt/markt-combinaties’ (marktportefeuille) toe voor de
selectie van R&D-projecten binnen
‘technologie/ markt-combinaties’
(projectportefeuille). Elk project
wordt geëvalueerd aan de hand van
een aantal parameters. De auteurs
noemen onder meer de concurrentiepositie (markt), de fase van de levenscyclus van een technologie
(technologie) en het R&D-budget.
Binnen de projectportefeuille worden volgtijdelijke risico/rendementsprofielen van individuele R&D-projecten tegen elkaar afgewogen.
Organisatie
Naast R&D-planning besteden Kamal, Roussel en Saad aandacht aan
R&D-organisatie. Volgens de auteurs
is een adequate organisatiestructuur
voor R&Dessentieel, omdat de kosten van een inefficiënte R&D-organisatie fors op kunnen lopen. Enige organisatorische aspecten betreffen de
mate van uitbesteding van R&D, samenwerking (externe organisatie)
en de mate van centralisatie binnen
een onderneming (interne organisatiei. Naar voren komt hoe R&Dplanning is ingebed in de organisatiestructuur. Wijzigingen in de in- en
externe organisatiestructuur beïnvloeden immers beslisparameters
die van belang zijn voor R&D-planning: de volgtijdelijke kosten/batenprofielen van individuele projecten.
Zo zal bij samenwerking of uitbesteding van R&D door de onderneming
te leveren capaciteit worden gereduceerd en tijdswinst worden geboekt
(baten). Samenwerking op het gebied van reeds commercialiseerbare
technologiëen heeft evenwel als nadeel dat een concurrerende onderneming eerder de markt kan betreden
(kosten)3.
De auteurs benadrukken dat de
integratie van R&D-personeel en
R&D-activiteiten binnen divisies en
gehele onderneming een van de belangrijkste taken van het management is. Wederzijdse mobiliteit tussen lijn- en staffuncties bevordert de
integratie van het R&D-personeel
binnen een onderneming. Investeringen in communicatieve vaardigheden en de technologische kennis
van R&D-werknemers vullen elkaar
aan. Samenwerking in teamverband
tussen R&D-personeel en overig personeel stimuleert de arbeidsmotivatie.
Besluit
In het strategisch management is achtereenvolgens het belang van produkt- en marktkeuze, technologie en
ondernemingscultuur voor het concurrentievoordeel van een ondernemi~ een belangrijke rol gaan spelen . In het boek Tbird generation
R&D komt het complementaire karakter van technologie en cultuur
binnen een onderneming aan bod.
Hiermee vormt dit boek een nuttige
bijdrage aan integratieve R&D-managementbenaderingen. De auteurs
schetsen hoe R&D-planning in de
praktijk is ingebed binnen de organisatiestructuur van een onderneming.
Binnen deze contingency-benadering zijn risico, rendement en tijd de
belangrijkste parameters uit de omgeving van een onderneming die de
selectie van projecten op divisie- en
ondernemingsniveau bepalen.
Een verdere theoretische verdieping
van de consequenties van diverse
vormen van onzekerheid voor R&Dplanning verdient evenwel nog nader aandacht. In Tbird generation
R&D komt naar voren dat de factor
tijd een belangrijke rol speelt voor
de samenstelling van de projectportefeuille en organisatie van R&Dop
ondernemingsniveau. Echter, de
coördinatie van projecten dient niet
alleen binnen een onderneming,
maar ook tussen ondernemingen,
die binnen hetzelfde technologiecluster opereren, te worden beschouwd. De wisselwerking tussen
de in- en externe organisatie van
R&Dvormt dan ook een interessant
veld voor toekomstig onderzoek.
P.C. Elfferlch
De auteur is verbonden aan de vakgroep
Strategie en Omgeving van de faculteit
Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam.
2. Voor een nadere demarcatie van ‘make
or buy’ -vraagstukken, zie: F.A.). van den
Bosch en P.C. Elfferich, Naar een verklaring van R&D-organisatievorrnen, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 1991, blz. 112-120.
3. F.). Contractor en P. Lorange, Cooperative strategies in international business,
1988, blz. 3-28 wordt de kosten/baten-afweging bij de selectie van R&D organisatievormen nader besproken.
4. A.G.M. van Asseldonk, Evolutie in strategieformulering, E5B, 5 juni 1991, blz.
569-572.