Ontwikkelingen in de personeelsfunctie

Maatschappijspiegel
ming. Veel van die technieken worden
gewoonlijk beschreven in termen van
,,scientific management”.

,,Scientific management”(vanaf ca. 1920)

Ontwikkelingen in de
DRS. W. A. ARTS – DRS. J. PAAUWE PROF. DR. A. R. T. WILLIAMS

Inleiding
Beroemd is Webers beschrijving van
het ontstaan en de ontwikkeling van d e
moderne westerse samenleving en de
duiding die hij eraan heeft gegeven I).
Weber acht het kapitalisme als uniek
verschijnsel, tenminste wat het economisch leven betreft, kenmerkend voor de
moderne westerse samenleving. Het zou,
naar zijn mening, al te simpel zijn het
kapitalisme te laten samenvallen met het
streven naar winst. Winstbejag o p zich
komt in welhaast alle maatschappijen
voor en het streven naar winst heeft o p
zich dan ook niets met het kapitalisme
te maken. Het streven naar winst is min
of meer universeel. Maar specifiek voor
het kapitalisme is enerzijds dat de
winstverwachting betrekking heeft o p
het gebruik maken van ruilkansen, dat wi
zeggen o p vreedzame winstkansen, anderzijds dat het streven naar winst wordt
gelegitimeerd en rationeel ingeperkt in
de vorm van de rationele, duurzame
kapitalistische onderneming. Het streven is gericht o p steeds hernieuwde
winst, op rentabiliteit.
Uniek voor de westerse economie is
dus niet het streven naar winst, maar de
rationele vormgeving van dat streven.
Die rationaliteit vormt, volgens Weber,
ook het karakteristieke van de westerse
samenleving als geheel. Deze komt namelijk tot uiting o p alle gebieden van het
leven. Het is ook die rationaliteit die
het moderne kapitalisme heeft doen ontstaan. Factoren als d e duurzame rationele onderneming, rationele boekhouding, rationele techniek, het rationele
recht waren daarvoor echter nog niet
voldoende. Een aanvulling was nodig in
de vorm van een rationele gezindheid,
een rationele levenswijze, een rationeel
economisch ,,ethosw.

De moderne onderneming
De rationele gezindheid komt duidelijk tot uiting in de moderne onderneming. De rationele, duurzame onderneming met haar vast kapitaal en nauwkeurige calculatie staat centraal in het

economisch leven van de moderne westerse samenleving. Ook aan haar is het
alomtegenwoordige rationaliseringsproces niet voorbijgegaan. Ook de moderne
onderneming is in toenemende mate onderworpen aan wetenschap, berekening,
techniek, regulering en gericht o p het
methodisch verwezenlijken van gegeven
doeleinden.
Vanaf het begin van de twintigste
eeuw zijn schaalvergroting en mechanisering kenmerkend voor de industriële
ontwikkeling. De vergrote markt vraagt
een standaardprodukt en dat maakt calculeerbaarheid tot een centrale eis. Het is
vooral de rationeelkapitalistische organisatie van de (formeel) vrije arbeid in
de vorm van de moderne onderneming,
die deze calculeerbaarheid heeft mogelijk gemaakt. Arbeidsverdeling is de belangrijkste rationele techniek die ten
grondslag ligt aan deze organisatievorm.
De groei van d e ondernemingen leidt tot
een verdeling van taken in functies als
inkoop, verkoop, produktie en financiering. Gepaard gaande met die groei
worden d e verhoudingen in de onderneming veelal zakelijker en onpersoonlijker. Werknemers worden onderworpen aan een nauwkeurige taakspecificatie. Aandacht voor de economischtechnische aspecten van de bedrijfsvoering staat voorop, terwijl men door concurrentie gedwongen wordt tot bezuiniging o p personeelslasten. Door functiedifferentiatie en schaalvergroting ontstaat behoefte aan coördinatie van d e afzonderlijke activiteiten en regulering van
het gedrag. Dat betekent nauwere
coördinatie, disciplinering en beheersing
van de arbeid in de onderneming.
Het rationaliseringsproces heeft kortom geleid tot een rationeel berekende, o p
steeds verdergaande arbeidsverdeling
berustende, bureaucratische organisatie
van de menselijke betrekkingen in de
moderne onderneming. Historisch kan
dit proces worden opgevat als een differentiatie in de oorspronkelijk door de
eigenaar-ondernemer uitgeoefende functies. Door die differentiatie ontstond een
gespecialiseerd management uitgerust
met rationele technieken die worden toegepast o p de arbeiders in de onderne-

Hoewel rationaliseringstendenties met
betrekking tot het produktieproces alvan
oudere datum zijn, vinden wijde verbreiding en wetenschappelijke vormgeving
ervan pas in de eerste decennia van deze
eeuw plaats. Reeds Max Weber noemt
~ a ~ lals de grote pionier o p dit terrein.
o r
In diens ,,Principles ofscientific management”(l911) wordt aangegeven hoe de
geringe doelmatigheid en de slechte arbeidsverhoudingen in de onderneming
kunnen worden verbeterd door tijd en bewegingsstudies, systematische werkmethoden en werkindeling, selectie en
training van arbeiders.
Taylors denkbeelden betreffende rationalisering werden met kracht overgenomen. Zij vormden immers een oplossing voor de problemen van het management, dat door d e snelle groei van het
fabriekswezen kampte met een tekort
aan leidinggevend kader, terwijl men aan
grote aantallen ongeschoolde en onervaren arbeiders moest leiding geven.
Door tijd- en bewegingsstudies, training
en instructie kon de doelmatigheid worden verbeterd,’ terwijl prestatiebeloning
de arbeiders kon motiveren. Misbruik
van deze inzichten zou echter ook tot
een opjagen en uitbuiten van de arbeiders kunnen Ieiden. Dit werd reeds door
Taylor zelf onderkend.

,,Human relations” (vanaf ca. 1945)
De ,,human relations”-beweging is opgekomen als een reactie o p het ,,scientifíc management”. Men kwam tot het
besef dat het toepassen van rationele
technieken in de onderneming ook nadelen opleverde. Mensen reageren nu
eenmaal niet louter rationeeleconomisch. Emotionele overwegingen spelen
een minstens even grote rol. Men moet
het belang van sociale verhoudingen en
informele groepen voor de produktiviteit niet uit het oog verliezen, evenmin
als de betekenis van waarden en normen.
Wil men voorkomen dat rationele technieken zodanig werken dat ze de resultaten ervan teniet doen, dan is het zaak
ook met andere dan rationeeleconomische overwegingen rekening te houden. Het is daarom van belang de
arbeidsorganisatie tot een zo harmonisch mogelijk geheel te maken.

1) Voor een heldere weergave van Webers
opvattingen zie: J. M. M. de Valk, Webers
karakteristiek van de moderne samenleving,
in: H. P. M. Goddijn (red.), Max Weber,
Baarn, 1980, blz. 21 1-228.

Dat betekent dat het voldoen aan
rationeel-economsiche maatstaven (zoals winst en groei) maatregelen vereist,
die op het eerste gezicht die maatstaven
lijken tegen te spreken. Het gaat daarbij
om maatregelen gericht op het welzijn
van de werknemer. De nadruk wordt dan
gelegd o p d e goede sfeer, socialiserend
leiderschap, verbetering van het werkklimaat en de interpersoonlijke verhoudingen.

De ontwikkeling van de personeelsfunctie
Het hiervóór geschetste beeld biedt
een kader waarbinnen de ontwikkelingen van de personeelsfunctie in de bedrijfsorganisatie kunnen worden geplaatst. Omdat de geschiedenis van die
ontwikkelingen tot o p heden nog niet
systematisch is beschreven, draagt de
hier gegeven beschrijving een duidelijk
voorlopig en gissend karakter. Voor zover het over toekomstige ontwikkelingen
gaat, is deze ,,maatschappijspiegel” sterk
speculatief van aard.
Ook wat de personeelsfunctie betreft,
zien we met de toenemende arbeidsverdeling in de onderneming, een differentiatie ontstaan. Directie en lijnmanagement zijn verantwoordelijk voor het personeel; uitbetaling van lonen en administratie van het personeel vindt plaats via
het ,,kantoorw met aan het hoofd een
boekhouder of administrateur. Het is
nieestal ook de (loon)administratie,
waar men wordt geconfronteerd met
ontwikkelingen buiten het bedrijf, zoals:
arbeidswetgeving, sociale verzekering en
de eerste cao-bepalingen.
Met het doordringen van de opvattingen van het ,,scientific management”
doemen meer specifieke taken op: het
ontwikkelen van beloningssystemen,
taakanalyse, werkclassificatie, werktijdenregeling en taakgerichte training. Dat
leidt in veel gevallen tot het ontstaan van
de personeelsafdeling (of de functie van
personeelchef). Meestal ontstaat de personeelsafdeling vanuit de administratieve sector en houdt zich bezig met een
rommelig allegaartje van ad-hoc-activiteiten, die verband houden met het in
dienst nemen en hebben van mensen:
werving, selectie, loonadministratie, toepassing van wettelijke en cao-bepalingen, zorg voor de kantine, waslokalen
e.d. 2). Ritzer en Trice spreken ten aanzien van deze opeenhoping van ongelijksoortige activiteiten, die heden ten
dage nog steeds doorwerkt in de personeelsfunctie, over de ,,trash-can trend”3).
Zij duiden hiermee het verschijnsel aan,
dat allerlei lastige en onaangename taken, die niet duidelijk tot een bepaalde
afdeling behoren, bij personeelszaken
worden ondergebracht.
Behalve vanuit d e administratieve sector zijn er echter ook personeelsafdelingen ontstaan vanuit sociale zorg of liefESB 13-8- 1980

dadigheid. De eerste personeelsfunctionarissen waren veelal door ondernemers,
die zich het lot van de arbeiders aantrokken, aangestelde functionarissen.
Zij hielden zich bezig met d e levensomstandigheden van de arbeiders en het
lenigen van materiële noden. Dat alles
voltrok zich in een sterk paternalistische
sfeer. Ritzer en Trice duiden dit aan met
de ,,welfare trend” in het personeelswerk.
Als we deze ontwikkelingen meer expliciet plaatsen in de context van het
rationaliseringsproces, dan zien wedat de
personeelsfunctie een sterke ambiguïteit
is gaan vertonen 4). Tot de functie behoort het toepassen van rationele technieken in d e sfeer van het gebruik van
arbeid, maar tegelijkertijd moet het
hoofd worden geboden aan tegenstrijdige of zich zelf tenietdoende aspecten
van deze en andere rationele technieken
die het management ten dienste staan.

Revisionisme (vanaf ca. 1960)
Uit onvrede met de resultaten van de
,,human relations”-beweging ontstaat
het revisionisme. De identificatie van de
werknemers met de onderneming bleef

Institutionatisme (vanaf nu?)
Aan de voorgaande fasen in het denken over de bedrijfsorganisatie is nog een
volgende t e koppelen: het institutionalisme. Een fase die, aldus Van Zuthem,
nog niet in de praktijk van het personeelswerk voorkomt en dan ook voor
een deel berust o p ,,wishful thinking” 6).
Het accent zou bij het institutionalisme
liggen o p de gevolgen en functies van de
arbeid voor mens en samenleving. De
onderneming wordt gezien als een maatschappelijke institutie, die gericht is op
en beoordeld wordt naar de bevrediging
van maatschappelijke behoeften. Men is
zich bewust van de realiteit van interne
en externe conflicten. Het doorvoeren
van de institutionalistische opvattingen
in het ~ersoneelswerkzou bevorderliik
zijn voor de humanisering van de arbeid
en de vermaatschappelijking van de onderneming. Meer specifiek zou het personeelswerk in die opvatting de ontwikkeling en uitvoering van een arbeidsbeleid tot taak hebben, waarin werknemers en management zich gezamenlijk
beraden o p het te voeren beleid. Scholing, vorming, communicatie- en overlegstructuren zouden hierop dienen te
worden afgestemd.

Maatschappelijke ontwikkelingen
Deze rubriek wordt verzorgd door
de vakgroep Sociaal-economischBeleid
van de Erasmus Universiteit Rotterdam

beneden de verwachting van het management. De werknemers vroegen zich af
of de ,,sociale hand” moest goedmaken,
wat de ,,economisch-organisatorische
hand” misdeed. Dit kwam vooral tot
uiting in het feit dat de bevrediging van
de behoeften van d e werknemers vooral
werd gezocht in factoren buiten de eigenlijke arbeidsinhoud. Van Zuthem beschouwt het revisionisme als een stroming, die een synthese tracht te brengen
tussen ,,de organisatie zonder mensen”
(scientific management) en ,,mensen
zonder organisatie”(human relations) 5).
Centraal in het revisionisme staat de
arbeidsinhoud. Men gaat de aandacht
richten op een zodanige inrichting van
de taakinhoud, dat niet alleen de doelmatigheid van de organisatie, maar ook
de voldoening en de ontplooiing van de
werknemers wordt gediend. Communicatie en overleg worden als van wezenlijk
belang gezien voor de samenwerking in
de onderneming, inrichting van het werk
en oplossing van conflicten.
Voor de personeelsfunctie vloeien uit
deze denkbeelden de volgende taken
voort: taakstructurering, taakverruiming, organisatie-ontwikkeling en werkoverleg.

In het voorgaande is de ontwikkeling
van de personeelsfunctie geplaatst in de
context van ontwikkelingen in het wetenschappelijk denken met betrekking
tot de bedrijfsorganisatie. Ook allerlei
maatschappelijke ontwikkelingen hebben echter invloed gehad o p de ontwikkeling van de personeelsfunctie. Te denken valt bijvoorbeeld aan de toegenomen invloed van de vakbeweging, de
groei van de sociale wetgeving en van
medezeggenschapstendenties.
De toegenomen invloed van de vakbeweging hieft geleid tot een aanzienlijke
uitbreiding van de cao-bepalingen waarmee de personeelsfunctionaris rekening
heeft te houden. Verder is van belang
dat de vakbonden zich in de afgelopen
jaren in hun beleid meer zijn gaan richten o p de afzonderlijke ondernemingen.

2) Zie bijvoorbeeld: J. L. J. M. van der Does
de Willebois, De ondernemer en de veranderende arbeidsverhoudingenop ondernemingsniveau, in: J. J. Ramondt (red.). Personeelbeleid in opspraak door inspraak. Alphen a/d
Rijn, 1976, blz. 44.
3) G. Ritzeren H. M. Trice, Anoccuparion in

conflicr, a study of the personnel manager,
New York, 1969, blz. I I.
4) Uitgebreider: T. J. Watson, Thepersonnel
managers. Londen, 1977 en A. Buitendam,
Personeelsafdelingen in de industrie. Gronin-

gen, 1979.

5 ) H. J. van Zut hem, Inleiding in de economische sociologie, Amsterdam, 1973.

6) Idem, blz. 22 1.

Via ondernemingsraad en bedrijvenwerk
vinden zij een ingang voor de individuele belangenbehartiging van hun leden. Dit betekent voor de personeelsfunctionaris veelal een toename van
contacten met de vakbonden.
Van belang is ook de groei van het
sociale-verzekeringsstelsel. Begonnen
met de Ongevallenwet 1901, dekt het
stelsel nu de nadelige financiële gevolgen voor de werknemer in geval van
ziekte, ongeval, invaliditeit, werkloosheid, ouderdom en overlijden. Voor de
personeelsfunctionaris vloeien hier, naast
het bijhouden van de diverse regelingen,
contacten uit voort met het gemeenschappelijk administratiekantoor, het
gewestelijk arbeidsburau en de gemeenschappelijke medische dienst, terwijl hij
veelal ook als vraagbaak dient voor de
werknemers in de onderneming inzake
de werkwijze en toepassing van de diverse sociale wetten en regelingen. Verder
kan nog worden gewezen op de invloed
van de regelingen uit het arbeidsomstandighedenrecht en het arbeidsovereenkomstenrecht. De voorbereidende en
uitvoerende werkzaamheden, die aan
deze regelingen verbonden zijn, worden
meestal uitgevoerd door de personeelsafdeling.
Wat de medezeggenschapsontwikkelingen in de ondernemingbetreft, kunnen
we denken aan de ondernemingsraad,
aan experimenten met werkoverleg en
werkstructurering, aan bedrijvenwerk,
aan initiatieven vanuit de ondernemingsleiding tot het afleggen van verantwoordelijkheid in sociaal opzicht in een
sociaal jaarverslag, aan het expliciet
formuleren van een sociaal beleid, dan
wel het afgeven van een strategieverklaring inzake het te voeren ondernemingsbeleid (inclusief sociaal beleid) voor de
komende periode.
Bij dit soort zaken is de personeelsfunctionaris vaak als adviseur, begeleider of uitvoerder betrokken.

richt (de Nederlandse Vereniging voor
Personeelsbeleid, in 1967). Dat het professionaliseringsproces echter pas halverwege gevorderd is, blijkt onder meer uit
het geringe ledental in verhouding tot
het aantal personeelsfunctionarissen.
Ook blijkt het uit het ontbreken van
een beroepscode en wettelijke bescherming van het beroep. Deze twee zaken
komen wel regelmatig ter sprake, maar
zijn nog niet gerealiseerd.

Aanpassings- versus veranderingsbeleid

Professionalisering

Bij de behandeling van het institutionalisme hebben we de stelling van Van
Zuthem aangehaald, dat het hier om een
fase gaat die nog niet in de praktijk van
het personeelswerk voorkomt. Veel van
hetgeen thans gangbaar is als personeelsbeleid, kan worden aangeduid als aanpassingsbeleid. Een beleid waarbij sociale doelstellingen worden afgeleid van
economisch-technische doelstkingen en
daaraan ook als ondergeschikt worden
beschouwd. Men tracht mens en arbeid
aan te passen aan technische en economische eisen. Dit personeelsbeleid is
reactief van aard. Er wordt niet vooruit
gelopen of gelijke tred gehouden met
allerlei maatschappelijke ontwikkelingen, maar men reageert op die ontwikkelingen met ad-hoc-maatregelen.
Onder het institutionalisme echter zou
er sprake zijn van een personeelsbeleid
– aangeduid met veranderingsbeleid waarbij sociale gezichtspunten een waarde in zich zelf vormen en daarom dienen
te worden nagestreefd. Sociale doelstellingen zijn dan geen afgeleide meer, maar
gelijkwaardig aan andere doelstellingen.
Van der Does de Willebois komt in
zijn beschrijving van het ontstaan en de
ontwikkeling van het personeelsbeleid
eveneens tot de conclusie dat er in veel
bedrijven nog steeds sprake is van een
,,klassiekw personeelsbeleid, waarvan de
omschrijving overeenkomt met die van
een aanpassingsbeleid. Hij meent echter
ook al de eerste aanwijzingen voor het
opkomen van een veranderingsbeleid te
kunnen onderkennen.

Voor de personeelsfunctionaris zijn de
hierboven omschreven ontwikkelingen
niet alleen van invloed op de inhoud van
zijn functie, maar ook op de positie die
hij inneemt in de bedrijfsorganisatie.
Vanuit de groepering der personeelsfunctionarissen wordt ingehaakt op deze
ontwikkelingen. Dit komt tot uiting in
een proces van professionalisering dat
deze groep de afgelopen tien à vijftien
jaar aan het doorlopen is.
Het beroep van personeelsfunctionaris, of in ieder geval dat van personeelchef, wordt geleidelijk tot een professie.
Dat wil zeggen dat het beroep in de loop
der tijd een gestandaardiseerde inhoud
heeft gekregen, dat er gerichte beroepsopleidingen tot stand zijn gekomen en
dat er een beroepsvereniging is opge-

In een aantal, voornamelijk grotere
bedrijven heeft het klassieke personeelsbeleid namelijk plaatsgemaakt voor een
modern personeelsbeleid. Er is dan wel
sprake van een eigen visie en doelstellingen, die naast economische en technische criteria mede bepalend zijn voor
het te voeren ondernemingsbeleid.
Ook uit andere publikaties over personeelsbeleid, uit sociale jaarverslagen en
strategieverklaringen met betrekking tot
sociaal beleid is onmiskenbaar een verschuiving op te maken van aanpasssingsbeleid in de richting van veranderingsbeleid. Daardoor is de fase van het institutionalisme geen fictie meer, maar een
beschrijving van een ontwikkeling in de
richting waarvan de eerste stappen reeds
zijn gezet.

De positie van de personeelsfunctionuie
Voor de positie van de personeelsfunctionaris kan dit betekenen dat er een
verschuiving gaat optreden. Houdt de
personeelsfunctionaris zich nu nog vanuit een staffunctie veelal bezig met de
meer traditionele taken die verband houden met het in dienst nemen en hebben
van personeel, in de toekomst zou er een
verschuiving op kunnen treden naar een
positie, waarin aan hem de advisering
en voor een deel ook de uitvoering van
het sociale beleid toekomt. Een sociaal
beleid, waarvoor het gehele management
(waarvan de personeelsfunctionaris dan
deel uitmaakt) verantwoordelijk is. Dat
betekent dat sociale overwegingen naast,
maar niet ondergeschikt aan, financiële,
economische en technische overwegingen bepalend zijn voor het te voeren
ondernemingsbeleid. De personeelsfunctionaris is dan niet meer qua status, beloning en opleiding de mindere van de
functionarissen die zich bezighouden
met marketing, produktie en financiering. In een aantal bedrijven zien we deze
ontwikkeling reeds gestalte krijgen door
het opnemen van een directeur sociale
zaken of een personeelsdirecteur in het
directie- of managementsteam.
Deze ontwikkeling heeft geleid tot het
beeld van de personeelsdirecteur als een
nieuwe ,,corporate hero” 7). Hij zou zich
als een topmanager gedragen, op voet
van gelijkheid met andere topmanagers
verkeren en betrokken zijn bij alle belangrijke beslissingen. Volgens dit beeld
zou de personeelsdirecteur dus bekleed
zijn met macht en status en uitgebreide,
complexe verantwoordelijkheden te dragen heben.
Voorlopig lijkt het hier echter meer
om een toekomstbeeld te gaan 8). Vandaag de dag behoort de personeelsdirecteur eerder tot het type van de voorzichtige helden en is terughoudend bij
het grijpen naar het soort gezag en verantwoordelijkheid iiat hem in een waarIijke ondernemingsheld zou doen veranderen. Weliswaar is de personeelsdirecteur betrokken bij het nemen van
een grote verscheidenheid van beslissingen die de grenzen van de personeelsafdeling te buiten gaan, maar dan veeleer als adviseur. Wel lijkt bij personeelsdirecteuren de wens te leven dat het topmanagement hen met meer gezag bekleedt, maar voor het aangaan van de
uiteindelijke verantwoordelijkheid voor
de te nemen beslissingen schrikken zij
terug.

7) H. E. Meyer, Personnel directors are the
new corporate heroes, Forrune, februari 1976,
blz. 84-88.
8) Zie: Ch. J. Coleman, The personnel director: a cautious hero indeed, Human Resource
Management, 1979, blz. 14-20.

Toekomstige ontwikkelingen
In het voorgaande zijn diverse ontwikkelingslijnen vanuit het verleden geschetst. Wij hopen daarmee de ontwikkeling van de personeelsfunctie in de
bedrijfsorganisatie wat te hebben verhelderd. Het doortrekken van die ontwikkelingslijnen is een speculatieve zaak.
Toch zullen we het proberen.
In het navolgende zullen we een verband leggen tussen een aantal verwachte
maatschappelijke ontwikkelngen en de
consequenties daarvan voor de personeelsfunctie. Dit gedeelte is voornamelijk gebaseerd op inzichten opgedaan
uit regelmatige gesprekken met personen
die beroepsmatig op het terrein van het
personeelsbeleid werkzaam zijn. Die inzichten worden hier, voor wat ze waard
zijn, puntsgewijs weergegeven:
Een eerste ontwikkeling die te verwachten valt, is dat de arbeidsrelatie,
die het individu aan de onderneming
bindt, losser zal worden. Dat komt
onder meer tot uiting in verschillende
vormen van deeltijdarbeid, tijdelijk werk
en flexibele werktijden. Voor de personeelsfunctionaris betekent dit dat de
administratief-bureaucratische werkbelasting zal toenemen.
Een tweede verwachte ontwikkeling
is het doorzetten van de decentraliseringstendentie in de Nederlandse arbeidsverhoudingen. De cao-onderhandelingen zullen daarom steeds meer op ondernemingsniveau plaatshebben. Op het
hoogste niveau van de onderneming
resulteert dit voor de personeelsfunctionaris in een accentuering van de onderhandelaarsrol (zodat voor het topmanagement eventueel een scheidsrechtersrol
overblijft). Op de lagere niveaus is het
resultaat een inperking van de speelmimte bij het invullen van de eigen rol
als personeelsfunctionaris.
Een derde ontwikkeling betreft de
toegenomen invloed (door middel van de
verschillende wetten op de ondernemingsraden) van de ondernemingsraden
in de onderneming. Het management
kan er nauwelijks omheen het ondernemingsbeleid – en zeker het sociale
beleid – via de ondernemingsraad te
laten verlopen. Als reactie hierop zal
het management trachten meer greep te
krijgen op de ondernemingsraden en
deze om te vormen tot een ,,t001 of
management”. Op het hoogste niveau
betekent dit voor de personeelsfunctionaris, dat hij steeds meer zal gaan functioneren als adviseur voor de ondernemingsraad. Voor de lagere niveaus
betekent het, dat het beleid met betrekking tot selectie, beoordeling en training
door de ondernemingsraad zal worden
gedicteerd. Veel van de taken van de
personeelsfunctionaris op deze niveaus
zullen door de ondernemingsraad worden overgenomen. Voor hem blijft voornamelijk de functie van administrateur
over.
ESB 13-8-1980

Onder druk van overheid en vakbeweging is een tendentie ontstaan tot
verrregaande bureaucratisering van het
systeem van inkomensvorming in de
onderneming. Verwacht mag worden
dat deze tendentie zich voortzet. Dit
heeft als gevolg een wijdere verbreiding
en uniformering van functiewaarderingsen beloningssystemen. De personeelsfunctionaris rest dan nog slechts de
functie van administrateur van systemen in de ontwikkeling waaraan hij zelf
geen deel heeft gehad.
Grote ondernemingen vertonen
steeds meer de neiging zich, gebruikmakend van de zich snel ontwikkelende
elektronische technologie, om te vormen
tot ,,holding companies”. Centraal resteert dan slechts de controle op de allocatie en verdeling van middelen. De uitvoerende functies worden decentraal
uitgeoefend. Dit betekent dat in de toekomst topfunctionarissen belast met
personeelszaken centraal zullen opereren. Zij zullen een belangrijke plaats
innemen met betrekking tot het helpen
formuleren van het ondernemingsbeleid
en het selecteren van de managers voor
de decentrale eenheden. De lagere personeelsfunctionaris zal zich decentraal
geen bezighouden met administratieve
bezigheden ofwel functioneren als een
soort ,,sociale olieman” bij conflicten.
De neiging die bij grote ondernemingen te onderkennen valt om secundaire taken af te stoten, zal naar verwacht mag worden ook in de toekomst
doorzetten. Niet alleen zal men zich meer
en meer voor deze secundaire taken tot
onderaannemers wenden, maar ook
zullen onderdelen van de eigen onderneming steeds meer gedwongen worden
zich tot min of meer zelfstandige onderaannemers te ontwikkelen. Dit zal ook
het geval zijn voor diverse taken die tot
de versoneelsfunctie behoren. Taken als
training, organisatieontwikkeling en
werkstructurering zullen niet meer intern
worden vervuld, maar worden uitbesteed aan externe ,,consultants”. Ook op
dit terrein verandert de personeelsfunctionaris dus van een uitvoerder in een
administrateur.
Het is te verwachten dat het sociaal
beleid in de nabije toekomst niet meer
op zich zelf zal staan, maar zal worden
beschouwd als een afgeleide van het
omvattende ondernemingsbeleid en
daarom als de verantwoordelijkheid van
het gehele topmanagement. De personeelsfunctionaris aan de top moet daarom in staat zijn de taal te spreken van
het topmanagement en tevens in staat
zijn een bijdrage te leveren tot de bepaling van het omvattende ondernemingsbeleid.
Een laatste ontwikkeling, ten slotte,
heeft te maken met het toenemende
gebruik sociale jaarverslagen te publiceren. Dit zal, evenals het geval is bij
de financiële verslaggeving, standaardisering en gewoontevorming in de hand

werken. Weer duikt het beeld op van de
personeelsfunctionaris als een soort
sociaal administrateur. Hij zal zich gaan
bezighouden met het vergaren en verantwoorden van cijfermatige gegevens
op het terrein van het sociaal beleid.
Concluderend kunnen we stellen dat
de personeelsfunctie, welke toch al aan
spanningen en tegenstrijdige verwachtingen onderhevig is, in de toekomst een
verdere. neiging tot verbrokkeling zal
gaan vertonen. De personeelsfunctie
zal een verscheidenheid aan taken gaan
bevatten die onderling weinig samenhang vertonen. Tussen de verschillende
banen op het terrein van personeelszaken
zal weinig mobiliteit mogelijk zijn. Van
éénen-hetzelfde carrièreperspectief voor
de verschillende personeelsfunctionarissen zal geen sprake zijn.
Op het hoogste ondernemingsniveau
zullen we een tweetal typen personeelsfunctionarissen tegenkomen. Enerzijds
de onderhandelaar en onderneminesraadadviseur met zijn onderhandelingsca~aciteiten en commercieel inzicht.
anderzijds de topmanager verantwoorde:
lijk voor het personeelsbeleid en de selectie van het topmanagement. Beide functies vereisen economisch en financieel
inzicht, naast meer specifieke vaardigheden.
Ook op de lagere ondernemingsniveaus
zal een splitsing in de personeelsfunctie
optreden. De ene groep gaat zich bezighouden met juridisch-administratieve
taken (proceduregericht). Dit vanwege
de toename van het aantal regelingen
en procedures die voortvloeien uit een
verdergaande vermaatschappelijking van
de onderneming. De andere groep zal
zich meer richten op de begeleiding van
individuen en groepen in de onderneming en de eventuele conflicten die in
de onderneming ontstaan (relatiegericht). Voor het eerste type functie lijkt
een sociaal-juridische opleiding voor de
hand te liggen. Voor de tweede groep
zal vooreerst geen specifieke training of
ervaring vereist zijn, omdat voor dit
type functionaris niet zozeer van belang
is wat hij precies doet, maar wie hij is.
Belangrijk is dat hij door de betrokken
individuen en groepen wordt vertrouwd.
Later valt te denken aan personen die
agogisch geschoold zijn en gespecialiseerd in conflicthantering.
Als deze verbrokkeling van de personeelsfunctie doorzet, dan kan dat in de
loop van de komende decennia ook het
einde betekenen van het professionaliseringsproces. Zoiets als een duidelijk
omschreven professie van de personeelsfunctionaris bestaat dan niet meer.
Waar wel sprake van is, is een aantal
sterk verschillende personeelsfuncties.
Slot
Weber constateerde dat het rationaliseringsproces heeft geleid tot de

rationeel-berekende,
bureaucratische
organisatie van de menselijke betrekkingen in de onderneming. Blijkens onze
schets is ook de personeelsfunctie niet
aan dit rationaliseringsproces ontkomen,
wat vooral tot uiting komt en zal komen
in functiedifferentiatie en bureaucratisering. We moeten echter oppassen dat
dit rationaliseringsproces niet in tegenspraak met zich zelf komt. Dat is het
geval als het personeelsbeleid van middel
tot doel op zich wordt. Dan bestaat
het gevaar dat het ambiguë karakter van
de personeelsfunctie uit het oog wordt
verloren: het toepassen van rationele
technieken in de sfeer van het gebruik
van arbeid en tegelijkertijd het hoofd
bieden aan tegenstrijdige of zich zelf
teniet doende aspecten van deze en
andere rationele technieken die het
management ten dienste staan. Als de

bureaucratisering van de personeelsfunctie te ver doorschiet, dwz. dat het
louter toepassen van gestandaardiseerde
rationele technieken de overhand gaat
nemen, dan zou het schrikbeeld van
Weber wel eens werkelijkheid kunnen
worden: de onderneming als een menselijke machinerie waar voor individuele
bewegingvrijheid haast geen sprake
meer is. Het individu in de onderneming
blijft dan weinig anders over dan zich
aan te passen. Een keuze voor een aanpassings- dan wel verrtnderingsbeleid
maakt in een dergelijke situatie nog
maar weinig uit.

Wil Arts
Jaap Paauwe
Roger Williarns