tegie
Ondernemingsstrategie: van
efficientie naar differentiate
Voor een Ondernemingsstrategie gericht op differentiatie is een nieuw
instrumentarium nodig. Met de combinatie van een efficiency- en een
differentiatie-index is bet mogelijk de strategieen van bij voorbeeld
KLM, Ahold en Oce van der Grinten helder in beeld te brengen.
De vragen waarvoor ondernemingen
zich in ontwikkelde economieen geplaatst zien vereisen een nieuw strategisch denkmodel . Op het terrein
van de strategieformulering heeft
zich een ontwikkeling voorgedaan
waarbij waardecreatie voor potentiele afnemers centraal is komen te
staan. De marketing, produktie, cultuur en beschikbare kennis dienen
synchroon op de klant te worden afgestemd.
Aansluitend op de gedachten van
Porter betekent dit dat een onderneming voor het fundament van haar
strategische orientatie een duidelijke
keuze moet maken . Volgens Porter
kan de onderneming zich enerzijds
richten op het bereiken van kostenvoordelen ten opzichte van haar concurrenten (‘cost leadership’), anderzijds kan zij zich richten op het
bereiken van relatieve meerwaarde
voor haar klanten (differentiatie).
Het probleem is nu dat er in de praktijk geen goed instrumentarium voor
handen is om greep te krijgen op de
mate van differentiatie en efficiency.
In een op kosten georienteerde Ondernemingsstrategie zijn traditionele
financiele instrumenten heel goed
bruikbaar. Als echter voor differentiatie als strategic is gekozen, geven
deze instrumenten niet veel zicht op
de strategische ontwikkeling. In dit
artikel zal aan dit gemis tegemoet
worden gekomen. Tegen de achtergrond van de strategische ontwikkeling van KLM, Ahold en Oce van der
Grinten worden een efficiency- en
een differentiatie-index gedemonstreerd.
De traditionele financiele instrumenten zijn sterk gericht op winstgevendheid, dus de beloning van de aandeelhouders. Echter, succesvolle
differentiatie is sterk afhankelijk van
kwalitatief hoogwaardige medewerkers en een geavanceerd produktieapparaat. Ook omgevingsfactoren
zoals een goed ontwikkelde infra-
ESB 19-6-1991
structuur kunnen bij een differentiatiestrategie een belangrijke rol spelen. Winstmaximalisatie door besparing op loonkosten en/of goedkopere vestigingsplaatsen (bij voorbeeld
ontwikkelingslanden) leidt daarom
onvermijdelijk tot reductie van de
differentiatiemogelijkheden. In die
zin is de extreme angelsaksische orientatie op kwartaalcijfers en ‘shareholder value’ desastreus voor de gezondheid van de economic.
Belangrijker voor de strategische besturing van de onderneming is in dat
verband de onderliggende waardetoevoeging die in de onderneming
plaatsvindt, zowel naar omvang als
naar orientatie. Immers, hieruit worden alle belanghebbenden (financiers, werknemers en overheid) beloond voor hun risicodragende
inbreng.
Vergroting van toegevoegde waarde
komt voort uit drie bronnen:
– volumevergroting;
– kostenverlaging;
– vergroting van differentiatie.
Indien we hier de volume-aspecten
buiten beschouwing laten wijst Porter op de onverenigbaarheid van kostenleiderschap en vergroting van differentiatie als basis van de Ondernemingsstrategie. Een strategic gericht
op vergroting van de differentiatiewaarde zal onvermijdelijk tot verhoging van kosten leiden, soms zelfs
hoger dan de gerealiseerde extra differentiatiewaarde. Ook het omgekeerde geldt: een voortdurend sterkere kostenorientatie zal leiden tot
verlies van differentiatie.
Kwantificering
In de afgelopen jaren is het ons gelukt de waardeschepping binnen
ondernemingen te splitsen in een efficiency-component en een differentiatiecomponent en uit te drukken in
twee numerieke indexen als indicatoren voor deze waardecomponenten.
Differentiatie geeft het vermogen
van een onderneming weer om bij
een vergelijkbaar kostenniveau een
hogere prijs bij haar klanten te bedingen. De verhouding tussen de omzet
en de toegevoegde waarde zal derhalve in de meeste gevallen een goede maat zijn voor het relatieve niveau van differentiatie, en blijkt dit
ook in de praktijk te zijn. Voorzichtigheid, en daarmede correcties, is
echter geboden bij belangrijke discontinui’teiten in de basis van de onderneming.
De mate van kostengeorie’nteerdheid
van een onderneming komt in de
praktijk tot uitdrukking in de verhouding tussen de hoeveelheid hulpmiddelen (onder andere menskracht)
die de onderneming inzet om de omzet te creeren. Ook hier geldt dat
een dergelijke ratio normaal een goede maat is voor de efficiency, doch
dat voorzichtigheid is geboden bij
belangrijke veranderingen in de basis van de onderneming.
Dit soort indicatoren zal van branche tot branche uiteraard sterk verschillen. De absolute grootte van de
indices is afhankelijk van de betreffende branche. Interessanter voor
strategische analyses zijn de veranderingen in de tijd van deze indices
voor een onderneming, al dan niet
in vergelijking met concurrenten in
de branche.
De twee indices zijn zo gekozen dat
de combinatie een maat is voor de totale waardeschepping. In de ‘break
even’-situatie (cashflow is nul), liggen
de indices als punt op de ‘break even’curve (zie figuur 1). Concurrentiedruk
zorgt voor een kracht op de cashflow
van bedrijven loodrecht op deze curve naar beneden. Het streven naar financiele ‘performance’ van het bedrijf
zelf creeert een tegengestelde kracht.
Bedrijven zitten gevangen in dit krachtenspel en bevinden zich derhalve in
een band tegen de curve aangedrukt.
Hoe verder zij zich in positieve zin
van de curve verwijderen hoe groter
hun cashflow zal zijn (onder constante volume-condities).
Strategisch gezien kan een bedrijf op
twee manieren zijn cash flow vergroten. Ten eerste door te differentieren, dit komt overeen met een beweging naar boven. Ten tweede door
efficiencyverbetering, dit komt overeen met een beweging naar rechts.
1. Zie ook A.G.M. van Asseldonk, Evolutie in strategieformulering, ESB, 5 juni
1991.
2. M.E. Porter, Competitive strategy, The
Free Press, New York, 1980.
Figuur 1. Kwantijtcicering van waardeschepping
concurrentiedruk
efficiency
Figuur 2. De efficiency- en differentiatie-index
voor 62 beursgenoteerde on-
dernemingen, 1986
KLM
Tot 1988 is de waardeschepping van
KLM sterk georienteerd op differentiatie. Hoewel in het boekjaar
1984/85 nog een aanzienlijke efficiencywinst is gerealiseerd, treedt
daarna een niet onverwacht (vgl.
Porter) verlies van efficiencywaarde
op. Per saldo neemt de waardeschepping echter toe (zie figuur 3). (De
hellingshoek is groter dan de hoek
van de gestippelde referentielijn.
Deze lijn geeft de hellingshoek van
de ‘break even’-lijn op dit punt van
de figuur aan). Marketingdifferentiatie, produktverbetering en kwaliteitsmanagement, in samenhang met een
niet ongunstige Internationale ontwikkeling werpen derhalve hun
vruchten af.
100%
efficiency-index
Op basis van Porters strijdigheid
op langere termijn van de combinatie van beide strategieen zal geen
onderneming zich rechtsboven in
deze figuur kunnen bevinden. Dit
blijkt uitstekend te kloppen, zoals
wordt gei’llustreerd in figuur 2,
waar met behulp van de door ons
berekende indices de positie van
62 Nederlandse ondernemingen
naar waardeschepping is gekarakteriseerd.
Waardeschepping en strategic
Interessanter dan de positie van een
ondernemingen op enig moment in
de tijd (hoewel uiterst nuttig bij be-
drijfstak- en waardeketenanalyses),
maatregelen om de kosten te verla-
is de mogelijkheid om de ontwikke-
gen en de efficiency te verhogen.
Saillant is dat de ombuiging in het
waardescheppingsproces al enige
jaren zichtbaar •was en de basis had
kunnen zijn van een minder
schoksgewijze aanpassing dan nu
kennelijk noodzakelijk is.
KLM staat hiermee voor een belangrijke strategische keuze naar de toekomst. Indien zij zichzelf blijft zien
als een luchtvaartmaatschappij zal zij
op enig moment het maximum aan
ling van de waardeschepping binnen een onderneming over een langere periode te volgen. Dit geeft de
mogelijkheid de generieke strategic
van het bedrijf te ‘meten’ en het succes of falen daarvan te bepalen. Bovendien blijken afwijkingen in de
ontwikkeling van de waardeschepping zichtbaar voordat deze afwijkin-
gen zich vertalen in rendementstermen. Onderstaand volgen enkele
voorbeelden van dergelijke analyses,
gebaseerd op door de ondernemingen zelf (in officiele publikaties) verstrekte cijfers.
Figuur 3. De strategiscbe ontwikkeling van KLM, 1983-1990
46%-
In 1988 tekent zich echter een
abrupte trendbreuk af. KLM begint
in snel tempo differentiatiewaarde
te verliezen en kan dit volstrekt onvoldoende compenseren door efficiencyverbeteringen, waardoor per
saldo vernietiging van waardeschepping optreedt. Deze trend
heeft zich sindsdien voortgezet en
recentelijk geleid tot ingrijpende
^7/88
differentiatie op het produktniveau
bereiken (of heeft dit mogelijk al bereikt).
Enige jaren geleden is het voornemen om een hotelketen aan de onderneming tot te voegen als uitbreiding van het assortment door de
Raad van Commissarissen geblokkeerd. Toch zou een dergelijke stap
een belangrijk ingredient van de ontwikkeling naar het generieke dienstenniveau geweest kunnen zijn (af-
86/87
88/89
44%i 42%.H
gezien van de vraag of deze keten
de juiste was). SAS heeft nadrukkelijk voor een dergelijke strategic gekozen.
85/86
34/85
1 40%fc
T>
38%-
De andere optic, een strategic gericht op verhoging van de efficiencywaarde, vereist met zekerheid een
steeds toenemende schaalgrootte, en
dus samenwerking/fusie met andere
16%
16.5%
17%
efficiency-index
17.5%
luchtvaartmaatschappijen. Hier lijkt
op dit moment het accent van de
KLM-strategie te liggen.
Ahold
Figuur 4. De strategiscbe ontwikkeltng van Ahold, 1980-1990
Ondanks de analyse op het niveau
van Ahold als geheel is de invloed
van de strategic van Albert Heijn op
de waardeschepping duidelijk te herkennen. Onder druk van de economische recessie zet AH begin jaren tachtig een strategic in, gericht op
prijsverlaging: “AH gaat op de kleintjes letten”. Ten einde het verlies aan
marge te compenseren gaat dit ge-
paard met een programma om de efficiency van het bedrijf te vergroten.
Deze strategic is duidelijk afleesbaar
in figuur 4. Per saldo, nog los van volumegroei, leidt dit tot belangrijke vergroting van de waardeschepping.
In 1984 gaat het roer om en komt de
nadruk meer op differentiatie te liggen, onder andere door sterke nadruk op kwaliteit. Na enige vertraging (de kost gaat voor de baat),
begint het effect hiervan op de waardeschepping zichtbaar te worden in
de jaren nadien. Van 1986 op 1987 is
het verlies van efficiencywaarde echter gelijk aan de winst in differentiatiewaarde, terwijl in het jaar daarna
de balans negatief begint uit te vallen. Dit betekent dat een deel van de
waardeschepping uit volumevergroting teloorgaat aan het uit balans raken van de twee andere waardescheppingscomponenten. De genomen maatregelen (o.a. sluiting/ombouw van de Miro-vestigingen)
leiden in 1989 weer tot een positieve
balans tussen beide componenten.
In tegenstelling tot KLM lijkt AH bezig zich succesvol in de richting van
de dienstenfase te ontwikkelen. De
nadruk komt minder op de produkten, en meer op het integrale assortiment te liggen, met specifieke, toegesneden dienstverlening aan gedifferentieerde, veeleisende doelgroepen. Ook het reeds jaren gevoerde
integrale kwaliteitsbeleid levert hieraan een belangrijke bijdrage.
17% -i
89
| 16% –
Sluiting/ombouw Miro’s
c
A
AH “gaat
-| 15% – opde
kleintjes letten’
g>
87
86
i 14% –
13%
Start kwaliteitsstrategie
38%
40%
42%
44%
efficiency-index
Oce van der Grinten
Ook Oce van der Grinten heeft vanaf eind jaren zeventig een differentiatiestrategie gevolgd, met een duidelijke correctie om de balans tussen de
twee waardecomponenten te herstel-
46%
currentie is Oce waarschijnlijk te
klein om als ‘costleader’ in zijn markten zelfstandig te overleven.
De differentiatie van Oce is echter
tot op heden met name produktdifferentiatie geweest. Op terreinen waar
len in de periode 1981/82. Met name
produktdifferentiatie op basis van
investeringen in technologic waren
technologic veel moeilijker is (b.v.
de drijvende kracht achter deze differentiatie.
Tot 1987 heeft deze differentiatiestrategie een belangrijk positief saldo gecreeerd ten opzichte van het corresponderende verlies van efficiencywaarde. In 1987 treedt er een trendbreuk op, met als reactie een ingrij-
in de ‘office automation’-activiteiten)
gebleven. In de toekomst zal de
noodzakelijke differentiatie minder
eenzijdig van technologische vernieuwing komen. Met name de sterke Internationale service en supportstructuur zou een belangrijke rol
pen in de overheadkosten om het
kunnen spelen in de evolutie naar
verlies van efficiencywaarde af te
hogere niveaus van waardeschepping. In deze zin staat Oce, net als
KLM, op een belangrijk strategisch
kruispunt. Een indicatie in deze richting is de toelichting van de voorzitter van de Raad van Bestuur bij de
presentatie van de jaarcijfers over
1990, waarin hij met zoveel woorden
op het belang van deze internationale structuur in de toekomst wijst.
remmen. Deze trend zet zich in 1989
in versterkte mate door met een groter verlies van differentiatiewaarde
dan door de verbetering van efficiencywaarde kon worden gecompenseerd. Deze trend heeft zich waarschijnlijk ook in 1990 voortgezet
gelet op de recente aankondigingen
van ontslagen. De grote vraag lijkt
voor Oce of het mogelijk is de zo
succesvolle differentiatiestrategie
van het begin van de jaren tachtig
weer op te pakken. Gelet op de con-
is het verwachte succes dan ook uit-
Conclusie
Het accent verschuift naar meer op
differentiatie georienteerde strate-
gieen. Bovendien ontstaat de econoFiguur 5. De strategiscbe ontwikkeling van Oci van der Grinten, 1978-1989
60%-
>, 58%-
I
£ 56%-
86
waardecomponenten te splitsen ten
einde de effecten van de beoogde
strategie te kunnen plannen en bewaken. De noodzaak hiervoor is in
2
I 54%-
enkele voorbeelden geillustreerd.
& 52%S=
Ton van Asseldonk
50%48%-,
ESB 19-6-1991
mische waarde in toenemende mate
uit een samenhangende economische structuur op regionale schaal.
Deze ontwikkeling vergt ook een ander instrumentarium, en met name
de mogelijkheid de verschillende
13%
efficiency-index
14%
De auteur is directeur van TVA Management BV, en adviseert bedrijven bij ondernemingsstrategie en strategische veranderingsprocessen.