Met Mans meer mans?
PROF. DR. L.U. DE SITTER
Onder het motto ,,Management en Arbeid Nieuwe Stijl” (MANS) wordt ondernemend Nederland
momenteel opgeroepen om zich te bekeren tot een nieuwe management-filosofie. Een van de
essentiele elementen van deze filosofie is dat medewerkers in alle geledingen van het bedrijf worden
gestimuleerd om mee te denken over en mee te werken aan een verbetering van het eindresultaat.
Centraal staat dat men tot een betere beheersing van het produktieproces probeert te komen, onder
meer door gebruik te maken van statistische technieken. In dit artikel wijdt de auteur een kritische
beschouwing aan de Mans-filosofie. Hij vreest dat de op zich zelf goede ideeen niet werkzaam zullen
blijken te zijn, wanneer niet tegelijkertijd de gehele organisatie van de produktie op een andere leest
wordt geschoeid. De principes waarop de huidige produktiestructuren berusten stammen vaak nog
uit de vorige eeuw. Zolang dit zo blijft, zullen wezenlijke veranderingen in de managementstijl
vermoedelijk niet de verwachte resultaten afwerpen.
Inleiding
Op mijn bureau ligt een boekje dat mij door de uitgever Elsevier werd toegezonden Management en arbeid nieuwe stijl, een
nieuwebenadering van werken leidinggevengeheelgerichtopde
mens. Het boekje is samengesteld door Mans. De stichting
Mans, voorgezeten door ir. W. J. ter Hart van de FME, timmert
flink aan de weg en roept ondernemend Nederland op meer
mans te worden door zich te bekeren tot een nieuwe
management-filosofie: de Mans-filosofie.
In de nieuwe stijl staat de mens voorop als medewerker en als
klant. Essentieel is daarbij ,,een voortdurend open contact tussen de mensen in een bedrijf” en wel met behulp van een aantal
statistische technieken waarvan de meeste ,,door een kind kunnen worden geleerd”. Het management moet veranderen, zegt
Mans, ,,van controlerend naar helpend, van beschuldigend naar
luisterend”. Ook de lagere medewerkers moeten veranderen:
,,niet meer praten over ,,zij van de directie” maar over ,,wij”
van het bedrijf, meedenkend, meepratend over de voortdurende
verbetering van hun eigen arbeidsproces en hun eigen produkt”.
Als ondernemend Nederland de Mans-koers volgt dan zal het resultaat zijn: ,,een betere sfeer, een hogere produktiviteit, kwaliteiten rendement”.
Hoe moet men op deze Grote Mans-Boodschap reageren?
Mans is publicitair dusdanig actief met folders, seminars, congressen, een boek, een Mans-blad enz., en legt zijn boodschap zo
nadrukkelijk op ons bord dat men het gevoel kan krijgen onbeleefd te worden zo’n heerlijke maaltijd niet geheel te lusten. Hoe
stelt men zich kritisch op zonder de enthousiaste en guile gastheer te bruskeren?
In Management en arbeid nieuwe stijl worden op opvallend
besliste toon een groot aantal voor de bedrijfsorganisatie belangrijke onderwerpen besproken vanuit een bepaald gezichtspunt, de Mans-filosofie. De kern van de Mans-filosofie berust
op drie overwegingen. Ten eerste de constatering dat de wereld
van het ondernemen voor een nieuwe tijd staat welke een industriele herorientatie vergt. Naast een noodzakelijke herstructurering van het Nederlands produktenpakket is ook procesinnovatie geboden. De Mans-filosofie is met name op dit laatste
gericht. Nieuwe produktietechnologie zal nieuwe vormen van
produktieorganisatie vergen. Flexibiliteit is daarbij het ,,wachtESB 20-3-1985
woord”. Ondanks deze vaststelling wordt verder niet over procesflexibiliteit gesproken. De teneur in de Mans-filosofie is eerder andersom: er is een constante en betreurenswaardige procesvariatie als gevolg van storingen; het gaat erom deze variatie te
elimineren.
Twee volgende overwegingen worden als de eigenlijke pijlers
van de Mans-filosofie gepresenteerd. Pijler 1 wordt gevormd
door overwegingen inzake menselijke verhoudingen, terwijl pijler 2 bestaat uit de opvatting dat alle produktie procesmatig verloopt en dat deze processen dynamisch, dat wil zeggen onder hevig zijn aan variaties. Derhalve dient de procesbeheersing te berusten op een statistische beoordeling van produktieprocessen.
Menselijke verhoudingen
De Mans-filosofie ten aanzien van de menselijke verhoudingen als eerste pijler is beoordeeld naar zijn doelstellingen allerminst baanbrekend: meer verantwoordelijkheden in de uitvoerende taken, beslissen op basis van feiten en overleg, participatief in plaats van autoritair leidinggeven enz.
Tegen de achtergrond van gangbare opvattingen zou van vernieuwing sprake zijn indien zou zijn aangegeven aan welke structurele voorwaarden produktieprocessen dienen te voldoen waarmee men zulke doelstellingen wil realiseren. De Mans-pijler der
menselijke verhoudingen berust echter niet op dit structuurbegrip, maar op twee facetten, namelijk de managementstijl en de
arbeidsorganisatie.
Pleidooien voor een bepaalde managementstijl zijn niet nieuw
en zoals vanouds ligt ook in het Mans-betoog de suggestie besloten dat een managementstijl een functie is van opvattingen inzake leidinggeven. Het zou mooi zijn geweest als Mans dit hardnekkige misverstand niet zou hebben versterkt, maar zou hebben gerelativeerd door crop te wijzen dat de produktiestructuur
in combinatie met marktkenmerken de vigerende managementstijl in hoge mate bepaalt. In dit licht bezien is een managementstijl niet zozeer een functie van autoritaire dan wel participatieve
opvattingen van managers, maar een functie van de manier
waarop bewerkingstaken in het produktieproces zijn gegroepeerd en gekoppeld.
Zo brengen een lijnstructuur en een functionele fabrica271
gestructuur (tot dusver nog de dominante structuurtypen) met
zich mee dat overzicht over de produktiegang en inzicht in de
vereiste coordinerende ingrepen pas op twee of drie niveaus bo-
ven de uitvoering kunnen ontstaan. Op deze wijze is het centralistische, directieve, controlerende enz. karakter van de beheersingsstructuur het logische complement van een vigerende pro-
duktiestructuur.
Mans stelt bij herhaling dat de mensen op de werkvloer best
zelf kunnen oordelen omdat ,,jirist zij die binnen het systeem
werken het best kunnen beoordelen waar de fouten zitten”. Dat
klinkt zeer mensgericht, maar het is helaas niet waar. Het beoordelingsvermogen is uiterst structuurafhankelijk. Het hangt met
andere woorden af van de manier waarop de bewerkingen zijn
gegroepeerd en gekoppeld, of en in welke mate mensen in staat
zijn over hun eigen werkplek heen te kijken en in welke mate hun
werk als functie van een gekozen produktiestructuur hen in staat
stelt inzicht te ontwikkelen inzake problemen rondom procesbeheersing en hen mogelijkheden verschaft zelf regelend in te grijpen. Het is mooi democratisch of sociocratisch te denken, maar
het is riskant ernaar te handelen zonder tegelijkertijd een produktiestructuur te creeren die bij deze concepten past.
De ideeen waarop vele van onze huidige produktiestructuren
berusten, stammen nog steeds uit de vorige eeuw: Smith, Babbage en Taylor. Zolang dit het geval blijft zijn wezenlijke, algemene veranderingen in managementstijl niet realiseerbaar. De
Mans-filosofie inzake leidinggeven ontbeert een concreet draagvlak dat de structuureisen specificeert die een voorwaarde zijn
voor de ontwikkeling van een Mans-managementstijl.
Dezelfde problematiek kenmerkt de Mans-filosofie inzake arbeidsorganisatie. Mansbenadruktde,,natuurlijkereacties” van
mensen waarmee men rekening dient te houden omdat arbeidsmotivatie en de wijze van samenwerken berust op natuurlijke
readies van mensen in een samenwerkingsverband. Dat is sinds
jaar en dag in de wereld van het management een gangbare zienswijze. Een trendbreuk in deze manier van denken zou gewenst
zijn. Onderzoek leert dat tevreden mensen niet voorspelbaar
harder werken dan ontevreden mensen, dat mensen die vervreemd zijn van hun arbeidsomgeving niet meer of minder arbeidstevredenheid tonen dan niet-vervreemde mensen, dat arbeidstevredenheid niet samenhangt met objectieve werkomstandigheden, dat geen persoonskenmerken kunnen worden gevonden die consistent samenhangen met arbeidsgedrag (evenmin
met leidinggevend gedrag) en dat de maatstaven, standaarden en
aspiraties van mensen ten aanzien van hun werk zeer verschil-
lend zijn en dat deze verschillen samenhangen met verschillen
tussen arbeidssituaties zelf.
Verschaft het werk zelfstandigheid, dan wordt zelfstandigheid als maatstaf belangrijker en worden standaarden op deze
maatstaf hoger gesteld. Verdient men relatief veel, dan zijn de
loonaspiraties hoger dan wanneer men weinig verdient. Laat het
werk weinig andere interesse toe dan voor het loon, dan staat de
belangstelling voor het loon ook bovenaan. Heeft men invloed
op de besluitvorming, dan bestaat er belangstelling voor participatie en overleg. Heeft men geen invloed op de besluitvorming,
dan is de belangstelling voor participatie en overleg ook minimaal enz.
Een relativering van de natuurlijke ,,neigingen” van ,,de”
mens lijkt op grond van deze bevindingen op zijn plaats. Men zal
de aandacht moeten richten op de omstandigheid dat arbeid tegelijkertijd functioneert als object en als maatstaf van beoordelingen en readies.Een arbeidsorganisatie functioneert als generator, niet alleen van arbeidsomstandigheden, maar ook van
maatstaven, standaarden en aspiraties die aan reactiepatronen
richting geven. De ,,natuurlijke” readies waarover Mans rept,
bieden zo bezien weinig houvast voor een beleidsgerichte filosofie.
Wel kan men vaststellen dat dwars door de eindejoze variatie
van menselijke beweegredenen heen een constante factor speelt:
dat is de relatiestructuur van arbeidsplaatsen met hun werkomgeving. Deze factor bepaalt, los van de varierende inhoud van
arbeidsproblemen per werkplek in de tijd, in hoeverre structurele kansen geschapen zijn om problemen in hun algemeenheid op
te lossen.
Logischerwijze wordt deze relatiestructuur bepaald door de
arbeidsverdeling: de manier waarop uitvoerende en regulerende
272
taken respectievelijk zijn gescheiden en gesplitst. Dit is op zijn
beurt weer een functie van de produktiestructuur: de groepering
en koppeling van fysieke bewerkingen. Wij zullen derhalve onze
speculaties over de natuurlijke readies van ,,de” mens moeten
inruilen voor een zorgvuldige analyse van de manier waarop de
keuze van de produktiestructuur de arbeidsverdeling determineert en langs deze weg de verdeling van regelcapaciteit per
werkplek, groep en afdeling vastlegt.
Statistische beoordeling van processen
De tweede Mans-pijler is de Statistische beoordeling van processen. Vijfentachtig procent van de afwijkingen in produktieprocessen vindt hun oorsprong in het produktiesysteem als zodanig. Om deze reden zijn ze een functie van managementfouten
en ressorteert de beheersing daarvan volgens Mans onder de verantwoordelijkheid van het management.
In deze visie blijft weinig plaats over voor de overdracht van
beheerstaken aan de werkvloer. Kern van het vraagstuk van produktiebeheersing is volgens Mans de procesbeheersing: hoe
houdt men het proces dat in de tijd door talloze gebeurtenissen
wordt belaagd, standvastig op zijn koers? Procesbeheersing
vergt feitelijke waarnemingen, te evalueren tegen duidelijke
doelstellingen. Mans legt daarom de nadruk op o.a. de volgende
zaken.
Duidelijke doelstellingen
Hoe uiteindelijke doelstellingen voor de bedrijfsomgeving
strategisch worden bepaald, komt in de Mans-filosofie alleen
zijdelings aan de orde. Dat lijkt mij ook terecht; men kan niet alles in 150 pagina’s behandelen. Hoe strategische doelstellingen
in operationele doelstellingen worden vertaald, komt evenmin
aan de orde en dat lijkt mij wel een bezwaar omdat daaruit de
structurele en operationele beheerseisen kunnen worden afgeleid
die een gegeven markt vereist.
In de relatie bedrijf-omgeving spelen niet alleen strategische
vragen. Besluiten op korte termijn ten aanzien van levertijden,
kostprijzen, variaties op produktontwerpen, kwaliteitstoleranties, seriegrootten e.d. zijn continu aan de orde. Ze hebben vergaande consequenties voor de flexibiliteitseisen die aan het produktieproces moeten worden gesteld. De structurele veranderingen in de markt wijzen in de richting van relatief korte levertijden, kleine bestelvolumes per fabricageplanperiode, veel produktvarianten en -optics, betrouwbare en hoge kwaliteit en korte tot extreem korte innovatietijd. De produktiestructuren en beheersingsmethoden die thans nog domineren, werden ontwikkeld in een periode van bestendige kwantitieve groei waarbij de
flexibiliteitseisen op een veel lager niveau lagen.
Het effectief benutten van flexibele produktieapparatuur
vergt een flexibele produktieorganisatie. Dit flexibiliteitsvraagstuk blijft, zoals gezegd, bij Mans onbesproken. Zoals vaak bij
managementfilosofieen in de geschiedenis het geval is geweest,
ligt ook de Mans-folosofie verankerd in een persoon. In dit geval
is dat D.E. Deming, wiens denkbeelden tot zijn eigen teleurstelling in de jaren vijftig wel in Japan maar niet in zijn eigen land,
Amerika, werden opgevangen. Dat in een periode van groei in de
jaren vijftig en zestig in de richting van grootschalige massaproduktiesystemen de aandacht primair uitging naar het elimineren
van procesvariatie is begrijpelijk. En dat Statistische middelen
bij uitstek geschikt zijn voor het opsporen van ongewenste procesvariatie in een repetitief proces is eveneens begrijpelijk. Moderne produktieprocessen zullen echter steeds minder vaste operationele doelstellingen hebben. Men zal dan voorwaarts-gekoppelde procesbeheersing moeten ontwikkelen gebaseerd op zeer
korte-termijnvoorspellingen in plaats van terugkoppelende procesbeheersing gebaseerd op Statistische gegevens achteraf.
Men kan overigens statistiek en kansrekening bij de beoordeling van structuur in plaats van procesaspecten heel goed gebruiken. Zo is het duidelijk dat indien de stationsbetrouwbaarheid in
een lijn met 6 stations 95% is, de systeembetrouwbaarheid
(0,95)6 of ongeveer 73% is. Structuurwijziging door ombouw in
twee parallelle lijnen van 3 stations met dezelfde betrouwbaarheid levert een stijging van de betrouwbaarheid per lijn naar
86%, terwijl de betrouwbaarheid van het gehele systeem nu
stijgt naar 1 -(1 -0.86)2 of ongeveer 98%. Heeft men in een
functionele fabrikagestructuur 4 afdelingen en binnen elke afdeling vier identieke bewerkingsplekken dan zijn in dit systeem 24
bewerkingsvolgorden mogelijk en binnen elke volgorde zijn nog
eens (4)4 = 256 verschillende machinetrajecten. In totaal levert
deze structuur 6.144 besturingsmogelijkheden voor produktieroutes. Splitsen we deze functionele structuur in twee paralelle
minifabrieken dan vermindert de keuzematrix tot 384 mogelijkheden. Zo wordt een complexiteitsreductie van ruim 93% in de
beheersing van routings bereikt zonder enig verlies aan kwalitatieve of kwantitatieve fabricagecapaciteit. Houden we in dit
voorbeeld vaste volgorden aan, dan blijft de reductie uiteraard
94% bij een toegenomen beheersbaarheid.
Structuuranalyse gaat in de praktijk natuurlijk dieper dan dit
simpele voorbeeld. Uitgangspunt is dat de grondslag van procesbeheersing – de cyclus van meten, vergelijken en ingrijpen —
beheetsmogelijkheden vooronderstelt. Beheerstechnieken zoals
statistische technieken zijn belangrijk, maar minder fundamenteel (en actueel) dan het structuurontwerp. De produktiestructuur bepaalt immers niet alleen de storingsgevoeligheid, eenvoud in produktiebeheersing en potentiele flexibiliteit welke
voor beheersing kan worden aangewend, maar ook de lokatie
van regelkringen, waardoor ook de voorwaarden voor kwaliteit
van de arbeid (o.a. het zelf meten van procesvariatie en met behulp daarvan regelend kunnen ingrijpen!), arbeidsverhoudingen
en managementstijl worden bepaald.
ling doet, uiteraard homogeen zijn. Als men bij voorbeeld be-
werkingstijden meet, zal de daaruit af te leiden voorspelling
moeten gaan over een universum van tijden ten aanzien van dezelfde produkten in dezelfde mix en volgorde uitgegeven, te produceren over dezelfde route van dezelfde machines, dus over een
stationair proces.
De Mans-filosofie beschrijft de normmaalverdeling van variatie als een soort natuurwet. ,,Normaal” heeft echter betrekking
op een specifieke soort verdeling. Vele voor produktieprocessen
relevante parameters zijn echter geenszins normaal verdeeld en
zijn bovendien niet stationair (veranderlijke scheve, meertoppige en golfverdelingen enz.). Het zal daarom niet gemakkelijk
zijn de ..bijzondere” variaties puur statistisch te scheiden van de
,, gewone” variaties.
Mans stelt dat gewone variatie systeeminherent en bijzondere
variatie niet systeeminherent is. De bewering is interessant, omdat hiermee wordt vastgesteld dat er een objectieve wiskundige
maatstaf zou bestaan die bepaalt wie voor wat verantwoordelijk
is. Zo wordt de verantwoordelijkheidsvraag die door de eeuwen
heen de arbeidsverhoudingen heeft gekweld, eindelijk uit zijn
normatieve doolhof veriest: de beheersing van gewone variatie
valt onder verantwoordelijkheid van het management en de beheersing van bijzondere variatie valt onder die van de werkvloer.
Nu is dit onderscheid tussen systeeminherente en niet systeeminherente variatie onzin, omdat alle systeem variatie per definitie
systeeminherent is. De output (Y) van een systeem is immers
steeds een functie van de input (X), de systeemtoestand T en een
verzameling van regelingrepen (R); of in de tijd:
Het meten van procesvariatie
,t> Tto, Rt0|t)
De Mans-filosofie maakt dit punt, naast het pleidooi voor een
op de mens afgestemde managementstijl en arbeidsorganisatie,
tot hoeksteen van zijn filosofie. Volgens Mans is een statistisch
onderscheid mogelijk tussen bijzondere en gewone oorzaken
van procesafwijkingen. De bijzondere oorzaken zijn niet-toevallig, de gewone zijn toevallige fluctuaties. Volgens Mans
bestaat een vaste relatie tussen de statistisch-kwantitatieve eigenschappen en de kwalitatieve eigenschappen van procesvariatie.
Het lijstje ziet er als volgt uit:
bijzondere variatie
– afwijkingen relatief groot
– afwijkingen zijn incidenteel
– oorzaken gering in aantal
– oorzaken aanwijsbaar
– ingrijpen in proces geboden
– variatie lokaal reduceren
– variatie is niet-systeeminherent
– correctieve actie valt onder
verantwoordelijkheid van de
werkvloer
gewone variatie
afwijkingen relatief klein
afwijkingen zijn frequent
oorzaken groot in aantal
oorzaken niet afzonderlijk
aanwijsbaar
niet-ingrijpen in proces geboden
variatie globaal reduceren
variatie is systeeminherent
correctieve actie valt onder
verantwoordelijkheid van het
management.
Wel kunnen we vaststellen dat sommige variaties structured
beheersbaar zijn en sommige ,,element”-beheersbaar. Zuivere
structurele beheersing komt neer op het hergroeperen en koppelen van (dezelfde) elementen (mens-machine-combinaties), zodat alleen de structuur verandert. Zuivere ..element”beheersing komt neer op verandering van de elementen zonder
dat de structuur verandert. Dit laatste kan logischerwijze alleen
het geval zijn als de elementen dezelfde functies blijven genereren, echter bij (bij voorbeeld) minder variatie rondom een maat
van centrale tendentie. Dit geschiedt door verbetering van de interne lokale regulering.
Interne lokale regulering verloopt voor een belangrijk deel
routinematig (routines kunnen complex zijn), wordt verricht
door mensen op de werkvloer en heeft dan betrekking op ,, gewone’ ‘ variatie. Door een juiste structuurkeuze kunnen wij centrale
regulering ontlasten en een belangrijk deel van juist de gewone
procesvariatie intern-lokaal doen beheersen. Het criterium van
lokale regulering is niet de oorzaak van een storing (gewoon of
bijzonder), maar de eis dat de regelingreep niet de regelgrenzen
van de lokale output overschrijdt. Aan de soort variatie kan men
dat enigszins zien. Voor repetitieve en daarom bekende variatie
zullen regelroutines ontwikkeld zijn en weet men ter plekke in
Voorts wordt vastgesteld dat het kunnen onderscheiden van
bijzondere en gewone oorzaken een absolute voorwaarde is voor
een effectieve procesbeheersing. Dat onderscheid is volgens
Mans eenvoudig vast te stellen; meer kennis dan van een kind
van de 5e klas lagere school is niet vereist. Hierbij passen m.i. de
volgende opmerkingen.
Ingrijpen in processen op basis van informatie die onvoldoende betrouwbaar is verhoogt de kans op een onjuiste regulering,
waardoor bij voorbeeld overregulering met de bekende opslingeringseffecten kan ontstaan. Metingen van procesvariatie ten op-
zichte van een of andere relevant geachte maatstaf over een bepaalde periode zijn op te vatten als een steekproef. De berekening van de betrouwbaarheid van de steekproef is daarom essentieel. Ik denk niet dat een kind de daarvoor te gebruiken formules en tabellen begrijpt. De berekening heeft geen enkele zin –
en dus ook de statistische procesbeoordeling niet — als de steekproef niet aselect gekozen is, omdat de steekproefspreiding
wordt gebruikt als hulpmiddel bij de schatting van de ware spreiding. Het trekken van aselecte steekproeven uit produktieprocessen is een complexe zaak, bij voorbeeld omdat men tevoren
niet weet over welke tijdsschaal bepaalde periodiciteiten optreden. Bovendien moet het universum waarover men een voorspelESB 20-3-1985
hoeverre ze lokaal in plaats van interlokaal kunnen worden
geabsorbeerd. Mans beveelt aan om bij gewone variatie niet in te
grijpen in het proces. Bedoeld wordt (denk ik): niet op een nieuwe manier lokaal in te grijpen.
Het lijkt gevaarlijk om zonder meer de beheersing van bijzondere variatie toe te wijzen aan lokale regelkringen, juist omdat
bij bijzondere variatie een regelroutine kan ontbreken. Aangezien alle variatie systeeminherent is, zijn grote zowel als kleine
fluctuaties systeeminherent. Wel kan men de vraag stellen of
verbetering van de regelcapaciteit moet worden gezocht in een
particle aanpak – het verbeteren van de regelcapaciteit van elementen of groepen elementen – of in een integrale aanpak het wijzigen van de structuur. Logischerwijze worden de lokale
potentiele regelmogelijkheden begrensd door de structuur: de
wijze waarop de lokale eenheden in de produktiestroom gekop-
peld zijn. Een particle aanpak, verbreden van lokale regelmogelijkheden bij ongewijzigde structuur, levert daarom veelal
slechts marginale resultaten.
(vervolg op biz. 278)
273
fondsvorming is de contributiekosten over de tijd te middelen en
de oplopende pensioenkosten voor een toenemend deel te betalen met beleggingsopbrengsten. Dit kan, zoals gezegd, worden
bereikt door R te vergroten via het verlagen van de rekenrente.
Echter, daarbij wordt er wel van uitgegaan dat de reele rente,
r-s, ten minste positief blijft. Het is de vraag wie dat garandeert.
Het is evenzeer de vraag of er geen gevaar is dat, wanneer in ons
land algemeen voor actuariele berekeningen van pensioenverplichtingen de rekenrente wordt verlaagd tot bij voorbeeld 2%,
een ,,economische” terugslag resulteert, eventueel gevolgd door
inflatie en een neerwaartse druk op de reele rente. Het resultaat
van het verhogen van R, via de lagere rekenrente, wordt dan
weer verkleind of gaat zelfs geheel verloren 5).
Het lijkt wel juist om voor afzonderlijke lastenprognoses en
opstellingen uit te gaan van een lage rekenrente, bij voorbeeld
2%, maar het blijft de vraag of het juist is dan de contributiehoogte als vast percentage van de som salarissen over een lange
reeks van jaren, daarop af te stemmen. Het handhaven van een
rekenrente van 4%, nu algemeen in Nederland, zal wanneer de
reele rente in de toekomst gemiddeld minder dan 4% is, wellicht
(vervolg van biz. 270)
aanvaardbare financieringstekorten van het rijk (3,5% van het
nationale inkomen) betrekkelijk hoge financieringsbehoeften
verbonden zijn.
Deze laatste mogen echter geen aanleiding geven tot het geforceerd terugdringen van het financieringstekort. Het huidige financieringstekort is hoger dan het structureel aanvaardbare en
zal daarom moeten worden teruggebracht tot een lager niveau.
Een verwijzing naar gevreesde overmatige financieringsbehoeften moet daarbij achterwege blijven. Ook mag de angst voor hoge financieringsbehoeften niet leiden tot het afwijzen van een beleid (zoals variant B) waarbij het financieringstekort geleidelijker wordt verlaagd.
Conclusies
De angst voor hoge toekomstige rentelasten en financieringsbehoeften van het rijk staat op dit moment een beleid dat iets
meer ruimte geeft aan de binnenlandse bestedingen, in de weg.
Men kan zich afvragen of die angst niet wordt overdreven en tot
verkeerde readies leidt zoals het te snel terugdringen van het financieringstekort. Daarbij moet worden bedacht dat ook wan-
weer leiden tot oplopende contributiepercentages. Misschien
moet men dit maar accepteren.
J. van Klinken
A.J. Vermaat
5) De contributieformule voor de stabiele toestand is c = u — rR(r) met
r nu het reele renteperunage.
d rR(r)
Er is ,,theoretisch” een minimumcontributie, c m j n , voor ‘ dr = 0,
d logK(r) ‘
jr
I . Denken wij
(
de reeksen betalingen in de toekomst samengebald tot een ,,equivalent”
B
met een enkele betaling B over n jaar dan is R(r) =
.n ; wij vinden
(1+r)
1
* — . Voor n = 25 is c minimaal wanneer de reele
n-1
n
(reken)rentevoet 4% is. Bij een groei van het aantallenbestand met het
perunage a blijkt de reele rente waarvoor c minimaal is, a hoger te zijn.
Door R(r) voor verschillende waarden van r te berekenen is na te gaan
voor welke r waarde rR(r) maximaal is.
1
neer het financieringstekort van het rijk niet uitgaat boven het
structureel aanvaardbare niveau er bij de huidige trage groei van
het nationale inkomen en de betrekkelijk korte looptijden van
staatsleningen rentelasten en financieringsbehoeften uit de bus
komen die hoger zijn dan waaraan we tot voor kort gewend waren. Deze rentelasten en financieringsbehoeften bij een aanvaardbaar financieringstekort van het rijk gaan op den duur
zelfs nog uit boven de uitkomsten van een beleid dat het huidige
hoge financieringstekort iets geleidelijker zou terugdringen (variant B). Ten slotte zij nog opgemerkt dat, wanneer men toch
problemen blijft zien in de hoge rentelasten en financieringsbehoeften die zich als gevolg van de lage groei van het nationale inkomen en de korte looptijden zelfs bij een structureel aanvaardbaar financieringstekort op den duur voordoen, de reactie daarop in ieder geval niet moet bestaan uit een deflatoire doorbreking van de kringloop. Het verdient dan de voorkeur te trachten
de economische groei op een hoger peil te brengen, b.v. door
binnen de overheidsuitgaven een groter accent te leggen op
groeibevorderende uitgaven. De rentelasten en de financieringsbehoeften, beide uitgedrukt in procenten van het nationale inkomen, kunnen dan op den duur op een lager niveau uitkomen.
L.F. van Muiswinkel
(vervolg van biz. 273)
De mogelijkheden om – zoals Mans wil – bijzondere variatie
lokaal te beheersen zijn om dezelfde reden structuurafhankelijk.
Men kan derhalve niet zonder meer stellen dat bijzondere afwijkingen, omdat ze een duidelijke en toevallige oorzaak hebben,
ook lokaal kunnen worden beheerst. Het is overigens in het algemeen onjuist om tussen oorzaak, statistisch kenmerk en regelingreep een vaste relatie te leggen. De te kiezen ingreep is immers
in een systeem ook toestandsafhankelijk.
Ten slotte is het geen statistische maar een normatieve vraag
wie verantwoordelijk is voor wat en hangt het van de vigerende
produktiestructuur af of de keuze op dit punt ook concreet uit-
voerbaar is.
Slot
Boven de vraag naar effectieve en efficients produktiebeheersing staat de vraag naar beheersbaarheid van produktiesystemen
in niet-stationaire omgevingen. Men moet dan de aandacht richten op produktiestructuren, want de juiste verhouding tussen beheersbehoefte en beheersmogelijkheden, tussen door de markt
278
gevraagde flexibiliteit en potentieel beschikbare flexibiliteit, is
primair een zaak van structuurkeuze en produktietechniek. Juist
in het licht van het door Mans terecht gekozen aandachtsveld,
dat van de procesbeheersing, wordt een strategic belangrijk die
excelleert in de juiste keuze van de produktiestructuur.
De uitwerking van deze zeer actuele probleemstelling ontbreekt in de Mans-filosofie. Dit is jammer, omdat een effectieve
toepassing van Management en arbeid nieuwe stijl alleen binnen
bepaalde structuren mogelijk is. Niettemin moet het Mansinitiatief worden gewaardeerd. Wij hebben nu een stichting voor
en door ondernemers, gericht op procesinnovatie, te bereiken
door samenwerking op basis van bereidheid ervaringen te delen
in het besef van een gemeenschappelijk belang. Dat is een groot
goed. De Mans-filosofie impliceert bovendien ontvankelijkheid
voor aanvulling en vernieuwing. Zo wordt Mans vanzelf meer
mans.
L.U. de Sitter