Joint ventures
De joint venture is tot nu toe voornamelijk bestudeerd vanuit zeer verschillende
gezichtshoeken. Diverse onderzoekers hebben op nationaal of internationaal niveau
gezocht naar onderscheidende kenmerken en geprobeerd de omvang van joint-ventureactiviteiten te meten. Tegenover dit onderzoek in de breedte staat onderzoek dat meer in
de diepte kijkt door het voorkomen en functioneren van joint ventures in een bepaalde
bedrijfstak te onderzoeken. Een derde benadering is die vanuit het ondernemingsbeleid.
Een theorie die de bevindingen van de verschillende benadering intergreert, ontbreekt
vooralsnog. In dit artikel wordt een aanzet gegeven tot een dergelijke theorie. Daarbij
wordt de joint venture gekarakteriseerd als een van nature instabiele organisatievorm die
vooral een instrument is om risico’s te beheersen die buiten het gezichtsveld van de
normale bedrijfsvoering vallen.
PROF. DR. H.W. DE JONG*
Zoals de naam aangeeft, is een ‘joint venture’ een gezamenlijke activiteit of onderneming van twee of meer partners met het doel iets nieuws te beginnen. Een omschrijving als deze roept echter een aantal vragen op. Wat
zijn de onderscheidende kenmerken van een dergelijke
samenwerking? Hoe verhouden de erkende nadelen van
samenwerking tussen ondernemingen zich tot de veronderstelde voordelen van joint ventures? Zijn joint ventures
altijd gericht op het realiseren van ondernemingsdoelstellingen of worden ze ook gebruikt voor het beperken van de
concurrentie? Welke typen joint ventures en welke strategieen kunnen worden onderscheiden? Is er een theoretische verklaring te geven voor joint ventures die strookt met
de bekende feiten? Welke informatiebronnen hebben we?
Een aantal van deze vragen zal in dit artikel worden behandeld. Eerst wordt de samenwerkingsparadox uiteengezet en het begrip joint venture verder ontwikkeld.
Vervolgens komen de kenmerken van joint ventures aan
de orde. Na een beschouwing over strategie en resultaten
van joint ventures, besluit het artikel met enkele opmerkingen overde constructie van een theorie met betrekking tot
de joint venture. Het artikel beperkt zich tot zakelijke samenwerkingsverbanden en de aandacht zal geconcentreerd worden op z.g. ‘equity joint ventures’, joint ventures
die te onderscheiden zijn van contractuele samenwerkingsverbanden. De vele gevallen waarin nationale overheden betrokken zijn bij joint ventures met ondernemingen blijven dus buiten beschouwing.
De samenwerkingsparadox
Samenwerking tussen ondernemingen kan verscheidenedoelen dienen. In-de eerste plaats kunnen ondernemingen elkaar in kwalitatief of in kwantitatief opzicht
aanvullen. Transacties kunnen zeer ingewikkeld zijn, dat
wil zeggen veel verschillende aspecten hebben. Zij kunnen ook te groot zijn voor een afzonderlijke onderneming.
Samenwerking kan in die gevallen uitkomst bieden. In de
tweede plaats hebben afzonderlijke kleine ondernemingen bij sommige transacties een ongunstige marktpositie.
Samenwerking kan de marktpositie soms verbeteren doordat daarmee een tegenwicht wordt geboden tegen de
FRR R.R.1QO7
macht van een dominante leverancier of koper. In de derde plaats zijn sommige activiteiten zo nieuw en riskant dat
ondernemingen – groot of klein – samenwerking nodig
hebben om het risico te spreiden en om iets nieuws van de
grond te krijgen. In de vierde plaats kan het herstructureren van lopende activiteiten enige – meestal tijdelijke samenwerking met zich meebrengen om rationalisatie
doorte voeren, activiteiten te reorganiseren en de weg vrij
te maken voor hernieuwde expansie.
Samenwerking heeft echter een inherente paradox. Samenwerking vindt plaats tussen onafhankelijke ondernemingen; de resultaten die men met de gezamenlijke actie
hoopt te bereiken, kunnen enkel gezamenlijk worden gerealiseerd. Het paradoxale is dat de uitkomst zowel aan de
gezamenlijke activiteit als aan de individuele deelnemingen moet worden toegerekend en dat de samenwerkende
ondernemingen met deze wetenschap in het achterhoofd
zullen proberen hun inbreng, de regels van de overeenkomst of de verdeling van de opbrengst in hun voordeel te
veranderen. Natuurlijk kunnen de voorwaarden en regels
worden vastgelegd voor de samenwerking begint, maar
onverwachte veranderingen in markten – positief of negatief – vereisen aanpassing, nieuwe beslissingen en veranderd gedrag.
door een joint venture op te richten besluiten twee of
meer ondernemingen samen te werken in een nieuw
gestichte onderneming, waaraan beide bijdragen en waarvan beide hopen te profiteren. Het is gedeeltelijke samenwerking tussen onafhankelijke organisaties, die middelen
inbrengen en die moeten beslissen over de verdeling van
de bestuurlijke macht: zal een van de partners de beheerstaak op zich nemen als een dominante partner, zullen de partners de bestuurlijke verantwoordelijkheden
delen, of zal de joint venture worden bestuurd als een onafhankelijke onderneming?
Een joint venture hoeft niet noodzakelijk te worden opgericht door twee zelfstandige moederondernemingen,
zoals in de literatuur wel eens wordt gesuggereerd. De
Westduitse monopoliecommissie maakt terecht onderscheid tussen zuivere en indirecte joint ventures. De
laatste categorie betreft gezamenlijke docnteronderne* Hoogleraar externe organisatie aan de Universiteit van Amsterdam.
mingen met enkel joint ventures als moeders, hetgeen
men veel tegenkomt.
Joint ventures worden wel verondersteld te zijn ,,a form
of association which implies cooperation for more than a
very transitory period” 1), of,.should have a more lasting
nature” 2). Sommigen spreken zelfs van samenwerking
,,… on a permanent basis” 3). Hoewel de partners heel wel
van plan kunnen zijn langdurig te gaan samenwerken, is in
de praktijk de duurzaamheid van joint ventures gering. De
samenwerkingsparadox zorgt ervoor dat de joint venture
een zeer labiele organisatievorm is. ,,Quite a number of
studies indicate that 30 – 40 per cent of all joint ventures
fail. ..”4). Dezelfde auteur spreekt zelfs van een ‘failure cycle’. Als het rendement van een ‘shared management venture’ (vergeleken met de raming of het rendement van
aanwijsbare concurrenten) begint te dalen, is de typische
reactie het nauwlettender volgen van de activiteiten van de
joint venture. Dit vertraagt en verwart het besluitvormingsproces, wat het rendement verder doet teruglopen
en de partners aanzet tot nog meer directe bemoeienis
enz. Belangentegenstellingen worden ook genoemd als
een oorzaak van problemen 5), hoewel een onderzoek
naar joint ventures van multinational ondernemingen
geen bevestiging van die stelling opleverde 6). De stalling
is daarmee niet verworpen, want „ownership change appeared to take place primarily in order to avoid conflict over
the implementation of multinational firm policies decided
on for reasons external to particular joint ventures” 7).
Hoe dit ook zij, de literatuur is tamelijk unaniem over de
instabiele aard van de joint venture. Een onderzoek van de
chemische Industrie in de VS tussen 1924 en 1969 kwam
tot een faalquote van joint ventures van 0,25, welke quote
was gedef inieerd als het aandeel joint ventures dat binnen
drie jaar na oprichting ontbonden werd 8). Brooke en Remmers stelden dat ..satisfaction at entry, however, is no guarantee of the medium or long-term viability of a joint
venture. Nearly 35 per cent of all the joint ventures that
American companies have entered into with European
companies in Europe have ended either in divorce,… or in
a significant shift of power…” 9). Een recent onderzoek
van Nederlandse joint ventures kwam tot een overeenkomstige conclusie: ..Given the Dutch data, the joint venture turns out to be a rather unstable interorganizational
form” 10).
Ondanks de geringe levenskansen van joint ventures,
lijkt hun aantal op lange termijn toe te nemen. Gedurende
de hele twintigste eeuw is de joint venture van een uitzonderlijke organisatievorm, door enkele Internationale ondernemingen toegepast, een tamelijk algemeen
toegepaste figuur geworden. Nadat zij eerder over het
jaarlijkse aantal joint ventures had bericht 11), meldde de
Europese Commissie onlangs een toeneming van het verschijnsel onder de 1.000 grootste Europese ondernemingen 12). Bovendien heeft de Europese Commissie hierin
aanleiding gezien om richtlijnen voor te stellen 13). Voor
Noord – Amerika wordt ook een toeneming van het aantal
joint ventures gemeld 14). De verschillende studies leveren de algemene indruk op dat joint ventures gestaag in
aantal stijgen, maar dat het aantal oprichtingen op de korte
termijn positief varieert met de conjunctuur.
Kenmerken
Aan de hand van enige recente publikaties worden in
deze paragraaf de kenmerken van joint ventures geschetst. Dit overzicht maakt het mogelijk de structurele eigenschappen van joint ventures vast te stellen. Met die
kennis zijn we in staat het strategische gedrag van ondernemingen met betrekking tot en de werking van joint ventures te beoordelen. Op deze wijze kunnen we wellicht
dichterbij een theorie van de joint venture komen, die nog
ontbreekt. De kenmerken die worden besproken zijn
bestuur, oorsprong, richting, omvang en functie, zowel
voor de moederondernemingen als voor de joint venture
zelf.
420
Bestuur
In beginsel kunnen joint ventures worden bestuurd door
de partners of als zelfstandige ondernemingen zich zelf
besturen. Als in het eerste geval de partners beide een actieve rol spelen, spreekt men van ‘shared management
ventures’. Als een van beide partners bij het besturen van
de joint venture de boventoon voert en de andere een passieve houding aanneemt, wat meestal het geval is bij een
minderheidsdeelneming 15), spreekt men van een ‘dominant parent joint venture’. Deze laatste heeft als onderscheidend kenmerk dat de dominante partner de joint
venture als het ware bestuurt als een volledige dochteronderneming. In dergelijke gevallen zijn eigendom en
bestuursmacht niet noodzakelijk identiek: een onderneming kan een joint venture ook domineren zonder een
meerderheidsaandeel te hebben. De ‘algemeen’ manager, met meer of minder vrijheid van handelen, rapporteert
aan de dominante onderneming. De functionele managers
zijn afkomstig uit de moederonderneming. Ook vindt de
evaluatie van de activiteiten en de strategieen van de joint
venture plaats onder toezicht van de dominante partner.
De raad van bestuur van de joint venture, die uit bestuurders van alle partners bestaat, heeft voornamelijk een ceremoniele rol.
Bij ‘shared management joint ventures’ zijn de partners
min of meer even sterk betrokken. De raad van bestuur of
het dagelijks bestuur lijkt echte macht te hebben. Managers zijn afkomstig van verschillende partners, meestentijds in verhouding tot de specifieke bijdragen van de
partners aan de joint venture.
Bij een onaf hankelijke joint venture heeft de directie een
grote mate van beslissingsvrijheid met betrekking tot het
prijsbeleid, de omzetdoelstellingen, het produktieproces,
het produktontwerp en het personeelbeleid.
Hoewel dit onderscheid tussen drie bestuurstypen zeer
goed kan worden gebruikt om het verband tussen structuur en functioneren van joint ventures te bepalen (zie hierna), dient men te beseffen dat de werkelijkheid vaak veel
ingewikkelder is. In de eerste plaats kunnen joint ventures
zijn opgezet door ondernemingen die tot dezelfde groep
behoren. Dergelijke interne joint ventures kunnen voordelen bieden op belastinggebied 16). Een andere overweging is de wens om met een afzonderlijke organisatie
activiteiten te ondernemen die buiten het werkterrein vallen van de bestaande concernonderdelen. Een goed voor-
1) W.G. Friedmann en G. Kalmanoff, Joint international business
ventures, New York, 1961, biz. 6.
2) F. Huseman, Das Internationale joint venture in betriebswirtschaftHcherSicht, Reinheim, 1972, biz. 19.
3) E.J. Kolde, International business enterprise, Englewood Cliffs,
1983, biz. 260.
.4) J.P. Killing, Strategies for joint venture success, Londen/Canberra, 1983, biz. 12.
5) C.F. Karsten, De bankiersfunctie bij het tot stand brengen van de
joint venture, Tijdschrift voor Vennootschappen en Stichtingen, 1970,
nr. 7/8; en H.W. van Hilten, Joint ventures, Deventer, 1968.
6) L.G. Franko, Joint venture survival in multinational corporations,
New York, 1971, biz. 38.
7) Idem, biz. xxx.
8) S.V. Berg en P. Friedman, Corporate courtship and successful
joint ventures, Californian Management Review, 1980, jg. 22, nr. 3,
biz. 88.
9) M.Z. Brooke en H.L. Remmers, The multinational company in Europe: some key-problems, Londen, 1972, biz. 67.
10) J.M. Hoekman, The role of the joint venture in the strategy of corporations, proefschrift Universiteit van Amsterdam, 1984, biz. 127.
11) Europese Commissie, Ninth report on competition policy, Brussel, 1980.
12) Europese Commissie, Fifteenth Annual Report, Brussel, 1985.
13) P.O. Sutherland, Towards positive guidelines on joint ventures,
Brussel, 1985.
14) Killing, op. cit., biz. 3-4.
15) Idem, biz. 16.
16) D.F. Channon en M. Jalland, Multinational strategic planning,
Londen, 1979, biz. 169; en J.F. Chown, Taxation and multinational enterprise, Londen, 1974, biz. 74-76.
beeld van dit laatste type joint venture biedt de Japanse
keiretsu-structuur.
In de tweede plaats kunnen de bestuursrelaties in de
loop van de tijd verschuiven als gevolg van veranderende
belangen van de partners of doordat de behoeften van de
joint venture veranderen door de kennis en ervaring die zij
gaandeweg opdoet in de markt. De veranderingen kunnen
b.v. een lossere band met een van de partners inhouden,
of een regionale opsplitsing in verscheidene joint ventures
gekoppeld aan een wijziging van de deelnemingsverhoudingen overeenkomstig de regionale belangen van de
partners 17). Een variant hierop is een aantal regionale
joint ventures met gelijke eigendomsverhoudingen maar
een verschillende verdeling van de bestuursmacht per regio 18).
In de derde plaats kan een joint venture zelf weer joint
ventures aangaan met andere ondernemingen dan de
partners. Oe redenen hiervoor kunnen uiteenlopen van lokale politieke overwegingen, de wens om de activiteit op
bepaalde markten niet aan de grote klok te hangen tot de
noodzaak een lokale partner met specialistische kennis
(marketing b.v.) te interesseren. Als beide partners zelf
joint ventures zijn resulteert een indirecte joint venture.
In veel gevallen is het voor buitenstaanders niet gemakkelijk vast te stellen welke partner de joint venture beheert
omdat de gekozen structuren nogal ingewikkeld zijn. Dit
verschijnsel hangt samen met een van de belangrijkste
voordelen van de joint venture, nl. de mogelijkheid van
flexibele aanpassing aan veranderende omstandigheden.
Zoals we verderop zullen zien, maakt dit de joint venture
tot een middel om ondernemerschap structureel, ruimtelijk en in de tijd optimaal te organiseren. Daarentegen
neemt de efficiency uit het oogpunt van de manager af
naarmate de joint venture complexer wordt. Het komt er
dus op aan een evenwicht te vinden tussen flexibiliteit en
complexiteit. Dit vereist een voortdurende heroverweging,
waarvan het opstellen van een oprichtingsakte, van uitvoeringsbesluiten en andere overeenkomsten terugkerende fasen zijn. In de regel zijn dat momenten waarop een
partner beslissingen kan blokkeren die de andere partner^) of de directie van de joint venture wenselijk acht. Om
van een joint venture een succes te maken is meer nodig,
in het bijzonder een positieve controle die de joint venture
in goede banen leidt. Aan de basis van een joint venture
ligt daarom goed ondernemerschap en dat maakt een joint
venture een aantrekkelijke constructie in die gevallen dat
een volledige dochteronderneming om wat voor reden dan
ook niet tot de mogelijkheden behoort.
De aantrekkelijkheid van de joint venture wordt eens te
meer duidelijk als de equity joint venture wordt vergeleken
met de contractual joint venture ofte wel het consortium.
Een consortium is een groep onafhankelijke ondernemingen die bij het realiseren van een grootschalig veelzijdig
project samenwerken op basis van een overeenkomst. Bij
een consortium is er dus geen afzonderlijke gezamenlijke
onderneming die het risico en de verantwoordelijkheid
draagt voor de gezamenlijke activiteit. Aangezien de partners de risico’s kunnen beoordelen die samenhangen met
de eigen hoofdactiviteit, wordt doorgaans voor de consortiumstructuur gekozen als de inbreng van de partners op ieders vakgebied ligt. De equity joint venture ligt juist meer
voor de hand als het gaat om het ontwikkelen van activiteiten buiten het specifieke vakgebied en/of het pionieren in
onbekend gebied.
Richting, oxnvang en bedrijfstak
Joint ventures zijn doorgaans actief op markten die voor
de partners in functioneel of geografisch opzicht perifeer
zijn. In dit verband rijzen twee vragen, zoals Hoekman
stelt. In de eerste plaats kan men zich afvragen welke relatie bestaat tussen de joint-venture-activiteit en de aard van
de bedrijfstakken waarin de partners opereren. In de tweede plaats kan men zich afvragen hoe de relatie is tussen de
moederonderneming en de joint venture.
Om een antwoord op de eerste vraag te vinden heefl
Hoekman septielindelingen van de 175 grootste Nederlandse ondernemingen opgesteld naar de graad van diversificatie en verticals integratie (in 1980). Hij concludeert
daaruit dat gemeten aan het aandeel joint ventures per
groep de joint-venture-activiteit zowel toeneemt met de
diversificatie- als met de integratiegraad 19). Hoekman
constateert ook een duidelijke positieve samenhang tussen de gemiddelde ondernemingsomvang en het aantal
joint ventures per groep.
Men kan ook een rechtstreeks verband proberen te leggen tussen de joint-venture-activiteit en de bedrijfstak of
sector. Ondernemingsomvang (gemeten aan de omzetgrootte), diversificatie/verticalisatiegraad en bedrijfstak
kunnen onderling samenhangen en gezamenlijk een bepaald verband vertonen met de joint-venture-activiteit. Rekening houdend met lokale bijzonderheden, lijkt deze
stalling inderdaad voor verscheidene landen op te gaan.
Gegevens voor West-Duitsland en Nederland, voor Amerikaanse multinationals en enigszins oudere gegevens voor
Franse ondernemingen ondersteunen het algemene idee
dat joint ventures voornamelijk voorkomen in de oliewinning en -verwerking, de mijnbouw, de basismetaalindustrie, de chemische Industrie en de machinebouw.
Naarmate een Industrie zich meer bezighoudt met consumentengoederen, neemt het aantal joint ventures af. Pond
1980 waren er b.v. weinig joint ventures in sectoren als
voeding, detailhandel, textiel en automobielindustrie. In
de dienstensector, het bankwezen en het transport is de
neiging om joint ventures aan te gaan wel groot. Dat geldt
ook het verzekeringswezen voor zover het gaat om herverzekering, onroerend-goedbeleggingen en riskante segmenten van de verzekeringsmarkt.
Dit onderzoek ondersteunt de conclusie dat in de bedrijfstakken die een min of meer homogeen produkt verkopen, meer joint ventures voorkomen. Door het soort
produkt kunnen ondernemingen in deze sectoren zich
nauwelijks van nun concurrenten onderscheiden. Bij
grondstoffen, halffabrikaten, geld- en vervoersdiensten en
herverzekering is dit zeker het geval. Bovendien dragen
deze ondernemingen alle de kenmerken van massaproducenten: ze zijn groot, verticaal gemtegreerd, ze proberen te diversificeren om het effect van economische
golfbewegingen te dempen en ze zijn geneigd prijsconcurrentie te vermijden. Het concurrentieproces werkt daardoor niet op dezelfde manier als in andere sectoren. De
genoemde kenmerken vertonen een inherente samenhang. Het zal niemand verbazen dat er ook een nauw verband bestaat tussen deze kenmerken en de
joint-venture-activiteit. Uit tabel 1, waarin voor grote ondernemingen in West-Duitsland bedrijfstak, omvang en aantal joint ventures worden geconfronteerd, blijkt dit
duidelijk. Men dient overigens wel te beseffen dat vergelijkbare ondernemingen in dezelfde sector qua aantal joint
ventures sterk kunnen verschillen 20).
Het antwoord op de tweede vraag, die naar de verhouding tussen moederondernemingen en joint ventures, is
minder eenduidig. Er zijn twee punten van belang, te weten de richting van de activiteit van de joint venture en de
omvang van de joint venture.
Wat de omvang betreft valt gemakkelijk te constateren
dat de meeste joint ventures klein zijn, zelfs die van grote
ondernemingen. Gegevens van de Westduitse monopoliecommissie bevestigen dat: bijna 70% van de (i.e. 300) joint
ventures van de 100 grootste Duitse ondernemingen had
in 1980 een geplaatst aandelenkapitaal van minder dan
Dm 10 mln. Overigens bedroeg het gemiddelde geplaatste
aandelenkapitaal Dm 27 mln., wat mede gezien de hoge
17) Voorbeelden zijn regionale joint ventures van Dunlop en Pirelli.
18) AGA en Air Liquide hadden in West-Duitsland en Belgie vier joint
ventures voor de produktie van diverse gassen, waarin ieder voor
50% deelneemt, maar waarbij de de bestuursmacht bij een van de
partners is gelegd. Zie Hoekman, op. cit., biz. 25.
19) Hoekman, op. cit., biz. 113.
20) Idem, biz. 96-98.
Tabel 1. De 92grootste ondernemingen in West-Duitsland
gerangschikt naar hoofdactiviteit en nun joint ventures a)
Industrie
Elektriciteitsproduktie
Steenkoolwinning
Chemie
Rubberverwerking enz.
Olieraffinage
Metaal
Constructietechniek
Machinebouw
Auto-industrie
Elektro-techniek
Voedingsmiddelen
Aantal
ondernemingen
2
2
9
9
1
8
3
Totale bin- Aantal binnenlandse
nenlandse
omzet in mln. joint ventures
Dm (1978)
15.921
Bouw
Groothandel
Detailhandel
Vervoer
Overige diensten
Overige
5
11
11
2
1
5.447
64.721
76.234
1.915
61.975
13.199
19.506
72.013
62.644
12.426
11.845
14.435
36.155
44.269
7.445
7.683
2.850
Totaal
92
530.683
Tabak
5
7
8
3
3
2
92
37
106
Gemiddelde
aantal joint
ventures per
onderneming
46,0
232
2
435
76
23
5
40
7
2
5
45
8
8
0
10
18,5
11,8
25,3
2,0
54,4
25,3
4,6
0,7
5,0
2,3
0,7
1,0
4,1
0,7
4,0
0,0
10,0
1.133
12,4
a) Binnen de top-100 van Westduitse ondernemingen komen 8 ondernemingen voor
die onderlinge joint ventures zijn van andere ondernemingen op de lijst. Deze joint ventures blijven hier buiten beschouwing.
Bron: Monopolkommission, Hauptgutachten II (1976/77), en idem III (1978/79), Baden
Baden, 1978 en 1980.
concentratie in de middencategorieen 21) aangeeft dat
joint ventures van grootschalige ondernemingen niet altijd
kleine bedrijfjes zijn. Soms zijn joint ventures zeer groot,
b.v. de Gasunie, de Belgische staalonderneming Sidmar
(nu een dochter van Arbed) of de aluminiumondernemingen in Brazilie en lerland, waarin meer dan $ 1
mrd. gemvesteerd is en waarin de belangrijkste Internationale aluminiumconcerns deelnemen.
Zoals reeds ten aanzien van bedrijfstakken is vastgesteld, blijken er ten aanzien van de omvang van joint
ventures wel tendenzen te bestaan, maar geen vaste regels. Ten aanzien van het eerste punt bestaat minder duidelijkheid. Als we kijken naar bepaalde takken van
Industrie lijken joint ventures op het eerste gezicht allemaal in dezelfde richting te werken. Ondanks hun verschillende historische achtergrond en geografische positie
lijken de Amerikaanse, Britse, Franse, Westduitse en Belgische staalondernemingen sterk op elkaar lijkende joint
ventures te zijn aangegaan. Fussfeld stelde at in 1958 vast
dat meer dan driekwart van de Amerikaanse staalondernemingen onderling joint ventures hadden opgezet die waren gericht op achterwaartse verticale integratie 22).
Verticale integratie door middel van een joint venture mag
dan zeer veel voorkomen, maar de eerste indruk kan
misleidend zijn. Diversificatie in verwerking en bijprodukten, transport en chemie en zelfs advieswerk komen ook
voor 23). Onderzoekingen met een algemeen karakter zijn
nogal schaars. Gezien de moeilijkheden die men bij het indelen van joint ventures in verticale, horizontale en diagonale verbindingen tegenkomt, is het niet verwonderlijk dat
dergelijke onderzoekingen zo schaars zijn. Een Amerikaans survey-onderzoek voor de jaren zestig kwam op
45% horizontale, 35% verticale en 20% diagonale joint
ventures 24). Een andere studie, die zich beperkte tot joint
ventures in de binnenlandse Industrie kwam daarentegen
op minder dan 10% diagonale joint ventures 25). Hoekmans survey-onderzoek voor Nederland vermeldt een
aandeel van diagonale joint ventures van 33%, terwijl de
grootste categorie die van de verticale verbindingen was
(39%). Dit onderzoek onder de 100 grootste joint ventures
in Nederland had ook betrekking op joint ventures buiten
de Industrie.
422
Het gebruik
Een zelfde situatie treffen we aan bij de f uncties die joint
ventures vervullen. Geen enkele functie is het privilege
van joint ventures. Tabel 2 vermeldt de strategische functies van de 264 joint ventures van de 100 grootste Nederlandse ondernemingen in 1980. De vorming van een
kennis-pool (16,4%), de penetratie van nieuwe markten of
sectoren (22%), toelevering en distributie worden vaak genoemd. De grote varieteit aan functies zegt echter meer.
Uiteraard kan een joint venture verscheidene functies tegelijkertijd vervullen, wat het hoge totaal in de eerste kolom verklaart.
Tabel 2. De strategische functies van joint-venturedeelnemingen van de 10 grootste ondernemingen in Nederland.
Functies
Verzekeren of creeren distributienet
Produktontwikkeling
Schaalvoordelen door bundeling (financiele) hulpmiddelen
Kennis-pool
Produktiviteitsstijging door fusie in joint venture
Aantal keren
genoemd
%
58
9
11,3
57
84
21
11,1
16,4
4,1
5
2
47
14
7
6
21
113
38
1
0,4
1,8
Overleving dochtonderneming door onderbrenging in
joint venture a)
Aanzet tot overnemlng
Levering grondstof
Marktbeheersing
Desinvestering
Hulp aan andere onderneming b)
Export
Penctratie nieuwe markten/sectoren
Risicospreiding
Marktverdeling
Risicoverdeling
3
27
512
9,2
2,7
1,4
1.2
4,1
22
7,4
0,6
5,3
± 100
a) Een voorbeeld hiervan is de Spinnerij Nederland, een joint venture van verscheidene
textielprodukten en de overheid.
b) Een voorbeeld hiervan is de ijzergieterij Oe Globe, die in 1981 is voortgezet als joint
venture van Estel en Liof.
Bron: Hoekman, op. cit, biz. 124.
Strategic en functioneren
De voornaamste doelen van de meeste ondernemingen
zijn overleven, winst maken en groeien. In welke volgorde
die doelen worden nagestreefd zal vanzelfsprekend verschillen voor verschillende ondernemingen en voor een en
dezelfde onderneming in de loop van de tijd kunnen veranderen. We kunnen beide gezichtspunten in een schema
vangen door de ondernemingsdoelen en de daarop gebaseerde strategieen te koppelen aan de marktomgeving en
de marktfase. Er komen dan vier hoofdstrategieen naar voren die relevant zijn voor de organisatorische beslissingen
die ondernemingen moeten maken als zij overwegen
joint ventures aan te gaan, te weten:
– penetratie;
– expansie;
– consolidatie;
– terugtrekking.
21) Monopolkommission, Hauptgutachten III (1978/79), Fusionskontrolle bleibt vorrangig, Baden Baden, 1980.
22) D.R. Fussfeld, Joint subsidiaries in the iron and steel industry,
American Economic Review, 1958.
23) W. Adams, 7776 structure of American industry, zevende uitgave,
1986, biz. 83-84.
24) J.L. Pate, Joint venture activity 1960-1968, Economic Review of
the Federal Reserve Bank of Cleveland, 1969, biz. 1623.
25) S.E. Boyle, An estimate of the number and size distribution of domestic joint subsidiaries, Antitrust Law and Economics Review, 1968,
nr. 1, biz. 81-92.
kerstelling van de afzet, of wel achterwaartse verbindingen gericht op zekerstelling van noodzakelijke toeleveringen en dus van indirect belang voor het versterken van
de marktpositie. Verticale joint ventures kunnen ook worden gebruikt voor het creeren van toetredingsdrempels
28). In de consolidatiefase kunnen horizontale joint ventures van nut zijn voor grootschalige ondernemingen om hun
krachten te bundelen op een kartelachtige wijze ten einde
rationalisatie te vergemakkelijken, de distributie te verbeteren of de onderlinge concurrentie te beperken. In het
laatste geval zal de markt veelal te klein lijken en te weinig
groeimogelijkheden bieden voor alle aanbieders.
Bij stagnerende en krimpende markten biedt een joint
venture mogelijkheden om zich terug te trekken op een relatief stille en ordelijke manier. Het onderbrengen van produktiemiddelen in de joint venture kan de aangewezen
weg zijn om de kostenstructuur te verbeteren, ruimte te
scheppen voor de moederonderneming voor nieuwe zaken en overheidstoestemming te verkrijgen voor ontslagmaatregelen. Het hoeft geen betoog dat dergelijke joint
ventures zowel horizontaal, verticaal of diagonaal kunnen
zijn vanuit het gezichtspunt van een of meer partners.
In alle onderscheiden gevallen kan de joint venture een
permanente oplossing zijn of slechts bedoeld voor een bepaalde tijd. Ook in die zin blijkt de joint venture het flexibelste instrument te zijn voor het realiseren van
strategische ondernemingsdoelen voor de lange en de
korte termijn. Immers, de joint venture kan vrijwel naadloos worden aangepast aan omgevingsfactoren en marktomstandigheden.
Succes of falen
Blijven Philips en Du Pont samen de concurrentie voor?
(foto ANP)
Met betrekking tot penetratie kan een joint venture zeer
nuttig zijn om een nieuwe technologie te leren of, omgekeerd, om de financiele, marketing- of personele middelen
te verkrijgen om een technologie of produkt op een nieuwe
markt te brengen. Een complementaire joint venture is dan
ook veelal de basis voor een internationale verbinding.
Daarnaast kan een joint venture een instrument voor penetratie zijn als een project in financieel opzicht te zwaar is
voor een onderneming, terwijl uitstel van marktintroductie
uit concurrentieoverwegingen te riskant is. Een derde en
laatste reden om een joint venture ten behoeve van marktpenetratie aan te gaan is van politiek-economische aard.
Veel overheden eisen de participate van een lokale partner, hetzij met een meerderheids- hetzij met een minderheidsbelang, als een buitenlandse onderneming in een
land actief wil worden. De keus gaat dan tussen een joint
venture en opgeven van die nationale markt. Volgens Janger was dit de een na belangrijkste reden waarom Amerikaanse ondernemingen joint ventures zijn aangegaan bij
het penetreren van buitenlandse markten. Deze overweging speelde vooral een rol in de derde wereld 26).
Penetratie- en expansiestrategieen worden gecombineerd in die gevallen waarin de belangrijkste reden om
joint ventures aan te gaan de aantrekkelijkheid van nieuwe
markten is. Dit geldt voor zeer veel gevallen, zoals de vorming van een horizontale joint venture voor een binnnenof buitenlandse nieuwe markt als de concurrenten in ongeveer gelijke posities verkeren of als de risico’s te groot worden geacht. Diagonale joint ventures kunnen voorkomen
als een nauwelijks ontwikkelde markt een sterke geograf i:
sche of produktdiversificatievertoont, wat grote onzekerheden met zich meebrengt. Wederom kan de samenwerking de vorm hebben van een financiele versterking of een
kennisinjectie in een veelbelovende dochter van een ander concern of in een kleine onafhankelijke onderneming
27).
Verticale joint ventures kunnen een belangrijke rol vervullen bij het consolideren van een marktpositie. Dergelijke joint ventures zijn vanuit de moederonderneming
gezien of wel voorwaartse verbindingen gericht op ze-
In hetvoorgaande werd betoogd dat joint ventures tamelijk onstabiele organisatorische structuren zijn gebleken.
De labiele werd verklaard met de samenwerkingsparadox:
twee of meer partners die elkaar nodig hebben om een gemeenschappelijk doel te bereiken, hebben tegelijkertijd tegengestelde belangen en ideeen over hoe dat doel te
bereiken. Een bijkomende oorzaak voor de instabiliteit van
joint ventures is, zoals we ondertussen ook ontdekt hebben, hun ondernemende karakter. Immers, joint ventures
worden vaak gebruikt om markten te penetreren, waaraan
de nodige risico’s kleven. Bovendien kan de instabiliteit
voortvloeien uit het feit dat een joint venture een weloverwogen tussenstap is in een lange-termijnplan. Het is daardoor moeilijk uit te maken of het ‘falen’ van een joint
venture de vooropgezette bedoeling was of niet. Falen
wordt door buitenstaanders gemeten aan liquidatie, herschikking van de aandelenparticipaties tussen de partners, het toe- en uittreden van partners, verschuivingen
van de bestuursmacht enz. Dergelijke instabiliteit houdt
waarschijnlijk verband met onbevredigende resultaten,
maar is niet noodzakelijk synoniem met slechte scores van
financiele kengetallen. Een laag of negatief financieel rendement kan consistent zijn met de doelstellingen van een
of meer van de partners.
Niettemin komt een globale samenloop van grote instabiliteit en laag rendement naar voren uit een gedetailleerde studie van 37 joint ventures door Killing 29). De
verklaring van beide verschijnselen zoekt Killing in de aard
van het ondernemingsbestuur. Joint ventures die door een
van de partners worden bestuurd of die relatief autonoom
zijn, blijken minder gauw opgeheven of gereorganiseerd
te worden en beter te functioneren dan joint ventures die
gezamenlijk bestuurd worden. Gezamenlijk bestuurde
joint ventures blijken bovendien instabieler te zijn naarmate de bestuursmacht gelijker over de partners verdeeld is.
26) A.R. Janger, Organization of international joint ventures, New
York, 1980.
27) Hoekman, op. cit., biz. 41.
28) Huseman, op. cit., biz. 81.
29) Killing, op. cit., biz. 22-24, 82-86.
In de literatuur wordt soms een instabiliteitsindex geconstrueerd en toegepast. De mate van instabiliteit wordt
daarbij veelal gedefinieerd als het aantal ‘joint venture instability events’ gedurende een bepaald jaar en in een bepaald land gedeeld door het totale aantal joint ventures
gedurende dat jaar. Beter is het te delen door het gemiddelde aantal joint ventures per jaar. Hoekman paste deze
maatstaf toe op de Nederlandse joint ventures in 1981 en
1982. Hij vond een instabiliteitsgraad van bijna 13%, wat
wil zeggen dat de gemiddelde joint venture eens in de acht
jaar een instabiele fase beleeft 30). De teller van deze index werd evenwel nogal ruim gemterpreteerd, hetgeen
waarschijnlijk een overdrijving van de werkelijke instabiliteit oplevert. Immers, behalve acceptabele veranderingen
zoals reorganisatie, herschikking van de aandelenpakketten en liquidatie, werd ook het stichten van joint venture en
het omvormen van een bestaande onderneming tot een
joint venture beschouwd als een manifestatie van instabiliteit.
Franko koos een andere maatstaf 31). Hij definieerde instabiliteit als het aantal ‘instability events’ gedeeld door
het aantal jaren dat een onderneming in een gegeven periode in joint ventures deelneemt. De definitie van de teller
is gelijk aan die van Hoekman. Het verschil steekt dus in de
noemer, die bij Franko zowel het aantal joint ventures van
een onderneming omvat als het aantal jaren dat een onderneming bij elke joint venture betrokken is. B.v. een onderneming die tussen 1970 en 1985 in drie joint ventures
participeerde gedurende resp. 10,5 en 2 jaren, telt voor 17
‘joint venture jaren’. Dit is waarschijnlijk een nauwkeuriger
benadering van de instabiliteit van joint ventures in het algemeen. Het blijft echter moeilijk om zich een voorstelling
te maken van een dergelijke algemene instabiliteit: alle berekende indexen zijn plaats- en tijdgebonden. Hoekmans
index lijkt, indien de definitie van de teller wordt aangepast, gemakkelijker toe te passen omdat er minder gegevens nodig zijn en is niet voorbehouden voor lange en ver
achter ons liggende perioden. Deze index geeft meer inzicht in de aspecten van groei en achteruitgang van joint
ventures, welke verschijnselen met het toenemen van de
joint-venture-activiteit vooral interessant zijn geworden.
Naar een theorie van de joint venture
In een dynamische markteconomie moeten ondernemingen nieuwe produkten, nieuwe produktieprocessen en
nieuwe organisatievormen ontwikkelen en bovendien nun
activiteiten voortdurend reorganiseren om markten te penetreren en de afzet te vergroten, maar soms ook om
marktposities te consol ideren of om activiteiten af te stolen
die hun beste tijd gehad hebben of in betere handen zijn bij
andere ondernemingen. Binnen de veranderende omgeving dienen ondernemingen de risico’s van hun beslissingen goed te beoordelen en af te wegen. Daartoe staan in
principe drie wegen open:
centralisatie van risico’s;
spreiding van risico’s
deling van risico’s.
Bij centralisatie van risico’s probeert men de risico’s onder ogen te zien en ze georganiseerd en goed voorbereid
tegemoet te treden. Deze methode leent zich voor de dagelijkse bedrijfsvoering van de kernactiviteit. Risico’s (of
beter, de onzekerheden waartegen zich men vanwege
hun uitzonderlijkheid niet kan indekken) zijn onvermijdelijk, maar de specifieke ervaring in dit veld van activiteit
stelt de onderneming in staat de risico’s op een gestructureerde manier te beheersen.
Waar de onzekerheden zich vermenigvuldigen, en dat is
voor een onderneming vooral buiten de gebaande
produktie- en handelspaden en met name bij van innovatie
en herstructurering, is het spreiden en delen van risico een
aantrekkelijke strategie. In dergelijke situaties zijn managers niet langer in staat de risico’s met de gewenste mate
van nauwkeurigheid te meten en die vervolgens met de
hun ten dienste staande middelen te beheersen. Het komt
424
dan veel meer op ondernemersinstinct aan. Kleine en middelgrote ondernemingen zijn in die situaties veelal gedwongen hun voortbestaan op het spel te zetten en zulke
onzekerheden met open vizier te weerstaan. Juist daardoor is de faalkans van kleine ondernemingen zo hoog.
Grote, goed georganiseerde ondernemingen zijn niet tot
die handelwijze veroordeeld, hoewel zij daar in veel gevallen wel toe besluiten, vooral ate de nieuwe activiteit of de
onzekere herstructurering maar een relatief klein deel van
het geinvesteerde vermogen vergt. Toch zijn er aanwijzingen dat de overlevingskans voor dergelijke activiteiten niet
hoger is dat die voor de meerderheid van de kleine ondernemingen.
Het spreiden van risico heeft vooral zin als een activiteit
een veelheid van onzekere aspecten heeft. Het delen van
risico heeft vooral zin als de onzekerheid te groot is voor
een enkele organisatie. In elk van beide gevallen ontstaat
behoefte aan interorganisationele samenwerkingsvormen. Fusie of overneming, dat wil zeggen integratie van
een lopend concern in de structuur van een groep, is een
eerste mogelijkheid. Daaraan zijn zowel voor- als nadelen
verbonden. Een nadeel is dat de groep vast komt te zitten
in de activiteiten van de overgenomen onderneming. Bovendien neemt de omvang van het concern toe en wordt
de organisatie complexer. Het oprichten van een voile
dochter is een tweede oplossing. Daaraan zijn vergelijkbare nadelen verbonden, met dien verstande dat een dochteronderneming nooit te groot of te klein hoeft te zijn. Bij
het verwerven van een minderheidsbelang in een lopende
onderneming vermijdt men de organisatorische problemen die verbonden zijn met fusie, overneming en dochterondernemingen, maar heeft wel als bezwaar dat men
weinig invloed krijgt. De controle op de investeringen moet
men ontberen en dat past zelden in de strategische plannen voor de lange termijn. Ten slotte is het mogelijk licenties te verlenen of te kopen. Die mogelijkheid is
voorbehouden voor bijzondere situaties.
De joint venture vermijdt de meeste van de genoemde
bezwaren. De joint venture is een flexible organisatievorm
die goed te gebruiken is voor het spreiden en/of delen van
risico’s. Door middel van een joint venture kan een onderneming een reeks van taken gescheiden ter hand nemen
(produktie, marketing, distributie, onderzoek en ontwikkeling), of juistgeintegreerdbinnen een zelfde onderneming,
waarbij men op uiteenlopende manieren verscheidene
strategieen (horizontaal, vertikaal, diagonaal) kan toepassen, en diverse bestuursvormen kan gebruiken (dominant
bestuur, gedeeld bestuur, onafhankelijk) gedurende een
afgebakende periode. De joint venture kan buiten de lopende zaken van het concern blijven. Het aantal partners
is vrij. De joint venture kan worden gebruikt om te experimenteren met nieuwe produkten of processen in nieuwe of
in bestaande markten. De joint venture kan ook worden
gebruikt om activiteiten te verminderen of om bepaalde activiteiten te consolideren in een afzonderlijke organisatie,
opdat andere delen van de onderneming zich vrijelijk kunnen ontwikkelen. De joint venture kan worden gebruikt om
buitenlandse markten te penetreren, waar dat anderszins
niet mogelijk zou zijn vanwege risico’s, lokale regelgeving
of institutionele factoren.
De joint venture is vooral waardevol – en komt ook het
meeste voor – in sectoren die ongedifferentieerde of homogene massa – produkten fabriceren omdat een waslijst
van omstandigheden de joint venture juist daar bruikbaar
maakt: hoge kapitaalintensiteit, conjunctuurgevoeligheid,
de noodzaak om prijsconcurrentie te vermijden, het veelvuldige internationale karakter van projecten, de aanwezigheid van grootschalige, rechtlijnig georganiseerde
ondernemingen die vooral gericht zijn op het beheersen
van een verticale goederenstroom (olie, staal, delfstoffenwinning, massatransport, geld enz.). Deze omstandigheden te zamen stellen het organisatievermogen en het
ondernemerschap zwaar op de proef. De situatie in deze
sectoren vraagt om wat men zou kunnen noemen interor30) Hoekman, op. cit., biz. 125.
31) Franko, op. cit.
T
ganisatorisch ondernemerschap. Het goed kunnen benutten van de mogelijkheden die joint ventures, vooral die
binnen en tussen grote ondernemingen, bieden, is daarvan een wezenlijk onderdeel 32).
Ondernemerschap is niet hetzelfde als innoveren of
technologische vernieuwing bewerkstelligen. Ondernemerschap omvat veel meer, zoals ook Schumpeter in zijn
latere publikaties erkende 33). Ondernemerschap vereist
het kunnen omgaan met de onzekerheden die voortkomen
uit een competitieve en dynamische omgeving die de
markteconomie is. Ondernemen is het scheppen van
waarde door hulpmiddelen met een lage waarde om te vormen tot produkten met een hogere waarde en het realloceren van produktiemiddelen ten behoeve van nieuwe,
hoogwaardiger toepassingen. Innovatie, renovatie, onzekerheid, informatie en organisatie zijn alle onlosmakelijk
met ondernemen verbonden omdat het vinden van hoger
gewaarde toepassingen voor hulpmiddelen zonder die activiteiten ondenkbaar is. Een ondernemer dient dus de mogelijkheden voor dergelijke omvormingen en reallocate te”
vinden en te benutten. Voor grote organisaties is dat zoals
bekend erg moeilijk. De kracht van grote ondernemingen
– massa-produktie en massa-distributie door middel van
ingenious opgezette organisatiestructuren – is ook hun
zwakte. Dergelijke organisaties missen de flexibiliteit van
kleine ondernemingen om zich aan te passen aan belangrijke veranderingen, met name aan verschuivingen in
eeuwig dwars, en des te meer die joint ventures die op voet
van gelijkheid door de partners worden bestuurd. Ondernemerschap vraagt nu eenmaal besluitvaardigheid en
inter-organisatorisch (of cooperatief) ondernemerschap
schiet op dat punt nogal eens te kort. Hierin ligt dan ook de
verklaring voor de grote instabiliteit van joint ventures,
hoewel die instabiliteit weer niet zoveel zegt over hun functioneren.
Vanuit maatschappelijk gezichtspunt is veel te zeggen
voor de joint venture. Joint ventures maken de rigide structuren van de grote ondernemingen wat soepeler en versnellen daardoor de herallocatie van produktiemiddelen
die noodzakelijk is voor welvaartsgroei. Overigens is enige
regelgeving in de vorm van mededingingswetgeving onmisbaar om de (weinige) gevallen te vermijden waarin kartels in de vorm van een joint venture wordt gegoten 34). Dit
is niet de plaats om daarop nader in te gaan; bovendien is
dergelijke regelgeving in voorbereiding. De conclusie kan
daarom zijn dat in een internationale markteconomie die
gekenmerkt wordt door snelle technologische vooruitgang, voortdurend veranderingen in markten en politieke
verhoudingen, de joint venture ondanks alle nadelen voorbestemd is om in aantal en betekenis toe te nemen.
H.W. de Jong
trends. Uit het voorgaande kwam naar voren dat de joint
venture die zwakte van grote ondernemingen voor een
deel kan ondervangen, en vooral geschikt is om risico te
spreiden of te delen bij behoud van flexibiliteit.
De joint venture is evenwel niet de oplossing voor alle
problemen. De samenwerkingsparadox zit de joint venture
32) Een andere beoordeling van de joint venture in vergelijking met
de dochteronderneming enz. geeft A. Rugman, Inside the multinationals, New York, 1981.
33) J.A. Schumpeter, History of economic analysis, Oxford, 1954.
34) Sutherland, op. cit.