Human resources management
en transactiekostenbenadering
Het toverwoord in het bedrijfsbeleid van de jaren tachtig is flexibiliteit. Bedrijven moeten
snel kunnen inspelen op de dynamiek van de marktomgeving. Dit leidt tot een streven
naar zowel numerieke als functionele flexibiliteit in het personeelsbeleid. Uit de
transactiekostenbenadering van Williamson blijkt echter dat flexibiliteit niet altijd even
wenselijk is. Het personeel moet niet weglopen als het druk wordt. Een belangrijk
instrument hiervoor is het human resources management. In dit artikel wordt op de
vormgeving van dit beleid ingegaan.
DRS. J.C. VAN HAM – DRS. J. PAAUWE – PROF. DR. A.R.T. WILLIAMS*
Inleiding
In de afgelopen jaren is de behoefte aan flexibiliteit van
bedrijven sterktoegenomen, niet alleen met betrekking tot
de factor arbeid, maar ook met betrekking tot produktietechnische en financiele aspecten van de bedrijfsvoering.
Voor de oorzaak van de versterkte behoefte aan flexibiliteit wordt veelal gewezen op de toegenomen dynamiek van
de marktomgeving1. Hieronder wordt in feite een complex
van factoren verstaan, zoals:
– toenemende internationalisatie van het bedrijfsleven;
– toegenomen mobiliteit van kapitaal;
– versnelde technologische ontwikkeling;
– kortere produktlevenscyclus.
Daarnaast gelden motieven als versterking van de rendementspositie door fluctuaties in de afzet beter op te vangen en vermindering van tijdelijke of permanente overcapaciteit2.
Toegespitst op de factor arbeid is – mede als gevolg van
de ruime arbeidsmarkt in het begin van de jaren tachtig de aandacht aanvankelijk sterk gericht geweest op het realiseren van numerieke flexibiliteit. Men wilde het aantal arbeidsuren afstemmen op de afzet, en zo pieken en dalen
in de produktie opvangen. Met het krapper worden van de
arbeidsmarkt in diverse deelsectoren is de aandacht verschoven naar functionele flexibiliteit, ofte wel multi-inzetbaarheid. Voorts wordt steeds intensiever gebruik gemaakt
van de mogelijkheid om tijdelijke samenwerkingsverbanden aan te gaan met andere organisaties of delen daarvan,
bij voorbeeld in de vorm van joint-ventures3. In samenhang
met deze ontwikkelingen is er zowel in de praktijk als in de
theorie (onder andere vanuit de economie) opnieuw aandacht ontstaan voor de oude keuze tussen zelf doen en laten doen, of in het Engels: ‘make or buy’4.
De onderneming staat voor de vraag of zij zich moet verlaten op de organisatie als coordinatiemechanisme of op
het coordinatiemechanisme van de markt. In de terminologie van Douma: “De zichtbare hand van de ondernemings-
ESB 23-11-1988
leiding versus de onzichtbare hand van het prijsmechanisme.’ Met name Williamson heeft op het terrein van de
theorievorming inzake ‘make or buy’ belangrijke impulsen
gegeven met de introductie van de transactiekostenbenadering. In de volgende paragraaf geven we een beknopte
uiteenzetting van deze benadering. Daarna gaan we in op
de toepassingsmogelijkheden ervan op het gebied van human resources management. Op grond van onderzoeksgegevens (case studies) pogen we tot een empirische toet* De auteurs zijn respectievelijk hopfd van de afdeling Sociaal Onderzoek van de Nederlandse Philipsbedrijven BV, universitair
hoofddocent van de vakgroep Interne Organisatie van de Erasmus Universiteit en hoogleraar bedrijfspsychologie aan de Erasmus Universiteil.
1. Zie H. Bosch en A.R.T. Williams, Challenge for management:
organizational flexibility, in: Nederland naar de jaren negentig,
VUGA, Den Haag, 1987, biz. 143-160.
2. Zie L. Markensteijn en F.G. Melles, Flexibel werken, een bijdrage aan rendementsherstel en arbeidsduurverkorting, ESB, 16 januari1985, biz. 61-65.
3. J.C. van Ham, J. Paauwe en A.R.T. Williams, Flexibiliteit en stabiliteit van de arbeidsorganisatie, ESB, 3 december 1986, biz.
1196-1200, met daarin een definitie van de verschillende vormen
van flexibiliteit. Het onderscheid in numeriek en functioneel is afkomstig van: J. Atkinson, Manpower strategies for flexible organisations, Personnel Management, augustus 1984.
4. H. Schreuder, Economic theories of organization, an overview
and assessment of some recent developments, Research memorandum, 1983-11, ESI-VU, Amsterdam, 1983; G.W.J. Hendrikse
en H. Schreuder, Economische organisatietheorieen, ESB, 2 September 1987; S.W. Douma, Op weg naar een economische organisatietheorie: agency-theorie, MAB, jg. 61, 1986; S.W. Douma,
Op weg naar een economische organisatietheorie: de transactiekostenbenadering, MAB, nr. 1/2, januari/februari 1988, biz. 2-11;
SISWO, Forum organisatiesociologie, economischetheorieen van
de organisatie, Verslag van de bijeenkomst, gehouden op 28 januari 1987; werkdocument van de sector Arbeid, bedrijf en beroep.
5.0.E. Williamson, Markets and hierarchies: analysis and antitrust
implications, New York, 1975; O.E. Williamson, The economics of
organization: the transaction cost approach, American Journal of
Sociology, 1981, nr. 3,1981, biz. 548-577; O.E. Williamson, Transaction-cost economics: the goverance of contractual relations, The
journal of law and economics, 22 oktober 1979, biz. 233-261; J.B.
Barney, W.G. Ouchi, (red.), Organizational economics, JosseyBass, San Francisco/Londen, 1986.
5. Douma, op. cit.
1109
sing te komen van de theorie van Williamson . Naar aanleiding hiervan plaatsen we enige kritische kanttekeningen
bij de theorie, die overigens wel aanknopingspunten blijkt
te bieden voor de verdere ontwikkeling van het human resources management in het komende decennium.
De transactiekostenbenadering van Williamson
Uitgangspunt van de redenering van Williamson is dat
arbeidsdeling coordinate noodzakelijk maakt. Die cob’rdinatie kan op twee manieren plaatsvinden. Via de markt op
basis van het prijsmechanisme en via de organisatie als
een bewuste vorm van collectieve planning van activiteiten. Aan beide instituties (markt en organisatie) zijn kosten
verbonden. Door vergelijking van de kosten die transacties
respectievelijk op markten en in organisaties met zich meebrengen, kan een keuze tussen de coordinatiemechanismen worden gemaakt. Bij het maken van die afweging is
een aantal factoren van belang.
In de eerste plaats spelen de eigenaardigheden van de
contractpartijen een rol. De belangrijkste hiervan zijn volgens opportunisme en beperkte rationaliteit. Beperkte rationaliteit (bounded rationality) betekent dat mensen er weliswaar naar streven rationeel te handelen, maar dat ze
daartoe slechts in beperkte mate in staat zijn: “The capacity of the human mind for formulating and solving complex
problems is very small compared with the size of the problems whose solution is required for objectively rational behavior in the real world”.
Onder opportunisme verstaat Williamson niet het najagen van eigenbelang op zich, maar het daarbij gebruik maken van list en bedrog (“self seeking interest with guile”).
Weliswaar zijn er ook oprechte mensen, maar bij het opstellen van contracten kan men er beter maar niet vanuit
gaan dat de tegenpartij tot die categorie behoort. De transacties zelf kunnen worden gekarakteriseerd door de volgende eigenschappen:
– de frequentie;
– de specif iciteit, dat is de mate waarin ze vergezeld gaan
van duurzame, transactie-specifieke investeringen;
– de onzekerheid.
De theorie van Williamson heeft met name betrekking
op f requente transacties. Een voorbeeld ter verduidelijking:
De opdracht tot het maken van een videoband voor de presentatie van de onderneming zal nagenoeg altijd worden
uitbesteed aan een bureau, gespecialiseerd in het maken
van videoprodukties. Zo’n activiteit, zo’n transactie, gaat
over de markt en zal dus niet leiden tot het opzetten van
een eigen audio-visuele dienst. Het vraagstuk van ‘make
or buy’ is dus niet actueel. Dat wordt het pas als er vaak videopresentaties moeten worden gemaakt.
Van de andere twee eigenschappen -specificiteit en onzekerheid – is voor Williamson specificiteit de belangrijkste. Deze specificiteit (het specifieke karakter van transacties) ontstaat doordat er bepaalde investeringen aan worden gekoppeld. Daardoor krijgt het desbetreffende item
(vaste, vlottende activa, arbeid) voor koper en verkoper
een specifiek karakter. In een dergelijke situatie heeft zowel de koper als de verkoper er belang bij de ruilrelatie een
duurzaam karakter te geven. Met betrekking tot ‘human resources’ gaat het bij specificiteit om de gevolgen van ‘learning by doing’: vaardigheden, die van weinig waarde zijn
voor andere werkgevers. Bij transacties is ten slotte sprake van onzekerheid over de omgeving waarin de transacties worden afgesloten. Voorts kunnen in contracten niet
alle mogelijke situaties tot in detail worden vastgelegd. Opportunistisch gedrag van de contractpartner is nooit geheel
uit te sluiten.
1110
Transacties moeten worden ingebed in een zogenaamde ‘governance structure’ (institutionele coordinatiemechanismen). Daarvoor zijn, zoals gesteld, twee mogelijkheden,
namelijk de markt of de hierarchie (organisatie). Coordinatie van economische beslissingen via de markt brengt
transactiekosten met zich mee, terwijl coordinate door
middel van een managementhierarchie interne coordinatiekosten oplevert. Vergelijking van beide kosten leidt tot
een keuze. Hieruit vloeit voort dat de toepassingsmogelijkheden van de transactiekostenbenadering vooral liggen op
het terrein van ‘make or buy’ en bij vraagstukken van verticale integratie.
Toepassingen
Inmiddels hebben verschillende auteurs de toepassingsmogelijkheden van de transactiekostenbenadering
voor ‘make or buy’-vraagstukken uitgewerkt. Zo hebben
Anderson en Weitz een besluitvormingsmodel gemaakt
voor het maken of kopen van marketingactiviteiten, en
heeft Ciborra de mogelijkheden nagegaan voor de ontwikkeling van een informatiesysteem. Zelf zijn we met name
gemteresseerd in human resources management.
In een artikel in het American Journal of Sociology heeft
Williamson een eerste aanzet gegeven tot dergelijke modellen. Daarbij is hij ervan uitgegaan dat de transacties
vaak voorkomen en dat er al sprake is van een zekere beheersstructuur in de vorm van een organisatie. Voor de
specificiteit van een transactie is niet alleen de mate waarin iemand vaardigheden heeft verworven maar ook de aard
ervan in relatie tot de desbetreffende onderneming. Het feit
dat iemand beschikt over een hoge typesnelheid en een
grote mate van nauwkeurigheid, impliceert nog niet een
grote mate van specificiteit voor het bedrijf in kwestie. Daarvan is wel sprake als iemand bij voorbeeld veel kennis heeft
van het archiefsysteem van het bedrijf of de verschillende
procedures en bemvloedingskanalen goed beheerst. Aan
dergelijke kennis en vaardigheden heeft de werknemer niet
zoveel meer als hij overstapt naar een ander bedrijf en zo
is er dus sprake van een hoge ‘human asset specificity’.
Onzekerheid vertaalt Williamson voor intern-organisatorische toepassingen als de mate waarin het al dan niet mogelijk is de produktiviteit van werknemers te beoordelen
(het al dan niet kunnen meten van de output).
Op basis van de specificiteit van transacties en de meetbaarheid van de output kunnen vier interne beheerstructuren (‘governance structure’) worden onderscheiden:
– spotmarket (‘dagloners’). Als de te verrichten werkzaamheden niet specifiek zijn en de output gemakkelijkte meten is kunnen ondernemingen het beste terecht op de
markt. Er is geen behoefte aan een afzonderlijke en uitgewerkte interne beheerstructuur. Zonder verlies aan
produktiviteit kunnen werknemers van de ene werkgever naar de andere overstappen, terwijl bedrijven de
werknemers zonder al te veel ‘aanloopverliezen’ kunnen
vervangen, omdat de leertijd bijzonder kort is;
– primitive team (‘ploeg’). Als de te verrichten werkzaamheden niet specifiek zijn en de output moeilijk te meten
is wordt vaak gewerkt in teamverband. Als voorbeeld
kunnen we hierbij denken aan het team dat zich in de
stukgoedsector bezighoudt met het lossen van een
schip. Als het dat sneller doet dan begroot, ontvangt het
als team een bonus. Een ander voorbeeld is een team
van bouwvakkers dat goed op elkaar is ingespeeld en
6. De case-studies vinden plaats in het kader van het onderzoeksproject Sociaal beleid/organisatiekenmerken, waarvan het wetenschappelijk verslag momenteel in voorbereiding is. Het project
wordt uitgevoerd door J. Paauwe.
dat samen van het ene bouwproject naar het andere
trekt;
– obligational market (obligationele markt). Op deze markt
zijn de werkzaamheden bijzonder specifiek en is de output makkelijk te meten. De specificiteit heeft betrekking
op kennis, vaardigheden, inzicht in procedures, waarden
en normen. Voorbeelden zijn vertegenwoordigers en onderhoudsmonteurs. Op deze markt hebben beide partijen (werkgever en werknemer) er belang bij hun relaties
over en weer te bestendigen. Vanuit het bedrijf zal er dan
ook een beheerstructuur ontwikkeld worden, die ervoor
zorgdraagt dat vroegtijdige verbreking van de relatie zoveel mogelijk wordt voorkomen;
– relational team (clan). In feite de ‘core-group’, kern of
clan van de organisatie. Deze groep beschikt over veel
ondernemingsspecifieke kennis en levert een moeilijk te
meten output. De specifieke kennis (of liever gezegd attitude) vormt als het ware de belichaming van de doelstellingen en cultuur van de organisatie in kwestie. Betrokkenen zijn ook in staat dit uit te dragen. Een voorbeeld bij uitstek hiervan is het topmanagement. Maar
ook in de staf lopen vaak veel functionarissen rond, die
door een lange reeks van dienstjaren krediet hebben opgebouwd en die als een spin in de formele als informele netwerken van de organisatie zitten. Deze mensen
hebben – ongea’cht hun formele bevoegdheden – de nodige invloed, en zijn dus voor het bedrijf van groot belang. Williamson heeft aan de beschrijving van de vier
classificaties verschillende mate van beheerstructuren
gekoppeld. In de Nederlandse situatie kan dat worden
vertaald in een meer of minder uitgewerkt sociaal beleid.
Voor de spotmarkt is daarvan nauwelijks sprake (alleen
maar salaris), terwijl er voor het ‘relational team’ sprake
is van een uitgebreid scala aan activiteiten op het gebied
van sociaal beleid, zoals pensioenopbouw, studiefaciliteiten, winstdeling, gratificatie- en/of tantiemeregeling.
Enige voorbeelden uit de praktijk
Op basis van een aantal case studies, waarin de relatie
tussen enerzijds omgevings- en organisatiekenmerken en
anderzijds het sociaal beleid/human resource management
centraal staat, kunnen we concluderen dat het hierboven
weergegeven theoretisch kader in ieder geval de nodige verklaringen oplevert. Weliswaar zijn dat verklaringen achteraf,
maar vandaar is het naar het zich laat aanzien slechts een
kleine stap naar toetsbare voorspellingen. We behandelen
hier een van de case studies.
Onderneming A importeert en exporteert kaas en verzorgt voorts opslag, verwerking en verpakking. Er werken
ca. 120 mensen in vaste dienst, aangevuld met part-timers
en uitzendkrachten. Als we het personeel indelen in top,
middenkader en uitvoerend niveau valt onmiddellijk op dat
de mate van detaillering van de beheersstructuur samenhangt met het niveau. De beheerstructuur is het het meest
gedetailleerd voor een relational team. De verschillende
categorieen medewerkers kunnen op grand van de door
Williamson genoemde dimensies (specificiteit van de werkzaamheden en meetbaarheid van de output) als volgt worden gerangschikt:
– relational team: management/directie, marketing manager, logistiek managers;
– obligational market: vertegenwoordigers (lange leertijd,
output gemakkelijk te meten) afdelingschefs/kader (geven direct leiding aan werkuitvoerenden);
– primitive team: uitvoerders op de werkvloer (leertijd 1/2
dag tot 1 dag);
– spotmarket: uitzendkrachten die op zaterdagmorgen al
naar gelang behoefte kazen keren.
ESB 23-11-1988
Het sociaal beleid is het uitgebreidst voor het relational
team en het minst voor degenen, die op de spotmarket worden geworven. Ook andere case-studies leveren resultaten op die overeenkomen met indeling van Williamson. Bovendien biedtde indeling van Williamson aanknopingspunten voorde vormgeving van het sociaal beleid. Men kan de
detaillering van de arbeidsvoorwaarden (primaire, secundaire en/of tertiaire arbeidsvoorwaarden) laten afhangen
van de mate waarin de functie-inhoud aanleiding geeft een
binding van de medewerkers aan de organisatie na te streven.
Een van de case-studies betrof een meubelf abriek, waar
sprake was van een zeer gemotiveerd managementteam
en leidinggevend kader. Zij beklaagden zich over het feit
dat een deel van het uitvoerend personeel (nog) niet over
dezelfde motivatie en inzet beschikte. Gegeven een betrekkelijk hoge graad van mechanisering en automatisering
en de beschikbaarheid van normtijden zou een oppervlakkige analyse tot de conclusie leiden dat binding van de
werknemers met het bedrijf geen hog’e prioriteit hoefde te
hebben. Volgens de theorie zou men dus kunnen volstaan
met beperkt sociaal beleid. Bij nadere beschouwing bleek
echter dat het bedrijf in kwestie zich richtte op een exclusief marktsegment, kleine series vervaardigde in een groot
aantal produktvarieteiten, en dat de produkten aan hoge
kwaliteitseisen moesten voldoen. Op uitvoerend niveau impliceerde dit een zo omvangrijke kennis van materialen,
produktvarieteiten en een ontwikkeld gevoel voor kwaliteit,
dat er in feite sprake was van voor het bedrijf specifieke
kennis en vaardigheden. In de terminologie van Williamson
hadden we dus niet te maken met een spotmarkt, maar met
een ‘obligational market’, die een grotere binding behoeft.
In het sociale beleid zouden dus dezelfde faciliteiten moeten worden opgenomen als in dat voor bij voorbeeld het
hoofd bedrijfsbureau en de afdelingshoofden. In concreto
kunnen we dan denken aan bij voorbeeld winstdeling, studiefaciliteiten en deelname aan allerlei overlegvormen ten
behoeve van beleidsbepaling.
Een ander voorbeeld ontlenen we aan case-studies in
de verzekeringsbranche. Aldaar komen we bij voorbeeld
de actuarieel geschoolden tegen, die zich bezighouden
met de wiskundige aspecten van de diverse levensverzekeringsvormen. Wat betreft het sociaal beleid zitten zij op
een lijn met de overige stafafdelingen waarvan de bijdrage
voor het bedrijf specifiek is en niet gemakkelijk meetbaar
(relational team). Voor hen zou een uitgebreid sociaal beleid dus opportuun zijn. Bij nadere beschouwing blijkt echter dat het werk van actuarieel geschoolden weinig bedrijfsspecifiek is. De overstap van het ene naar het andere verzekeringsbedrijf kan zonder al te veel moeite en inwerktijd
verlopen. In feite behoren ze derhalve tot het primitive
team, of misschien zelfs wel tot de spotmarket, waarvoor
een veel beperktere beheersstructuur voldoende zou zijn.
Het laatste voorbeeld, eveneens ontleend aan de verzekeringsbedrijven, betreft de deskundigheid op het gebied van
automatisering. Voor verzekeringsbedrijven is die deskundigheid van grote waarde omdat de wijze waarop het proces
van automatisering van de informatieverwerking verloopt,
mede de kwaliteit van de dienstveriening bepaalt. De bijdrage van automatiseringsdeskundigen is meestal zeer specifiek en moeilijk meetbaar. Dat zou betekenen, dat ze onder
het relational team vallen, waarvoor naast het salaris andere voorzieningen zouden moeten gelden, die overeenkomen
met bij voorbeeld die voor medewerkers op directieniveau.
In de praktijk geldt voor automatiseringsdeskundigen meestal een sociaal beleid dat wat beperkter is dan op directieniveau gebruikelijk is (bij voorbeeld lagere auto- en representatiekostenvergoeding, minder status, geen tantieme-regeling, enzovoort). Weliswaar is het salaris meestal wel
hoog, maar de binding die daarvan uitgaat is beperkt. Die
binding wordt juist bewerkstelligd door de overige onderde-
1111
len van het sociaal beleid. Wederom zien we hier dus een
voorbeeld van een niet toegesneden, niet toegespitst sociaal beleid, althans in de terminologie van Williamson.
Discussie
Wat is nu de betekenis van Williamsons benadering voor
human resources management? In de eerste plaats verschaft de theorie van Williamson een analyse-kader (denkraam) voor het bepalen van de kosten, verbonden aan het
al dan niet in eigen huis laten verrichten van bepaalde activiteiten. Andere voorbeelden zijn werving, selectie, salarisadministratie, outplacement, enzovoort. Voorts deelt
Williamson het personeel van bedrijven op in categorieen
waarvoor de transactiekosten verschillen, en waarvoor de
intensiteit van het personeelsbeleid dan ook zou moeten
verschillen. Het voorbeeld van de beschreven kaashandel
geeft aan dat dat ook daadwerkelijk het geval is.
De transactiekostenbenadering rationaliseert de differentiatie in het sociaal beleid. Tot nu toe zien we in veel benaderingen een dichotomie wordt gehanteerd, zoals een
onderscheid in CAO- en boven CAO-groepen of het onderscheid in kern- en randwerknemers.
Bovendien maakt de indeling van Williamson duidelijk
dat het vraagstuk van ‘make or buy’ in wezen te simpel is.
In feite gaat het bij het sturen van de instroom, doorstroom
en uitstroom van personeel (de essentie van human resources management) om het sturen en daarmee bei’nvloeden van verschillende gradaties van binding. Binding
in de zin van de mate waarin iemand de ander (persoon,
bedrijf of installing) beschouwt als richtinggegevend voor
zijn of haar eigen gedrag. Alhoewel de door Williamson ontwikkelde transactiekostenbenadering slechts een summiere aanzet geeft voor de toepassing ervan op het gebied van
‘human resources management’, maakt hij wel de verschillende gradaties van binding zichtbaar. In de gedetailleerdere uitwerking ervan ligt het accent echter teveel op het
‘make or buy’-vraagstuk. Aangezien de grenzen tussen de
(markt-)omgeving en het bedrijf steeds vager worden zijn
de verschillende gradaties van b/nd/ngbelangrijker dan het
vraagstuk of activiteiten gemtegreerd in de organisatie worden verricht (‘make’) of via de markt door het tijdelijk inhurenc.q. uitbesteden (‘buy’). Een uitbestedingsrelatieen het
daaraan ten grondslag liggende ‘contract’ (bij voorbeeld
het advocatenkantoor, dat de onderneming al jarenlang adviseert) kan soms een sterkere binding representeren dan
een contract tussen een medewerker in vaste dienst en de
organisatie. Hierbij is het begrip ‘contract’ natuurlijk ruimer
opgevat dan alleen maar als een juridische overeenkomst.
Het omvat ook aspecten die we met het verzamelbegrip
‘psychologisch contract’ kunnen aanduiden. (Vertrouwen,
toewijding, vriendschap, waarbij de wederkerigheid een
centraal element is).
Het gebruik van de begrippen onzekerheid, opportunisme en beperkte rationaliteit wijzen erop dat het bijzonder
moeilijk is om alles contractueel (schriftelijk) vast te leggen.
Naarmate onzekerheden en daarmee risico’s groter worden en derhalve de mogelijkheden voor opportunistisch gedrag (misbruik) toenemen, worden andere bindingsfactoren dan de schriftelijk vastgelegde steeds belangrijker. Terugkerend naar het voorbeeld van de kaashandel kunnen
we denken aan bij voorbeeld de verkoopmanager Du itsland, die in de terminologie van Williamson tot het relational team kan worden gerekend. Voor de onderneming in
kwestie representeert de verkoopmanager een groot aantal commerciele relaties en dus een groot deel van de omzet. Daarmee wordt deze verkoopmanager ook interessant
voor andere kaasexporterende firma’s. Het is voor de onderneming derhalve van groot belang deze manager sterk
1112
aan zich te binden. Daartoe volstaan niet alleen contractuele bepalingen (zoals een concurrentie-beding), maar zijn
ook extra bindende factoren noodzakelijk die zorgen voor
een emotionele binding en daarmee VOOF loyaliteit. Factoren als het geven van status en vriendschap kunnen die
extra binding bewerkstelligen.
De theorie van Williamson suggereert dan ook dat mensen sterker aan een organisatie moeten worden gebonden
naarmate:
– de specifieke vaardigheid moeilijker op de markt te koop
is;
– de markt onvoorspelbaarder is;
– er meer kans is op misbruik door derden (liftersgedrag);
– de output moeilijker meetbaar is.
Sommige auteurs (bij voorbeeld Anderson en Weitz) wijzen erop dat het in het geval van een niet of nauwelijks te
meten output beter is de activiteit binnen de organisatie te
laten verrichten. Als argument hiervoor geldt dat er dan in
ieder geval de mogelijkheid is om de effectiviteit na te gaan
c.q. te bewaken op grond van de geleverde inputs. Dit argument is onvolledig. Allereerst al vanwege het feit dat het
uitgaat van de vooronderstelling dat er een nauwe relatie
bestaat tussen geleverde inputs en verwachte outputs. Dit
gaat niet op, zeker niet als sprake is van onzekerheid en
onmeetbaarheid. Vaakisjuistdegebrekkigemeetbaarheid
van de output een argument om voor een zodanige binding
te zorgen dat de mensen gaan doen wat ze denken dat het
beste voor de organisatie is.
Ten slotte_____________________
Het transactiekostenmodel van Williamson biedt perspectieven op het terrein van human resources management. Het leidt tot een gedifferentieerder beeld van de relaties (bindingen) tussen individuen en organisaties. In ieder geval laat het zien dat er meer schakeringen en nuances zijn dan het ongenuanceerde onderscheid tussen
‘make or buy’ en tussen ‘kern’ en ‘rand’. Daar staat tegenover dat het model nog onvoldoende aanknopingspunten
biedt voor de bestudering van processen van binding en
non-binding. Juist de behoefte aan flexibiliteit en daarmee
de behoefte aan sturing (het ‘managen’) van de binding van
werknemers met het bedrijf vergen kennis van:
– de middelen om mensen aan een organisatie te binden
(ongeacht of ze er al dan niet in dienst zijn);
– de mechanismen die een rol spelen in het proces van
binding en non-binding;
– het verband tussen de categorieen bedrijfsactiviteiten en
bindingsmiddelen;
– de verhouding, respectievelijk wisselwerking tussen formele en informele bindingsmiddelen;
– de sturings- c.q. beTnvloedingsmogelijkheden en de gevolgen daarvan voor individu en organisatie.
Een verdere ontwikkeling van modellen op basis van de
theorie van Williamson is dan ook gewenst. Op deze manier moet het mogelijk zijn de human resources management-theorie theoretisch te onderbouwen. Daarmee zou
het vakgebied eindelijk uit de sfeer van instrumentele en
normatieve orientatie kunnen worden gehaald.
Jan van Ham
Jaap Paauwe
Roger Williams