Evolutie in
strategieformulering
A.G.M. van Asseldonk*
E
en lawine aan nieuwe managementtechnieken en -publikaties schept
langzamerhand een chaotisch palet aan theorieen en instrumenten, schijnbaar
zonder enig verband. Toch valt in bet stategieformuleringsproces een evolutie waar
te nemen. De aandacht verschoofin de loop van de tijd van capaciteit naar
produkt, vandaar naar service en uiteindelijk naar waardecreatie voor afnemers.
Deze ontwikkeling heeft vervolgens belangrijke consequenties voor de wijze van
marketing en produktie en voor de benodigde kennis en cultuur in de organisatie.
‘Strategy on the move’
In 1990 verscheen het spraakmakende boek van
M.E. Porter: Competitive advantage of nation^. In
dit boek komt Porter tot de, ook voor hemzelf, verrassende conclusie dat er in een wereld van globalisatie van bijna elk aspect van onze economische samenleving, daadwerkelijk competitief voordeel op
het niveau van kleinere geografische eenheden (landen of regie’s) bestaat. Dit competitieve voordeel
ontstaat volgens Porter uit een combinatie van vier
elementen, die in een ruit gegroepeerd zijn om hun
onderlinge relatie te benadrukken . Hij maakt een
een onderscheid naar produktiefactoren, vraagcondities, netwerken van sectoren en de economische
orde.
In essentie toont Porter in zijn boek aan dat de concurrentiekracht en daarmede het strategisch voordeel in ontwikkelde economieen steeds minder met
de individuele ondernemingen samenhangt, doch
steeds meer afhangt van een netwerk van economische activiteiten, dat zich gedraagt als een symbiotisch waardescheppend systeem. Daarbij komt de
voorsprong op concurrenten in steeds sterkere mate
uit een orientatie op de koopkrachtige, veelvragende afnemer, en steeds minder op kostenvoordelen
uit arbeid, grondstoffen of energie te liggen. Met andere woorden, niet het vermogen het goedkoopst te
produceren, doch het vermogen tot voortbrenging
van hoogwaardige produkten en diensten leidt tot
economische meerwaarde.
Reeds in een veel eerder verschenen boek, Competitive strategy1, komt Porter tot een zelfde conclusie.
Ook de strategische keuzes van ondernemingen zijn
gebaseerd op waardeschepping. Met vele voorbeelden toont hij aan dat een onderneming voor het fundament van haar strategische orientatie een keuze
moet maken. Enerzijds kan de onderneming zich
richten op het bereiken van kostenvoordelen ten opzichte van haar concurrenten (‘cost leadership’), anderzijds kan zij zich richten op het bereiken van relatieve meerwaarde voor haar klanten (differentiatie).
ESB 5-6-1991
De keuze tussen deze twee strategieen is onontkoombaar; niet kiezen leidt uiteindelijk niet tot het
beste van twee werelden doch tot het slechtste.
Differentiatie als strategic
In figuur 1 is een aangepaste versie weergegeven
van Porters analysemodel voor concurrentiekrachten op het niveau van de onderneming. Dit analysemodel wordt gebruikt om de macht die de verschillende deelnemers (leveranciers, concurrenten,
substituten en afnemers) op elkaar uitoefenen in
kaart te brengen. Dit schema kan echter ook op een
geheel andere manier als strategisch evolutiemodel
worden gebruikt.
Indien we ons verdiepen in de geschiedenis van
onze economic valt op dat aan het begin van de ontwikkeling steeds de machtsbalans tussen onderneming en grondstoffenleveranciers centraal staat in
het creeren van de voor waardeschepping noodzakelijke uniciteit. Dit geldt op macro-economisch niveau, bedrijfstak- en ondernemingsniveau. Immers,
de koloniale welvaart komt voort uit monopolisering van schaarse grondstoffen, vroege industriele
bedrijven ontstaan op plaatsen waar grondstoffen
aanwezig zijn, dan wel eenvoudig kunnen worden
aangevoerd (vgl. Hoogovens in IJmuiden, staalindustrie in Ruhrgebied en Wallonie). Ook de positie
* De auteur is directeur van TVA Management B.V. en adviseert bedrijven bij ondernemingsstrategie en strategische
veranderingsprocessen.
1. M.E. Porter, Competitive advantage of nations, MacMillan Press Ltd, Londen, 1990.
2. Voor een, overigens uitstekende, samenvatting van Porters inzichten op dit punt zij verwezen naar het door SMO
uitgegeven boekje van D. Jacobs, P. Boekholt en W. Zegveld, De economische kracht van Nederland, Stichting
Maatschappij en Onderneming, Den Haag, 1990.
3. M.E. Porter, Competitive strategy. The Free Press, New
York, 1980.
569
Ansoff c.s.
– nieuwe produkt-marktcombinaties worden steeds
moeilijker te identificeren. Vele markten raken
oververzadigd, met als gevolg zware prijsconcurrentie;
– produkten als de 3M ‘notepads’ en de Sony Walkman tonen aan dat niet of nauwelijks planbare
produkten de planmatige innovatie voorbij kunnen streven. Ze komen vaak tegen de heersende
opvattingen van een bedrijf tot stand. Vele voorbeelden hiervan worden beschreven in het boek
Breakthroughs 5;
Levitt c.s.
Figuur 1.
Accentverscbuivingen
in strategieformulering
aan de band
van Porters
analysemodel
•N
van de OPEC-landen voor 1973 past in dit beeld, alsmede de huidige economische positie van vele ontwikkelingslanden. Zelfs een betrekkelijk jonge Industrie als de softwarebranche heeft tientallen jaren
haar waarde gecreeerd uit het simpelweg doorverkopen van automatiseringskennis, de ‘grondstof van
deze branche. Dit waardescheppingsmechanisme
wordt beheerst door de economische wet van vraag
en aanbod. In deze eerste fase zijn ondernemingen
in hoofdzaak ‘doorverkopers’ van capaciteit. Schaarste aan zulke capaciteit leidt tot hoge prijzen, overschot tot prijsafbraak.
Het in stand houden van deze capaciteitsschaarste is
op langere termijn echter niet mogelijk. Koloniale rijken vallen uiteen, schaarste aan automatiseringskennis leidt tot vergroting van opleidingscapaciteit
en olieschaarste leidt tot energiebesparing en ontwikkeling van nieuwe exploitatielocaties. De meeste van deze ontwikkelingen vallen buiten het bereik
van het ondernemingsmanagement en zijn derhalve
in strategische termen niet of nauwelijks te beinvloeden.
Een andere manier om schaarste te creeren is het afzonderen van afnemersgroepen via op specifieke
marktsegmenten toegesneden produkten. Dit is de
grondslag van het produkt-marktdenken als basis
voor de ondernemingsstrategie zoals in de jaren zestig door Igor Ansoff is beschreven . Uniciteit (dus
schaarste) ontstaat in deze situatie niet door een algemene schaarste op het vlak van de primaire produktiefactoren, doch door schaarste aan toegesneden applicatie van deze factoren ten behoeve van
specifieke afnemersgroepen. Zolang deze schaarste
in stand gehouden kan worden, kan prijsafbraak
worden voorkomen.
Het denken in produkt-marktcombinaties is nog
steeds de basis van bijna alle strategische plannen
van ondernemingen op dit moment. In de loop
van de tijd is een steeds verdere verfijning ontstaan van produkt-marktsegmentaties en zijn
ondernemingen continu op jacht naar nieuwe produkt-marktcombinaties. Een aantal ontwikkelingen maakt echter het verwerven van uniciteit
door vernieuwing en verfijning van het produktmarktbeleid steeds moeilijker:
– vergaande verfijning leidt tot versnippering en
daarmee verlies van economische schaalvoordelen. Daar staat niet automatisch een prijsvoordeel
van gelijke omvang tegenover;
– technologische ontwikkeling leidt tot nieuwe,
nog niet bestaande produkten. Hoewel materieel
verschillend concurreren deze produkten veelal
met reeds bestaande produkten. Voorbeelden
hiervan zijn elektronische digitale horloges als alternatief voor mechanische, videorecorders die tegen vakantiereizen concurreren, enzovoort.
Doel van de klant
Met name dit laatste punt is van groot belang. Waar
het produkt-marktdenken in de jaren zestig zich met
name concentreert op concurrentiestrategie naar leveranciers van gelijksoortige materiele produkten,
dwingt deze ontwikkeling ondernemingen te zoeken naar de gemeenschappelijke noemer die de concurrentie tussen ongelijksoortige produkten verklaart. Deze gemeenschappelijke noemer is de
doelstellingen van de klant: welk doel wordt met
het produkt nagestreefd? Onder invloed hiervan herdefinieren vele bedrijven hun activiteiten, impliciet
of expliciet. Deze ontwikkeling is nu in voile gang.
IBM verkoopt geen computers maar zekerheid, Apple verkoopt geen computers maar gebruiksgemak,
Xerox geen kopieerapparaten maar kantoorproduktiviteit en Revlon verkoopt geen cosmetica maar
‘hoop’. Het is met name Theodore Levitt geweest
die deze orientatie op klantendoelstellingen uitgebreid beschreven heeft alsmede de consequenties
hiervan voor marketing .
In de plaats van het materiele produkt komt het
doel van de klant voorop te staan in de creatie van
uniciteit. Het richten op de doelstelling van de klant
wordt niet alleen gedragen door de specificaties van
het geleverde materiele produkt, doch ook door de
leveringswijze, gebruikersinformatie, opleidingen,
serviceverlening, enzovoort. Produkten worden aaneengeregen tot toegesneden dienstverlening aan de
afnemer. Het dienstverlenende karakter van ondernemingen komt sterker op de voorgrond. In de consumentenwereld is Albert Heijn een goed voorbeeld
van deze strategische evolutie. Van de nadruk op capaciteit (winkelruimte op vele plaatsen), via nadruk
op AH-huismerken (produktorientatie) naar hoogwaardige dienstverlening aan onderscheiden doelgroepen (Allerhande, James telesuper, Fresh Company, enzovoort).
Een dergelijke strategic vereist veeleisende koopkrachtige afnemers, een goede samenwerking tussen ondernemingen die onderdelen van de uiteinde4. Zie o.a. H. Igor Ansoff, Strategies for diversification, Har-
vard Bussiness Review, september-oktober 1957.
5. J. Ketteringham en P. Ranganath., Breakthroughs, A.D.
Little, 1986.
6. T. Levitt, The marketing imagination, MacMillan, Londen, 1986.
lijk ‘dienst’ leveren (sector), een dynamisch ondernemingsklimaat en een hoog kennisniveau. De nadruk van het concurrentievoordeel komt aan de op-
brengstenkant te liggen en minder aan de kostenkant. Deze ontwikkeling sluit naadloos aan bij Porters visie uit Competitive advantage of nations en
verklaart ook de oorzaken van deze ontwikkeling,
waar Porter deze slechts beschrijft.
Vanuit dit denken in termen van diensten en doelstellingen kan tevens een verband worden gelegd
met de waardeketen van Porter, zoals beschreven in
zijn boek Competitive advantage”. Immers, combinatie van het begrip van doelstellingen met de context
PRODUKT
CAPACITEIT
(psychologisch en economisch) waarin de afnemer
deze doelstelling moet realiseren, geeft zicht op de
economische waarde die de dienst voor deze afne-
mer vertegenwoordigt en daarmede op de waardeketen.
Zo bezien heeft de ondernemingsstrategie een evolutieproces doorgemaakt. Immers, om uiteindelijk
waarde voor de afnemer te realiseren dienen zijn
doelstellingen bekend te zijn, moeten de onderliggende materiele produkten geleverd kunnen worden en daarvoor dienen de benodigde capaciteiten
aanwezig te zijn. Evoluties naar hogere fases gaan
stap voor stap, en (vgl. Competitive advantage of nations) ondernemingen worden onafwendbaar naar
hogere niveaus van strategieformulering gestuwd
(zie figuur 2).
scheid te creeren door strategische keuzes van technologic als basis voor substituten voor bestaande
produkten (gezien vanuit de doelstellingen van de
afnemer) een belangrijke nieuwe ingredient. Onver-
let de technologische inhoud van produkten en processen voor deze tijd, is het pas in de jaren zeventig
dat ook grote ondernemingen gedwongen worden
Met de evolutie van de strategieformulering naar hogere niveaus is ook het instrumentarium om deze
strategic te implementeren veranderd. De basis van
deze veranderingen is de noodzaak om voortdurend
voldoende uniciteit te creeren ten opzichte van an-
tot keuzes op dit terrein (vgl. Philips op het terrein
van nieuwe generaties micro-elektronica), waardoor
technologic leidt tot concurrentievoordelen. Technologic is een bijzondere vorm van kennis en derhalve
zal kennis in het algemeen onder bovengenoemde
voorwaarden leiden tot strategische uniciteit. Hierin
ligt met name de strategische relevantie van informatiesystemen besloten. Het is dan ook vanuit deze
analyse verklaarbaar dat de baten van geautomatiseerde informatiesystemen in toenemende mate ge-
dere aanbieders. Dit concurrentievoordeel is altijd
vonden moeten worden in verhoging van de baten
gebaseerd op keuzes, immers zonder keuzes bestaat
er geen onderscheid. Keuzes die van belang zijn
voor het strategisch onderscheid voldoen aan drie
uit differentiatie op basis van kennisvoorsprong, en
steeds minder uit verhoging van de efficiency zoals
in het verleden het geval was.
Kennis en cultuur
randvoorwaarden:
Een vierde factor die aan het genoemde keuzecriteri-
– de keuze moet relevant zijn voor de waardeschepping. Zo zal bij voorbeeld de keuze voor de kleur
van de koffiekoppen bijna nooit aan deze voor-
um voldoet is de ondernemingscultuur. Ondernemingscultuur in deze zin is het totaal van waarneembaar gedrag van een organisatie en haar
medewerkers. De relevantie van ondernemingscultuur voor de waardeschepping wordt op overtuigende wijze geillustreerd in de boeken van Tom Peters8
waarde voldoen;
– de keuze dient onvermijdbaar te zijn. Immers, ondernemingen zullen in het algemeen bij vermijd-
bare keuzes alle optics openhouden. Er wordt
en Robert Waterman9. Het boek presenteert de notie
dan geen keuze gemaakt en er ontstaat derhalve
geen onderscheid;
– en ten slotte dient de keuze tot een handhaafbaar
voordeel te leiden. Dit betekent dat investeringen
en inspanningen in termen van tijd een voldoende barriere voor concurrenten moeten opwerpen
om de investeringen rendabel te maken.
dat de ondernemingscultuur te veranderen is, een
inzicht dat pas de laatste tien jaar aan kracht begint
te winnen, waardoor keuzes op dit punt mogelijk
zijn.
Samenvattend zijn voor op differentiatie gerichte ondernemingen dus niet alleen de produkt- en marktkeuze van strategisch belang, doch ook keuzes van
kennis en ondernemingscultuur. Daarmee is de strategische ‘ruimte’ vierdimensionaal geworden en is
de complexiteit van het strategisch keuzeproces aanzienlijk toegenomen. De planbaarheid van strategi-
In de capaciteitsfase van strategieformulering is de
enige keuze die aan deze voorwaarden voldoet de
produktkeuze, die immers direct gekoppeld is aan
de primaire factorvoordelen.
In de produktfase komt hierbij de marktkeuze als
tweede onderscheidende strategische keuze. Deze
gecombineerde produkt-marktkeuze vormt de kern
van Ansoffs strategisch denken.
In de jaren zeventig ontstaat er een nieuwe keuzedimensie: technologic. In de evolutie naar de generieke dienstenfase vormt het vermogen om onder-
ESB 5-6-1991
7. M.E. Porter, Competitive advantage, The Free Press,
New York, 1985.
8. T. Peters, Thriving on chaos.
9. T. Peters en R. Waterman, In search of excellence, Harper & Row, New York, 1980.
Figuur 2. Evolutie in aan-
dacbtspunten
bij strategieformulering
Marketing
Waarde
Produktle
Kennis
Cultuur
partnership
waarde
strategische
branchekennis
klantorientatie
relatiemanagement
assortimentssamenhang
accountkennis
rol-orientatie
produktacquisitie
methoden/technieken/
procedures
toepassingen/
bedrijfsprocessen
taakorientatie
capaciteitacquisitie
infrastructuur/
bezettingsgraad
vakkennis
functie-orientatie
‘Zo kunt u met ons
geld verdienen’
EHensten
‘Dit kunnen we
voor u doen’
Produkten
‘Dit doen we’
Capacitelt
‘Dit kunnen we’
Figuur 3-
Matrix voor
strategiscbe
ontwikkeling
sche ontwikkeling is daarmee minder geworden,
creativiteit en ondernemerschap worden belangrijker, en in combinatie met de onderscheiden evolutiestappen wordt strategic een ontwikkelingsproces
in plaats van een plan om van A naar B te komen.
Dit leidt ook tot een vermindering van de rol van
stafafdelingen op het terrein van strategische planning: strategic wordt weer een lijnverantwoordelijkheid.
Strategisch ontwikkelingsmodel
De vier beschreven strategische fasen en de vier dimensies van uniciteit vormen te zamen een matrix
voor strategische ontwikkeling. Deze matrix is weergegeven in figuur 3.
ledere dimensie kan per fase in algemene zin gekarakteriseerd worden zoals in de figuur is weergegeven. Het proces van strategische ontwikkeling komt
in feite neer op het synchroon realiseren van een
aantal kritische veranderingen op deze dimensies.
Deze synchronisatie is van groot belang. Een gebrek
aan synchronisatie leidt tot investeringen in strategische ontwikkeling die zich niet vertalen in economische meerwaarde. Zo’n strategische onevenwichtigheid kan zelfs grote schade toebrengen aan de
bestaande activiteiten. Als voorbeeld hiervan zal
een ontwikkeling naar hoogwaardiger marketing
zonder een zich mee ontwikkelend voortbrengingssysteem leiden tot een wanverhouding tussen de
verwachtingen van de afnemer en de door de organisatie geleverde prestatie, met als resultaat grote
ontevredenheid bij deze afnemers en vernietiging
van de bestaande markt.
Problemen in strategische ontwikkeling van ondernemingen ontstaan veelal uit twee factoren: onevenwichtigheid in ontwikkeling van de vier dimensies
en onvermogen om op differentiatie gerichte investeringen daadwerkelijk in meerwaarde om te zetten
of uit een combinatie van beide.
Conclusie
De vragen waarvoor ondernemingen zich in ontwikkelde economieen geplaatst zien vereisen een
nieuw Strategisch denkmodel. Het traditionele Ansoff-model van strategische ontwikkeling, hoewel
nog op veel plaatsen in gebruik, is hiervoor onvoldoende geworden. In het werk van mensen als Porter, Levitt, Peters en vele anderen worden hiervoor
belangrijke bouwstenen aangedragen. Het gepresen-
i’ ‘572
teerde lagenmodel blijkt een goede kapstok te bieden om vele van de nieuwe inzichten in relatie met
elkaar te brengen tot een homogeen model voor ondernemingsstrategie. Bovendien legt het op een inzichtelijke wijze een verband met de door Porter gesignaleerde accentverschuiving naar meer
differentiatie-georienteerde strategieen, waarbij de
economische waarde in toenemende mate ontstaat
uit een samenhangende economische structuur op
regionale schaal.
Deze ontwikkeling vergt ook een ander instrumentarium, en met name de mogelijkheid de verschillende waardecomponenten te splitsen ten einde de effecten van de beoogde strategic te kunnen plannen
en bewaken. Dit zeker waar ten gevolge van de tegenstelling tussen differentiatie en kostengeorienteerde strategieen traditionele bijsturing door kostenverlaging sterk negatieve effecten op de langere
termijn kan hebben.
Ton van Asseldonk