Flexibel werken
Een bijdrage aan rendementsherstel en arbeidsduurverkorting
DRS. L. MARKENSTEYN*
– IR. F.G. MELLES**
Flexibiliteit is in. In een groot aantal bedrijfstakken is tussen de cao-partners arbeidsduurverkorting
overeengekomen in combinatie met een grotere flexibiliteit op het gebied van de arbeidstijd. Maar
ook los van de arbeidsduurverkorting is flexibel werken door veel ondernemers ontdekt als een
mogelijkheid om de overcapaciteit te verminderen en de rendementen te verbeteren. Daarbij moet
niet alleen aan een variabele inzet van personeel worden gedacht, maar ook aan allerlei andere vormen
van flexibiliteit die tot een doelmatiger verloop van het produktieproces bijdragen. In dit artikel wordt
een overzicht gegeven van de vele mogelijkheden die er zijn om de flexibiliteit in bedrijven te
vergroten, en ook van de belemmeringen die zich kunnen voordoen. Tevens wordt ingegaan op de
belangrijkste factoren die bepalend zijn voor de keuze uit de verschillende vormen van flexibiliteit. Een
weloverwogen strategic tot vergroting van de flexibiliteit kan volgens de auteurs een belangrijke
bijdrage leveren tot rendementsverbetering en behoeft zeker op langere termijn uitbreiding van de
werkgelegenheid niet in de weg te staan.
Inleiding
De nieuwe cao van de rij wielfabriek Batavus Intercycle maakt
het mogelijk de werktijden van de medewerkers aan te passen
aan de (voorspelbare) fluctuates in de vraag naar fietsen. Er zijn
werkweken van 34 uur (4 x 8,5 uur) en van 42,5 uur (5 x 8,5
uur). Voor Batavus heeft deze regeling van werktijden het voordeel dat er veel minder op voorraad wordt geproduceerd en er
minder overuren behoeven te worden uitbetaald.
Een vergelijkbare situatie treffen we aan bij Heineken. Daar
maakt de nieuwe cao het mogelijk dat op de bottelafdeling de
wekelijkse arbeidsduur varieert tussen de 24 en 48 uur. Bij
dorstig weer kan de lengte van de werkweek 48 uur bedragen en
de zaterdag als werkdag worden ingeroosterd. Batavus en Heineken zijn geen uitzonderingen. Flexibiliteit is in, starheid is uit.
De discussie over flexibiliteit is al enige tijd geleden op gang
gebracht. De wens van de werkgevers om de overeengekomen arbeidsduurverkorting flexibel in te vullen heeft de discussie echter
aanzienlijk verhevigd. Het flexibiliseren van de arbeidsduur
staat eigenlijk los van het verkorten daarvan. Het is echter heel
begrijpelijk dat de flexibiliteitsdiscussie pas goed op gang is gekomen bij de onderhandelingen over invulling van arbeidsduurverkorting. In vrijwel alle nieuw afgesloten cao’s is namelijk de
voorwaarde van handhaving of eventueel verlenging van de bedrijfstijd opgenomen. Dit houdt in dat in veel sectoren de arbeidstijd van de werknemers niet langer gelijk is aan de tijd gedurende welke het bedrijf in werking is. Vaak is daarvoor een zekere mate van flexibilisering nodig.
Ten onrechte gaan sommige ondernemers er overigens van uit
dat flexibiliteit onder alle omstandigheden goed voor hen is en
positief uitwerkt. Vaak wordt de noodzaak van flexibiliteit niet
aangetoond en is er onvoldoende aandacht voor de voorwaarden
die moeten worden vervuld om een vergroting van de flexibiliteit
succesvol te laten zijn. Zo staat lang niet altijd vast dat het management de coordinatieproblemen die hierdoor ontstaan wel aan
kan.
De vakbeweging beziet de vermenging van haar strijdpunt (arbeidsduurverkorting) met het werkgeversbelang (flexibilisering)
met gemengde gevoelens. Een flexibele arbeidsinzet betekent dat
de vaste, mogelijk als plezierig ervaren regelmaat in het werk
verdwijnt, evenals de overworkvergoedingen. Daarnaast gaat
men er van uit dat een flexibele invulling van de arbeidsduurverESB 16-1-1985
korting leidt tot minder herbezetting en dat er, bij gelijkblijvende produktie, harder moet worden gewerkt.
Een bijkomend probleem is dat in de huidige discussie over
flexibilisering het begrip flexibiliteit vaak onvoldoende wordt
gedefinieerd. Dit kan tot spraakverwarring leiden en daardoor
tot irritaties. Mede door deze onvoldoende begripsbepaling richt
de discussie zich voornamelijk op de flexibele inzet van arbeiden
worden andere flexibiliteitsmogelijkheden niet opgemerkt.
De verschillen van inzicht tussen cao-partijen over dit onderwerp zijn door dit alles zo groot dat afspraken over de concrete
invulling van arbeidsduurverkorting slechts moeizaam tot stand
komen. Om deze redenen liet de minister van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid in 1984 een onderzoek uitvoeren naar de achtergronden van de huidige flexibiliteitsbehoefte, de verschillende vormen van flexibiliteit en de factoren die bij de keuze uit die
vormen van belang zijn. In het kader van dit onderzoek is een
groot aantal gesprekken gevoerd met functionarissen die intensief bij dit probleem betrokken zijn: ondernemers, vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemers-organisaties en van
ondernemingsraden. Dit artikel biedt een samenvatting van de
resultaten van dat onderzoek 1).
Definitie
* Flexibiliteit kan worden gedefinieerd als ,,de mate waarin een
organisatie in staat is om de inzet van mensen en middelen voortdurend aan te passen aan steeds veranderende eisen die worden
gesteld door de omgeving en vanuit de verschillende werkprocessen”.
In deze definitie zitten de volgende elementen:
a. er moet niet alleen aan een variabele inzet van personeel wor* Werkzaam bij het Adviesbureau Berenschot te Utrecht.
** Werkzaam bij het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
1) T. Baak, F.A. van Dijk, L. Geut, D.G. Kalverkamp*, L. Markensteyn* en F.G. Melles, Flexibel werken, een rapport over flexibiliteit en
arbeidsduur, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 1984
(bestelnr. 84.12.136, prijs f. 9). De met * aangeduide auteurs zijn werkzaam bij het Adviesbureau Berenschot, de andere auteurs waren ten tijde
van het onderzoek verbonden aan het Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid.
61
den gedacht maar ook aan alle andere factoren die bij het
produktieproces van belang zijn, zoals de organisatiestructuur en de inhoud van de verschillende functies;
b. er is sprake van steeds veranderende eisen waaraan de produktieorganisatie voortdurend moet worden aangepast.
Hiermee is getracht de door ons bedoelde flexibiliteit af te
grenzen van twee alom aanwezige vormen van flexibiliteit:
— de flexibiliteit die in het algemeen (en niet alleen voor bedrijven) nodig is om zich in het leven staande te houden;
— de flexibiliteit die een bedrijf nodig heeft bij een eenmalige
reorganisatie of bij een geleidelijk voortgaande ontwikkeling, zoals groei;
c. de eisen worden gesteld door de omgeving van het bedrijf (de
markten) of de verschillende werkprocessen. Dat wil zeggen
dat de flexibiliteitsbehoeften die wij tegenkwamen hun oorsprong steeds vonden in de hier genoemde gebieden en bij
voorbeeld niet in looneisen van het personeel. Dit element in
de definitie onderstreept ook het belang om een intern bedrijf sonderzoek naar de eventuele wenselijkheid van flexibilisering te beginnen met een analyse van de aard en achtergrond van die behoefte.
Achtergronden
De behoefte aan flexibiliteit blijkt in de praktijk voort te komen uit veranderingen (vaak fluctuaties) in:
– de afzet van produkten;
– de toevoer van grondstoffen en hulpmaterialen;
– het produktieproces zelf.
daarop afgestemd vast werkpatroon, dat wil zeggen dat buiten
de piekperioden meer mensen aanwezig waren dan noodzakelijk
was. Met de openstelling tijdens koopavonden is daar al een zekere verandering ingekomen. De economische situatie dwingt de
banken echter om hun overcapaciteit te verkleinen en tot verdergaande flexibilisering over te gaan.
Ook elders is de noodzaak tot rendementsherstel en/of bezuiniging de ,,eigenlijke” achtergrond van de behoefte aan flexibiliteit. Dit vormt een tweede reden voor het feit dat deze discussie
juist in deze tijd wordt gevoerd.
Vormen van flexibiliteit
Voor velen is het vanzelfsprekend dat de flexibiliteit wordt gezocht in de variabele inzet van medewerkers. Een rondtocht
door bedrijvig Nederland herinnert echter aan de veelheid van
mogelijkheden die er in dit opzicht bestaat.
1. Het aanhouden van voorraden
leder bedrijf houdt beperkte voorraden aan van grondstoffen, onderdelen en/of eindprodukten om dagelijks mee te kunnen werken. Soms gaat de voorraadvorming echter ver over die
behoefte been en is het een antwoord op ongelijkmatige toe- en
afvoerstromen. In de conservenindustrie gebeurt dit op grote
schaal. De meeste groenten worden direct na de oogst verwerkt
maar het kan maanden duren voor de laatste conserven het magazijri verlaten. De hoge kosten van voorraadvorming, vooral
bij eindprodukten, maken deze oplossing echter in veel gevallen
niet aantrekkelijk.
Heel veel bedrijfstakken hebben te maken met fluctuaties in
de afzet. Vaak gaat het dan overigens om redelijk voorspelbare
seizoenpatronen. Zo valt de piekdrukte voor een recreatiepark
in de zomer, voor ziekenhuizen in de winter en in de tijdschriftenbranche zowel rond Pasen als voor Kerst. In andere sectoren
met een ongelijkmatige afzet zijn de fluctuaties veel moeilijker
voorspelbaar, zoals voor scheepsreparatiewerven en andere
, ,orderbedrij ven”.
Bedrijven streven er in het algemeen naar om de toevoer van
grondstoffen en halffabrikaten af te stemmen op de behoefte
daaraan tijdens het produktieproces. Als een bedrijf afhankelijk
is van het weer of het seizoen is dat niet altijd mogelijk. Voor de
conservenindustrie is bij voorbeeld het moment waarop de oogst
binnenkomt, afgezien van smalle marges die men creeert door
afspraken met de contracttelers, min of meer een gegeven. Ook
als een bedrijf voor zijn aanvoer afhankelijk is van een monopolistische leverancier kan dat probleem bestaan. Een ongelijkmatige toevoer is echter soms ook een eigen keuze, bij voorbeeld
wanneer een ambtelijke dienst zijn clienten verplicht om formulieren voor de inkomstenbelasting of voor huursubsidie binnen
een bepaalde termijn in te zenden.
Wanneer een produktieproces (nog) niet is gestandaardiseerd
kan ook daar uit behoefte aan flexibiliteit ontstaan. Wanneer
een produkt aan het begin van zijn levenscyclus staat kan het nodig zijn om personeel alleen op tijdelijk contract aan te nemen
omdat de volgende generatie machines hoger opgeleid bedienend personeel nodig maakt. Bij de produktie van verfstoffen is
het niet altijd mogelijk de grondstoffen in een keer in de juiste
verhoudingen te mengen. In dat geval zijn er extra bewerkingen
noodzakelijk waarvoor, als de leverdatum vastligt, meer uren
moeten worden gemaakt.
In de bedrijfstakken die hier als voorbeelden zijn genoemd,
wordt al lang en breed flexibel gewerkt en is de noodzaak daarvan zo overtuigend aanwezig dat daartegen van werknemerszijde ook geen bezwaren worden gemaakt. In bedrijfstakken waar
nu sprake is van de introductie van een flexibeler werkwijze was
die behoefte vaak al wel aanwezig maar had de variatie in afzet,
toevoer en/of produktieproces een minder dwingend karakter,
zodat die variatie in zekere zin kon worden genegeerd.
Banken kennen bij voorbeeld regelmatige fluctuaties in de bezoekersstromen, met dagelijks drukke uren halverwege de ochtend en aan het begin van de middag en verder pieken aan het
einde van de week, de maand en het jaar. Banken waren tot voor
kort echter alleen op kantooruren open en het personeel had een
62
2. Functieverbreding
Wanneer pieken niet gelijktijdig in het gehele bedrijf voorkomen kan de flexibiliteit van een organisatie worden vergroot
door het personeel op andere afdelingen in te zetten. Deze functieverbreding wordt onder andere in het bankbedrijf nagestreefd. Voor deze oplossing is het vaak wel nodig dat-het personeel goed is opgeleid en/of verder wordt geschoold. Functieverbreding bereikt verder een grens wanneer kwaliteitsverlies optreedt of de samenhang van bestaande werkteams verdwijnt.
Functieverbreding kan overigens ook wenselijk zijn om de kwaliteit van de arbeidsplaats te verbeteren, om de organisatie minder kwetsbaar te maken en uit overwegingen van loopbaanbeleid.
3. Varieren met werktijden
In de publieke discussie krijgt deze vorm de meeste aandacht,
met name als het gaat om werkweken met variabele lengte en
wellicht de mogelijkheid van het weer werken op zaterdag. Het
verschil met het vanouds bekende overwerk is dat de werktijd
niet alleen wordt aangepast aan de piekdrukte maar ook in dalperioden wordt ver kort. De overwerkvergoeding wordt daarbij
vervangen door een ,,tijd-voor-tijd-regeling” waarin overwerk
wordt gecompenseerd in vrije tijd, hetgeen uiteraard voor de
werkgever voordelig is.
4. Tijdelijk personeel
In veel seizoenbedrijven worden de pieken opgevangen door
tijdelijk personeel. In het recreatiepark de Efteling maakt de
vaste staf zelfs maar een klein deel uit van het totale personeelsbestand. Daarnaast zijn er categorieen medewerkers voor het hele seizoen (april-oktober) en voor het hoogseizoen (de zomerva-
kantie). Door de gecombineerde inzet van deze drie typen medewerkers kunnen deze bedrijven een optimale aanpassing van de
personeelssterkte aan de (verwachte) omzet bereiken, zoals ge’illustreerd in de volgende figuur.
Voor een zo goed mogelijke benadering van hun behoefte aan
personeel houden dit soort bedrijven (maar ook b.v. grootwinkelbedrijven) een continue registratie bij van bezoekersaantallen
of omzet per dag. Uit die registratie komen dan vaak regelmatige
patronen naar voren, niet alleen gedurende het jaar maar ook
Figuur 1. De inzet van tijdelijke arbeidskrachten in een seizoensbedrijf
seerde gereedschappen — hurenof leasen. Een bijzondere vorm
van uitbesteding van werk is het – op stukloonbasis – laten verrichten van thuisarbeid, een vorm die onder andere in de meubelindustrie wordt toegepast en die veel verwantschap vertoont met
het oproepcontract.
7. Verminderen van de flexibiliteitsbehoefte
per week. Bedrijven die zijn aangewezen op seizoenpersoneel
Bedrijven aanvaarden fluctuaties in vraag en aanbod niet altijd als een gegeven maar wenden ook invloed aan om die te verminderen door bij voorbeeld een deel van de vraag naar dalperiodes te lokken. De Nederlandse Spoorwegen bieden een goedkopere prijs (een dalurenkaart) aan om reizigers die niet per se
op de spits zijn aangewezen daarbij weg te houden. De lagere opbrengst per kaartje wordt dan goedgemaakt door een gunstiger
afschrijving van de treinstellen en doordat in de pick minder personeel behoeft te worden ingezet. De verschillende hotelprijzen
in het hoogseizoen, voor- en naseizoen en buiten het seizoen zijn
een voorbeeld van hetzelfde. Ook door produktdifferentiatie
wordt een meer egale bezetting nagestreefd. Bungalowparken
trachten dit zo goed mogelijk aan zich te binden om daardoor
bieden hun accomodaties buiten het seizoen aan voor het houden
van dit personeel een zo hoog mogelijke prestatie te krijgen en de
kosten van interne bedrijfsscholing zo rendabel mogelijk te laten
zijn. Dergelijke bedrijven geven bij de werving voorrang aan seizoenkrachten die al eerder bij hen gewerkt hebben en benaderen
van meerdaagse conferenties.
Soms is een goede planning voldoende: de meeste ziekenhuispatie’nten worden poliklinisch behandeld, komen dus alleen
voor het spreekuur van de specialist of voor een laboratoriumverrichting. Deze patient en hebben nog andere dingen te doen en
willen snel worden geholpen. Klinische patienten verblijven ook
in het ziekenhuis wanneer ze niet worden behandeld. Mits de behandeling er niet onder lijdt en ze er niet later door uit het ziekenhuis worden ontslagen, kunnen zij zonder bezwaar worden behandeld op de uren dat er weinig poliklinische patienten zijn.
Met behulp van een goede planning kunnen pieken (lange wachttijden) hier worden voorkomen.
vasle medewerkers
hen ook zelf daarvoor.
Een bijzonder flexibele vorm van tijdelijk werk is het oproepcontract. Een bedrijf beschikt dan over personen die bereid zijn
om in te vallen bij (onverwachte) drukte en die daar bij voorbeeld toe in staat zijn doordat ze regelmatig bijspringen en zo het
bedrijf kennen. Dit kunnen bij voorbeeld vrouwelijke ex-employees zijn die voor hun huwelijk bij het bedrijf gewerkt hebben. Oproepcontractanten worden alleen betaald voor de uren
dat ze werken en het bedrijf heeft in principe geen verplichting
om een minimaal aantal uren van hen ,,af te nemen”. Ook uitzendkrachten horen in deze categorie thuis.
5. Het lenen van personeel
Vroeger was het gebruikelijk dat boeren elkaar hielpen bij o.a.
het hooien. Deze vorm van onderlinge hulp is mogelijk als de
pieken niet in alle bedrijven tegelijk optreden en kan nodig zijn
bij geschoold werk waarvoor geen beroep op de arbeidsmarkt
kan worden gedaan. Het komt nu o.a. voor bij orderbedrijven
(zoals in de scheepsreparatie) en in de conservenindustrie. De
mogelijkheden hiertoe zijn overigens beperkt. Het samenwerken
met veel onbekenden kan voor het leidinggevend en ander eigen
personeel problemen geven. Wanneer de geleende krachten niet
goed genoeg zijn kan de kwaliteit van het werk er onder lijden.
Maar als ze juist heel goed zijn loopt de klant misschien voor een
volgende opdracht over naar het andere bedrijf (dat bij voorbeeld herkenbaar is aan de bedrijfsauto’s van het geleende personeel). Soms wordt ook geleend van speciaal daarvoor opgerichte ,,uitzendpools”, zoals die in de stukgoedsector in de Rotterdamse haven en ,,Werkmetaal” in de metaalindustrie en de
scheepsreparatie. Pools, die door werkgevers- en werknemersorganisaties gezamenlijk bestuurd worden, nemen soms bij voorrang werknemers aan die zijn ontslagen bij bedrijven die
moesten inkrimpen en verzorgen ook om- en bijscholing om hun
werknemers elders te kunnen plaatsen.
6. Uitbesteden van werk
Werkzaamheden waar bedrijven hun eigen personeelsformatie niet op willen afstemmen worden vaak uitbesteed aan derden.
In de bouwsector is het onderaannemen vanouds bekend maar
ook elders zien we dat er meer uitbesteed wordt. Dit uitbesteden
kan, zoals in de bouw, voortkomen uit een behoefte om gemakkelijk en zonder veel risico te voorzien in de benodigde flexibiliteit, maar ook uit een behoefte om ,,branche-vreemde” werkzaamheden af te stolen. In toenemende mate wordt bij voorbeeld voor het onderhoud van machines geen gebruik meer gemaakt van een eigen technische dienst maar worden servicecon-
tracten met de leveranciers afgesloten. Ziekenhuizen sluiten hun
eigen wasserijen en gaan schoon linnengoed – en soms gesteriliESB 16-1-1985
Bepalende factoren
De bedoeling van ons onderzoek was bij te dragen tot een verheldering van de discussie over flexibiliteit en om partijen die
praten over het flexibiliseren van een organisatie zo mogelijk te
doen profiteren van elders opgedane ervaringen. Met het oog op
dat laatste hebben wij getracht de factoren te analyseren die bepalend zijn voor de keuze uit de verschillende mogelijke vormen
van flexibiliteit. Weliswaar levert een analyse van de achtergron-
den van de flexibiliteitsbehoefte (een ongelijke afzet, toevoer of
produktieproces) een indicatie op voor de richting waarin ge-
zocht moet worden, maar ook andere factoren zijn bepalend
voor de uiteindelijke keuze. Sommige van die factoren hebben
een dwingend karakter en beperken de keuze uit mogelijkheden
sterk, andere factoren zijn meer beinvloedbaar en daardoor
minder beperkend. Voor een doelmatige selectie van de meest
passende flexibiliteitsvormen kunnen de voor een bepaald bedrijf relevante factoren worden gerangschikt in een volgorde van
meest dwingend tot minst dwingend. Op grond van onze
gesprekken taxeren wij dat de volgende ,,gemiddelde” rangorde
voor veel situaties van toepassing is.
1. De aard en voorspelbaarheid van de fluctuaties
Deze factor bepaalt de oorspronkelijke behoefte aan flexibiliteit en is als een gegeven te beschouwen tenzij een bedrijf er in
slaagt, bij voorbeeld door produktdifferentiatie, die behoefte
aan flexibiliteit te verminderen. Voorbeelden zoals de scheepsreparatiesector, de vakantie-industrie en de bierbrouwerij maken
duidelijk dat zowel de aard (de hevigheid en de frequentie) van
de fluctuaties als de voorspelbaarheid daarvan grote invloed uitoefenen op de keuze uit de mogelijke vormen van flexibiliteit.
2. De technologie
De toepassing van nieuwe technologieen kan de behoefte aan
flexibiliteit zowel vergroten als verkleinen. Wanneer een nieuwe
technologie erg kostbaar is, zal er een tendens bestaan tot verlenging van de bedrijfstijd om een gunstiger bezetting van de kapitaalgoederen te verkrijgen. Dit vraagt vaak ook om een flexibe63
ler inzet van personeel. Een omgekeerde situatie doet zich onder
andere voor in het garagebedrijf. Door de komst van nieuwe
diagnose-appparatuur is het lokaliseren van een storing bij een
auto nog slechts een kwestie van enkele minuten. Het schatten
van de tijdsduur van de reparatie vormt daardoor vaak geen pro-
bleem meer, zodat het werk beter kan worden gepland en er minder vaak behoeft te worden overgewerkt om gedane toezeggingen na te komen. In beide situaties is de technologic center sterk
bepalend voor de keuze van mogelijke flexibiliteitsvormen.
3. Het aanbod op de arbeidsmarkt
Voor onder andere deeltijdwerkers en tijdelijk personeel zal
een bedrijf vaak een beroep moeten doen op de externe arbeidsmarkt. Dergelijke ,,afwijkende” arbeidscontracten zijn echter
lang niet in alle functies mogelijk omdat bij het externe arbeidsaanbod niet altijd de benodigde opleiding en ervaring aanwezig
zijn. In die zin heeft de beschikbaarheid van arbeidsaanbod een
dwingend karakter. Dat geldt ook voor de nog steeds voortdurende schaarste aan bepaalde gekwalificeerde krachten. Dit te-
kort kan een belemmering vormen voor algemene arbeidsduurverkorting maar ook voor vormen van flexibiliteit die gepaard
gaan met bedrijfstijdverlenging.
4. De positie ten opzichte van afnemers en leveranciers
Een bedrijf met een monopoliepositie kan soms een deel van
zijn flexibiliteitsproblemen afwentelen op toeleveranciers en afnemers. Het kan bij voorbeeld dicteren op welk tijdstip en soms
tegen welke prijs het zelf voorraden wil krijgen en het kan de
voorraadvorming van zijn eindprodukten naar de tussenhandel
verschuiven. Veel kleine meubelfabrikanten bevinden zich in een
tegenovergestelde positie. Zij moeten zich in sterke mate voegen
naar de eisen van de georganiseerde afnemers (z.g. inkoopcombinaties) en hebben bovendien weinig invloed op leveranciers
van soms schaarse materialen. Machtsverhoudingen bepalen
dus sterk in welke mate een bedrijf te lijden heeft onder
flexibiliteitsproblemen.
5. De kwaliteit van het management en het personeel
Een flexibele produktie-organisatie stelt hogere eisen aan management en personeel dan een bedrijf svoering met een constant
karakter. Strategieen waarin functieverbreding en het verminde-
6. De opstelling van de vakbonden
Deze factor heeft in het algemeen een dwingender karakter
dan de opstelling van het eigen personeel en van de ondernemingsraad (zie punt 8), vandaar het verschil in positie op deze
ranglijst. Dit komt omdat vakbonden zich bij het cao-overleg
mede richten naar het arbeidsvoorwaardenbeleid van hun vakcentrales. Voor een individuele werkgever(-sorganisatie) is dat
beleid tot op grote hoogte een gegeven. Dit meewegen van op
landelijk niveau spelende belangen komt veel minder tot uiting
bij de OR en eigenlijk nauwelijks bij het ,,gewone” personeel.
De factoren die van invloed zijn op het overleg over flexibilisering tussen een werkgever(-sorganisatie) en de vakbonden zijn
overigens in aanzienlijke mate dezelfde als die spelen bij het
overleg met OR en personeel. Om her haling te voorkomen behandelen we die onder 8.
7. De bedrijfscultuur
De sfeer in een bedrijf, het ,,klimaat”, de wijze waarop werkgever en werknemers met elkaar omgaan en waarop tegen nieuwe ontwikkelingen wordt aangekeken zijn ook bepalend voor
een eventuele flexibilisering van een organisatie. Waar sinds
mensenheugenis van 9 tot 5 is gewerkt, voert men niet van de ene
dag op de andere een variabele werkweek in.
De invloed van het enigszins ongrijpbare begrip ,,bedrijfscultuur” uit zich vaak via andere kenmerken. De al gesignaleerde
zwakke machtspositie van veel meubelfabrikanten tegenover de
inkoopcombinaties heeft bij voorbeeld te maken met een in die
sector heersende traditie waarin eigenaren-directeur zeer op hun
eigen autonomie gesteld zijn en niet snel met hun concurrenten
zullen samenwerken. Die houding beperkt echter hun mogelijkheid om samen een vuist te maken tegenover leveranciers en inkoopcombinaties en om zo andere vormen van flexibiliteit te
kunnen kiezen. Uit managementonderzoek blijkt hoezeer de
komst van een nieuwe directeur kan leiden tot een andere bedrijfscultuur, waarbij bij voorbeeld een ingeslapen organisatie
na twee jaar al weer een dynamisch, innoverend karakter kan
hebben. Dat neemt niet weg dat het veranderen van de sfeer in
een bedrijf bijzonder moeilijk kan zijn, vooral wanneer eigenlijk
sprake is van een bedrijfstafccultuur die sterk bepaald is door een
lange historic.
8. De opstelling van het personeel en de OR.
ren van de flexibiliteitsbehoefte een rol spelen, stellen weer hogere eisen dan vormen waarin de flexibiliteitsproblematiek wordt
afgewenteld op andere bedrijven of tijdelijke arbeidskrachten.
Uit onze interviews bleek dat in bedrijven waar flexibiliteit tot
dusver nog minder gebruikelijk was, het de krachten van het management nogal eens te boven gaat. Veel managers op lager en
middelbaar niveau gaan er vanuit dat het personeel niet goed
werkt als zij zelf niet aanwezig zijn. Wanneer medewerkers van
een afdeling voortaan verschillende werktijden krijgen roept dat
problemen op. Deze situatie vraagt om verdergaande delegatie
van bevoegdheden en wellicht ook steeds meer dat er gewerkt
wordt zonder direct toezicht of zelf s zonder controle op de aan-
wezigheid van personeel. Dat laatste vergt dat medewerkers
meer worden beoordeeld naar geleverde prestatie, ongeacht het
aantal daarvoor gewerkte uren.
Een dergelijk systeem van indirecte controle moet echter vaak
eerst worden ontwikkeld en zowel verdergaande delegatie als het
uitoefenen van indirect toezicht betekenen een grote aanpassing
voor het management, dat daartoe vaak gerichte training en
scholing nodig heeft. Wanneer aan deze voorwaarden nog niet is
voldaan kan dat op de korte termijn de mogelijkheden tot flexibilisering beperken. Ook de geschooldheid en merit all teit van het
(overige) personeel kan bepalend zijn voor het welslagen van een
bepaalde vorm van flexibilisering. Voor functieverbreding en
een sterkere samenwerking tussen afdelingen is zowel een wil tot
samenwerking, dat wil zeggen het afbreken van een eventuele
schotjesmentaliteit, nodig als het vermogen ook andere taken op
te pakken. Dat laatste vraagt soms om een bewuste ,,overscholing”. In het drukkerijbedrijf is de opleiding ,,leerling grafisch
vakman” bij voorbeeld niet aan een bepaalde functie
gekoppeld.
64
Een ondernemer heeft, volgens art. 27 van de Wet op de ondernemingsraden, de instemming nodig van de OR bij de ,,vaststelling, wijziging of intrekking van een werktijd- of een vakantieregeling”, tenzij de desbetreffende kwestie ,,inhoudelijk in de
cao” is geregeld. Dit laatste is vaker het geval in bedrijfscao’s
dan in bedrijfstakcao’s. De volgende overwegingen zijn ons inziens van belang bij het overleg tussen werkgevers(-) en werknemers(-vertegenwoordigers) over een eventuele vergroting van de
flexibiliteit:
– de wenselijkheid van een bepaalde vorm van flexibiliteit
moet goed worden gemotiveerd. De factoren die deze behoefte bepalen moeten duidelijk worden toegelicht, evenals
het al of niet mogelijk zijn van andere vormen. Duidelijk
moet zijn dat de behoefte aan flexibiliteit niet voorvloeit uit
slecht management;
– flexibilisering brengt zowel voor het bedrijf als de werknemers kosten en baten met zich mee, zowel van financiele aard
als door toe- of afname van arbeidsplaatsen. Om een verant-
woorde keuze te kunnen maken moeten deze effecten goed
zichtbaar worden gemaakt;
– meer flexibiliteit kan leiden tot: extra vermoeidheid; beperking van het gezinsleven en van sociale contacten; minder cohesie tussen werknemers onderling.
Deze gevolgen moeten ook uit sociaal oogpunt aanvaardbaar
zijn;
– in bedrijven die al langer genoodzaakt waren flexibel te werken blijkt het personeel weinig problemen te hebben met een
flexibele arbeidsinzet. In onze gesprekken kregen wij de indruk dat de betrokkenheid van de werknemers bij het bedrijf
en de mate waarin men openstaat voor goede argumenten
door de ondernemingsleiding nogal eens worden onderschat.
9. De structuur van de organisatie
Wellicht de meest be’invloedbare – en daardoor minst dwingende – van de relevante f actoren is de structuur van de organisatie. In welke mate een organisatiestructuur wijziging behoeft
bij een vergroting van de flexibiliteit hangt o.a. af van:
– de aard van de relaties tussen de verschillende organisatieonderdelen (hoe meer verweven de organisatie hoe meer een andere werkwijze binnen een onderdeel gevolgen heeft voor andere segmenten);
– de onderlinge uitwisselbaarheid van de medewerkers (hoe
groter die is hoe meer men elkaar kan vervangen en ondersteunen bij piekwerkzaamheden zonder dat men sterk behoeft te varieren met werktijden).
Het vettelijk kader
Verschillende vormen van wet- en regelgeving hebben consequenties voor de mogelijkheden om arbeidsorganisaties te flexibiliseren. Het gaat daarbij om:
– de Arbeidswet 1919, die grenzen stelt aan de toegestane arbeidsduur;
– het ontslagrecht (art 6 Buitengewoon Besluit Arbeidsverhoudingen 1945) op grond waarvan werkgevers het GAB
toestemming moeten vragen voor ontslag;
– het Burgerlijk Wetboek (art. 1639 betreffende de wettelijk
toegestane proeftijd en de arbeidsovereenkomst voor bepaalde duur);
– de Wet op het ter beschikking stellen van arbeidskrachten
1965 (die de uitzendarbeid regelt);
– verschillende sociale-zekerheidswetten (die in het algemeen
uitgaan van een 40-urige werkweek, gespreid over 5 dagen).
Sommige bedrijven ervaren de huidige wet- en regelgeving als
uiterst beperkend voor de mogelijkheden voor flexibilisering,
terwijl andere bedrijven – ook door hun andere flexibiliteitsbehoeften – geen enkel probleem voelen. Vanwege deze variatie in
situaties hebben wij de factor ,,wettelijk kader” niet in de bovenstaande ,,gemiddelde” rangorde opgenomen. Het zou te ver
voeren om in dit artikel dieper in te gaan op de aard van de fricties met de wetgeving die bij flexibilisering kunnen optreden.
Globaal zij hier volstaan met de vermelding dat het kabinet zich
op verschillende van deze gebieden van regelgeving verruimingen voorstelt 2).
Enkele algemene conclusies
• De verschillende vormen van flexibiliteit kunnen globaal in
twee categorieen worden verdeeld:
a. er is een relatief klein vast personeelsbestand, afgestemd
op de minimaal noodzakelijke produktiecapaciteit. De
flexibiliteit wordt extern gezocht (tijdelijk personeel, inlenen, uitbesteding);
b. er is een groter vast personeelsbestand. De flexibiliteit
wordt intern gezocht (varieren met werktijden, functieverbreding).
• Vakbonden staan soms nogal afhoudend tegenover flexibiliteitsoplossingen die in andere bedrijfstakken al lang worden
toegepast.
• Werkgevers vinden hun eigen bedrijf(-stak) vaak onvergelijkbaar met andere bedrijfssituaties en maken vaak geen gebruik van oplossingen die elders gemeengoed zijn.
• Wanneer vakbonden zich verzetten tegen meer interne flexibiliteit (met name in werktijden) kunnen bedrijven hun toevlucht zoeken bij externe vormen waar de vakbond geen
greep op heeft en die vanuit vakbondsoptiek eveneens bezwaren hebben, zoals het inhuren van tijdelijk personeel en
het uitbesteden van werk aan thuiswerkers of bedrijven die
de omstreden vormen van flexibiliteit wel toepassen.
• De stelling dat flexibiliteit arbeidsplaatsen kost behoeft nuancering. Als het produktiepatroon in een bedrijf varieert
ESB 16-1-1985
zoals in onderstaande figuur kan men zich wat de personeelsbezetting betreft twee extreme situaties voorstellen.
Figuur 2. Drieniveau’s van werkgelegenheid bij een gegeven variatie in het produktiepatroon
In situatie W3 heeft het bedrijf een kleine kern van vast personeel die continu vol bezel is. De pieken in de produktie
worden opgevangen door o.a. tijdelijke arbeidskrachten en
overwerk. In situatie Wl is de personeelsformatie afgestemd
op de piekproduktie. In minder drukke perioden is daar dan
leegloop. In situatie W2 is er net zoveel leegloop in rustige perioden als overwerk e.d. in drukke perio’den.
Wanneer door vergroting van de flexibiliteit de personeelsbezetting in een bedrijf beter aansluit op de fluctuaties in de
produktie kunnen de volgende werkgelegenheidseffecten
optreden:
— bedrijven die zich bevinden tussen W1 en W2 kunnen met
minder eigen personeel toe. Het zal afhangen van de in de
vorige paragraaf behandelde factoren hoe de nu ontstaande pieken in de produktie worden opgevangen (b.v.
varieren van werktijden van eigen personeel of aantrekken van tijdelijk personeel);
– bedrijven die zich bevinden tussen W2 en W3 kunnen het
eigen personeel uitbreiden. De behoefte aan overwerk,
tijdelijk personeel e.d. neemt af. Dit kan leiden tot een
verlies aan werkgelegenheid voor categorieen werknemers die nu voorzien in externe flexibiliteit (bij voorbeeld
vrouwen, studenten en scholieren). Dit effect treedt met
name op wanneer hun omstandigheden hen verhinderen
zich op de ,,interne arbeidsmarkt” te begeven.
Naast dit directe effect op de werkgelegenheid is er ook een
indirect, meer lange-termijneffect. Flexibiliteit kan leiden tot
kostprijsverlaging (minder leegloop en minder duur overwerk) en tot verbetering van de concurrentiepositie (b.v.
door kortere levertijden). Ook dat kan leiden tot uitbreiding
van de werkgelegenheid.
Ten slotte dit: op 24 november 1982 deed de Stichting van de
Arbeid zijn bekende aanbeveling tot loonmatiging ten behoeve van rendementsherstel en herverdeling van werk. Ver-
dergaande flexibiliserering kan, door het verminderen van
overcapaciteit, een bijdrage leveren aan rendementsherstel.
Deze rendementsverbetering zal in een aantal gevallen mede
kunnen worden aangewend voor de financiering van arbeidsduurverkorting. Flexibilisering kan daardoor gedeeltelijk in
de plaats komen van loonmatiging, sluit daarom goed aan bij
het eerdergenoemde Stichtingsakkoord en verdient inprincipe positief te worden gewaardeerd.
Leo Markensteyn
Frits Melles
2) Belangstellenden naar deze materie zij verwezen naar het onderzoeks-
rapport en de Werkgelegenheidsnota 83/84, Tweede Kamer, zitting
1983-1984, 18 102, nrs. 1-2.
65