Eerste hulp bij bedrijfsoverdracht

Eerste hulp bij bedrijfsoverdracht
Aute ur(s ):
Engelenburg, R.van. (auteur)
Secretaris van de Metaalunie Zuid-Holland.engelenb urg@metaalunie.nl
Ve rs che ne n in:
ESB, 88e jaargang, nr. 4402, pagina D18, 15 mei 2003 (datum)
Rubrie k :
Dossier: Bedrijfsoverdracht
Tre fw oord(e n):
informatievoorziening

Veel ondernemers beginnen te laat met het plannen van de bedrijfsoverdracht. Beginnen ze er eenmaal mee dan openbaart zich een
zoekprobleem: veel kennis en informatie zijn wel aanwezig, maar een eerste aanspreekpunt en doorverwijzing ontbreken.
Bij een bedrijfsoverdracht gaat het gemiddeld om vijf medewerkers, terwijl een succesvol startend bedrijf gemiddeld twee
arbeidsplaatsen creëert1. Het inno-verend vermogen van starters mag derhalve niet overschat worden. Erg veel starters beginnen en
blijven (al dan niet bewust) alleen en zijn met name gericht op het zekerstellen van de eigen baan. Bij bedrijfsoverdracht zien we dat de
opvolger, zeker de eerste twee jaar na de overdracht, majeure veranderingen in de bedrijfsvoering doorvoert. Diverse prestatieindicatoren (omvang personeel, omzet en netto bedrijfsresultaat) vertonen daarbij een stijgend verloop2. Het economisch belang van
bedrijfsoverdrachten moet dus tenminste als gelijkwaardig aan dat van starters worden beschouwd. Bovendien zullen het aantal en het
aandeel bedrijfsoverdrachten, als gevolg van de vergrijzing van ondernemend Nederland en de wens vroeger uit te treden uit het
arbeidsproces, de komende jaren toenemen. Helaas gaat er veel mis bij de overdracht van levensvatbare ondernemingen. Dit leidt in het
uiterste geval tot bedrijfsbeëindiging met verlies van kapitaal, kennis en werkgelegenheid. In de volgende paragrafen wordt
achtereenvolgens ingegaan op de informatie- en kennisbehoefte bij de overdragende partij, voorbeeldprojecten uit enkele andere
Europese landen op dit vlak en aanbevelingen voor beleid.
Ervaring, informatie en kennis
De complexiteit van bedrijfsoverdracht is dusdanig dat veel ondernemers in het mkb aangewezen zijn op externe dienstverleners. Zeker
kleinere bedrijven hebben geen of beperkte ervaring met bedrijfsoverdracht en het ontbreekt veelal aan stafmedewerkers die dit hiaat
binnen het bedrijf kunnen opvangen. Indien ervaring wel aanwezig is, bijvoorbeeld wanneer het een overgenomen familiebedrijf betreft,
is de kennis veelal gedateerd en de situatie niet vergelijkbaar. In voorlichtende en adviserende zin kan een groot aantal organisaties en
instanties hierbij van dienst zijn (Kamers van Koophandel, brancheorganisaties, accountants, banken, fiscalisten, notarissen, juristen,
enzovoort). Veel ondernemers in het mkb vereenzelvigen zich sterk met hun bedrijf. Beginnen met de voorbereiding voor
bedrijfsoverdracht is een emotionele aangelegenheid, vol met moeilijke keuzes voor en tegen personen (bijvoorbeeld het nageslacht) en
als uiteindelijk resultaat afscheid nemen van hetgeen opgebouwd is. Verlies aan invloed op de bedrijfsvoering en aanzien versterken dit
nog. Veranderingen die veelal doorgevoerd worden na de overdracht liggen op het vlak van personeel, marketing, automatisering en
meer marktgericht werken. Ook worden bestaande relaties met toeleveranciers, klanten, bank, accountant en brancheorganisatie herijkt.
Veel ondernemers beginnen om deze redenen te laat met de overname. Beginnen ze eenmaal met de voor-bereidingen dan dient zich een
informatieprobleem aan: kennis over de te volgen stappen en procedures en het selecteren van de juiste overnamekandidaten is niet
voorhanden. Ook is niet bekend welke intermediairs kunnen voorzien in deze kennisleemte. De tijdsdruk vanwege het te laat beginnen
vergroot het zoekprobleem. Deze tijdsdruk kan er onder andere toe leiden dat het bedrijf niet verkoopklaar gemaakt is, het fiscale
arrangement niet optimaal is of dat aantal en niveau van potentiële kopers beperkt blijft. Een waarde- en prijsdrukkend effect is het
minimale gevolg. Veel overdragers beschikken bovendien slechts over een beperkte documentatie over hun bedrijfsvoering. Ze hebben
alles steeds zelf besloten zonder veel vast te leggen. Dat komt de overdracht niet ten goede. Het beschikbare aanbod van informatie sluit
blijkbaar onvoldoende aan op de vraag uit het mkb3. Een eenduidig en onafhankelijk beginpunt voor de ondersteuning ontbreekt.
Doorverwijzingen naar andere aanbieders van diensten functioneren niet optimaal. Bedrijfsondersteunende instrumenten (zoals het
stappenplan, het opleidingsplan, het familiestatuut en bedrijfsdoorlichting) zijn niet makkelijk en centraal beschikbaar. Voor overdragers
is het derhalve zaak, vroegtijdig te beginnen en de eigen informatiebehoefte te onderkennen. Bedrijfsoverdracht in de vorm van
overdracht van leiding en eigendom is geen eenmalige actie maar een proces, dat vroegtijdig bespreekbaar gemaakt moet worden. Mede
vanwege fiscale redenen en termijnen en om te voorkomen dat onder tijdsdruk de verkeerde beslissingen genomen worden, is een
vuistregel hierbij dat tenminste vijf jaar voor het beoogde overdrachtmoment begonnen wordt met voorbereiden. Naast het benutten van
specialistische (deel)adviezen is het zinvol gebruik te maken van een onafhankelijk persoon die boven de partijen staat en de voortgang
en afspraken bewaakt. Deze vertrouwenspersoon kan zakelijke en emotionele bruggen slaan tussen diverse partijen, bijvoorbeeld bij
opvolging in familiebedrijven.
Voorbeeldprojecten uit het buitenland
In Europees verband is een databank met voorbeeldprojecten gericht op optimalisering van bedrijfsoverdrachten ontwikkeld4. Enkele
relevante projecten op dit laatste vlak worden kort belicht. Zo is in 2000 in Duitsland het Nexxt gestart met enerzijds grootschalige
voorlichtingscampagnes voor ondernemers om hen te attenderen op een tijdige voorbereiding bij overdracht en overname. Anderzijds

hebben de publieke en private samenwerkingspartijen een actieplatform ontwikkeld onder het gezamenlijke Nexxt-label
(voorlichtingsmateriaal, cursussen, doorverwijzingen, enzovoort). In Erfurt experimenteert de Kamer van Koophandel met het ‘one-stopshop’-principe, als centraal ondersteuningspunt bij bedrijfsoverdracht en opvolging. In Finland zijn bedrijfsadviesdiensten voor koop en
verkoop van ondernemingen opgericht, als onderdeel van de regionale Centra voor Werk en Economische Ontwikkeling. De Finse
vereniging van gemeenten en regio’s heeft een mentorproject opgezet met de titel Onderneming Peetvader. Invloedrijke personen
ondersteunen het lokale bedrijfsleven richting de gemeenten en bij bedrijfsoverdracht. In Italië is een persoonlijk bedrijfsevaluatiepakket
met de naam Kit.brunello ontwikkeld om familiebedrijven op een systematische wijze aan de hand van een vragenlijst te ondersteunen bij
het opvolgingsproces. Het geeft adviseurs een leidraad bij hun ondersteuning. Alle onder-nemers krijgen in Oostenrijk op hun vijftigste
verjaardag een brief van de voorzitter van de Kamer van Koophandel waarin (naast felicitaties) het belang onderstreept wordt van tijdige
voorbereiding op bedrijfsoverdracht en een overzicht gegeven wordt van de beschikbare faciliteiten. In het Franse Eden-programma
staat in algemene zin het stimuleren van bedrijvigheid centraal. Startende ondernemers kunnen vouchers voor adviesdiensten ontvangen
en vrijstelling van betaling van sociale premies gedurende het eerste jaar. Daarnaast zijn er faciliteiten om de overdracht van bedrijven
aan eigen werknemers te bevorderen. Er zijn legio databestanden bij veel organisaties waar potentiële kopers en verkopers van bedrijven
in staan. In een aantal landen is een zogenaamd gastheerbestand ontwikkeld. Dit wordt enerzijds gevoed door directe inschrijvingen van
kopers dan wel verkopers en anderzijds de deelbestanden van banken en accountantskantoren ontsluiten. Op deze wijze ontstaat een
groter bestand. Dat leidt tot meer contacten en betere contracten. In Duitsland en Denemarken5 zijn deze gastheerbestanden sterk
ontwikkeld. Tot slot bestaan er in Denemarken, Luxemburg, België en Finland speciale leningen, borgstellingen dan wel subsidies om het
verwerven van ondernemingen voor kopers te vergemakkelijken. Evaluaties van deze voorbeelden ontbreken veelal; vanuit de
constatering dat ondernemers te kort van tevoren tot actie overgaan is wellicht het Oostenrijkse voorbeeld wellicht nog het meest
instructief. Hier worden ondernemers in actieve zin geconfronteerd met de mogelijkheid dat bedrijfsoverdracht voor de deur staat.
Aanbevelingen
Het verhogen van het bewustzijn bij ondernemers dat tijdige en zorgvuldige voorbereiding van de bedrijfsoverdracht in het eigen belang
is, verdient prioriteit. Aan de aanbodzijde van diensten zou, zeker voor kleinere ondernemers, een transparante ondersteuningsstructuur
(voorlichting, advies, scholing, financiën) met een eenduidig eerste fysiek dan wel virtueel aanspreekpunt moeten komen. Aangezien het
aantal ter verkoop aangeboden bedrijven nu reeds de kopersvraag overtreft, zou de oriëntatie op het starten van een eigen bedrijf in de
vorm van bedrijfsovername meer belicht moeten worden. Ook zijn initiatieven om ondernemerschap uit krimpende sectoren (zoals ict en
landbouw) gericht in te zetten via bedrijfsovername en overdracht in verwante branches, het ondersteunen waard. Ook financiële en
fiscale drempels kunnen verlaagd worden. Men kan bijvoorbeeld starterfaciliteiten ook toepassen voor ondernemers die een start maken
door een bestaande onderneming voort te zetten. De Borgstellingregeling mkb (bmkb) is hier een voorbeeld van. Ook zijn de
mogelijkheden voor werknemers om het bedrijf te continueren nog onvoldoende benut. Naast de gegevensbestanden van banken en
adviseurs zijn er, met het oog op dit laatste punt, zogenaamde gastheerbestanden van kopers en verkopers ontwikkeld. Hier kunnen
zowel ondernemers als banken en adviseurs gebruik van maken. De gedachte hierachter is dat meer contacten tussen kopers en
verkopers leiden tot betere contracten. Het verder ontwikkelen van deze brede contactbemiddelingssystemen, ook over landsgrenzen
heen, is relevant voor ondernemers in het mkb. Investeren in een optimaal bedrijfsoverdrachtproces en klimaat is niet alleen relevant voor
de betrokken ondernemers maar even eens voor andere zakelijke dienstverleners alsmede de ministeries van Economische Zaken en
Financiën. Een breed gedragen aanpak, op korte termijn, gericht op meer en betere kennis-ontsluiting kan deze demografische uitdaging
pareren.
Dossier Bedrijfsoverdracht
C. Buijink: Over ondernemers en overnemers
M.W.L. Kikkert: Het belang van soepele overdracht
T.J. van Vuren en Z.J.B. Mol: Goede afspraken essentieel
J.J.M. Jansen en J.P.M. Kommers: Integrale visie ontbreekt
L.P.D. Faber: Overdracht aan werknemers
A.W.A. Boot en J. Ligterink: Faciliteren, niet interveniëren
M.L.H. Schrijnemaekers: Waardebepaling in het mkb
H.B. van der Veen, K.H.M. van Bommel en G.S. Venema: Bedrijfsovername in de agrarische sector
C.M. van Praag: De motivatie van de ondernemer
R. van Engelenburg: Eerste hulp bij bedrijfsoverdracht
R.H. Flören en G.W. Zwartendijk: Star en toch flexibel
R. van Rijk: Slagroomtaart € 3,50, hele winkel € 150.000
A. van Witteloostuijn: Van de regen in de drup?
R.H. Flören en G.W. Zwartendijk: Start versus overdracht

K. Ekroth-Manssila: Een Europees probleem
P. Bongaerts: Goede overdracht versterkt concurrentiekracht
J. Warmerdam: Fiscale en financieringsproblemen
W. Jonkhoff: Voorkom destructieve creaties

1 Europese Commissie, directoraat-generaal Ondernemingen, Eindverslag van de deskundigengroep inzake de overdracht van kleine en
middelgrote ondernemingen, Brussel, 2002.
2 M. Marzolla, Overdracht van familiebedrijven. Een opvolgingsdip?, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap, Den Haag, 2000.
3 Zie J. Wits en A. Oostdijk, Bedrijfsoverdrachten in het mkb, onderzoek naar knelpunten in de informatievoorziening voor kleine
ondernemingen, Research voor Beleid, Leiden, 2002.
4 Zie www.europa.eu.int/comm/enterprise/smie
5 Zie www.match-online.dk

Copyright © 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)