Internationale acquisities van
Nederlandse multinationals
P.K. Jagersma*
I
n dit artikel warden de resultatengepresenteerd van een uitgebreid onderzoek naar
de Internationale acquisities van Nederlandse multinationals in de periode
1968-1992. De meest voorkomende motieven voor Internationale acquisities zijn
markttoetreding, schaalvergroting en bet benutten van een voorsprong in ervaring.
De Verenigde Staten vormt een voorkeursgebied. Van de invloed van ‘Europa 1992’
valt weinig te bespeuren. Twee belangrijke randvoorwaarden voor bet effectueren
van Internationale acquisities zijn een unieke eigenschap waarmee men zich van
de concurrence kan onderscheiden, alsmede een zeer ruime liquiditeitspositie.
Steeds meer ondernemingen verbreden hun werkterrein tot over de landsgrenzen. Deze multinationalisering van de ondernemingsactiviteiten vindt plaats
met behulp van joint ventures (1), of met acquisities
(2) of door het geheel op eigen kracht opstarten van
nieuwe activiteiten (3). In andere artikelen zijn we
reeds ingegaan op Internationale ‘start-ups’ en Internationale joint ventures van Nederlandse multinationale ondernemingen . Dit artikel presenteert een
onderzoek naar de Internationale acquisities van
Nederlandse multinationals. Het artikel is als volgt
opgezet. In de volgende paragraaf wordt de opzet
van het onderzoek beschreven. Daarna volgen de
onderzoeksresultaten. Tot slot relativeert dit onderzoek enkele wijdverbreide opvattingen, die niet
zelden misvattingen bleken te zijn.
Het onderzoek
Van alle internationaliseringsmethoden die een onderneming kan volgen, is acquisitie de meest spectaculaire en veelal de meest ingrijpende. Op macro-economisch niveau bestudeert men dit verschijnsel door
analyses van de golfbewegingen in de overname-activiteiten en de gevolgen daarvan, bij voorbeeld voor
de werking van markten. In dit artikel concentreren
we ons echter op de micro-economische afwegingen,
die bij een overname van een onderneming een rol
spelen en laten we de macro-economische gevolgen
buiten beschouwing . Het gaat hier om een kwalitatieve analyse van het fenomeen Internationale acquisities: de karakteristieken van een groot aantal gesignaleerde cases worden in kaart gebracht.
Het is op deze plaats belangrijk een onderscheid
aan te brengen tussen acquisities en fusies. Er zijn
door de jaren heen veel verschillende definities van
acquisities en fusies gehanteerd. Dit is voor een belangrijk deel de oorzaak van de onvergelijkbaarheid
van de resultaten van veel onderzoeken naar het
acquisitie- en fusiegedrag van ondernemingen. We
zullen hier een onderscheid maken aan de hand van
de terminologie die door De Jong wordt gebruikt :
acquisities zijn het resultaat van het niet noodzakelijkerwijs op basis van wederzijdse overeenstemming
in elkaar opgaan van twee niet gelijkwaardige ondernemingen. Bij acquisities is er sprake van asymmetrie
in zeggenschap. Fusies daarentegen zijn het resultaat
van het samengaan van twee gelijkwaardige ondernemingen. Het samengaan geschiedt op basis van wederzijdse overeenstemming. Er is in dat geval sprake
van symmetric in zeggenschap. Van Internationale
acquisities, ten slotte, is sprake, wanneer de betrokken ondernemingen uit verschillende landen afkomstig zijn.
De hiervolgende analyse is opgezet rondom de
volgende twaalf onderzoeksvragen:
1. Waarom worden buitenlandse ondernemingen
overgenomen? Er kunnen verschillende motieven
worden onderkend:
• het expansiemotief: met acquisities kan snel worden geanticipeerd op een sterke marktgroei. Daardoor is het mogelijk een significant deel van de
marktgroei naar zich toe te halen;
• het toetredingsmotief: acquisities maken markttoetreding zonder extreem hoge aanloopkosten moge* De auteur is verbonden aan de vakgroep Bedrijfseconomie van de Katholieke Universiteit Brabant.
1. Zie P.K. Jagersma, Internationale start-ups, ESB, 30 juni
1993, biz. 596-600 en P.K. Jagersma en J. Bell, Internationale joint ventures: een empirische analyse, ESB, 4 november
1992, biz. 1064-1068.
2. Zie voor andere studies H.W. de Jong, De overnemingsmarkt in Europa, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, december 1990, biz. 595-605. Zie ook P.J. Vogelenzang en S.J. Dotsch, Fusies en overnames in Nederland,
1971-1988, ESB, 14 September 1988, biz. 859-861.
3. Zie H.W. de Jong, Dynamische markttheorie, derde herziene druk, Stenfert Kroese, Leiden, 1985.
lijk. De kosten van marktpenetratie en marktontwikkeling worden voorkomen. Ook kunnen met
acquisities (op stapel staande) protectionistische
maatregelen worden omzeild;
• het schaalmotief: Internationale acquisities stellen
een onderneming in staat op korte termijn een
kritische massa te bereiken. Om in de concurrentiestrijd overeind te kunnen blijven, is een
10. Zijn het vooral de grote Nederlandse ondernemingen (d.w.z. de grootste ondernemingen van hun
respectievelijke bedrijfstakken) die acquireren, of
nemen wellicht de kleinere ondernemingen de meeste internationale acquisities voor hun rekening.
11. Zijn de activiteiten van de acquirerende en
geacquireerde onderneming aan elkaar gerelateerd,
of gaat het om twee ondernemingen die in verschil-
zekere minimale ondernemingsomvang vaak
lende fasen van de waardeketen danwel van elkaar
noodzakelijk;
verschillende bedrijfstakken opereren? Met andere
woorden: wat is de strategische richting van het internationaal acquireren?
12. Welke Nederlandse ondernemingen zijn voor de
meeste internationale acquisities verantwoordelijk: industriele ondernemingen of dienstenondernemingen?
• het geografische motief: door de activiteiten in
geografisch opzicht te spreiden wordt de onderneming minder kwetsbaar;
• het financiele motief: met acquisities kunnen
lokale ‘cash-cows’ worden verworven. Het is bij
voorbeeld mogelijk met behulp van de financiele
middelen van de lokale onderneming een nieuw
ambitieus strategisch plan te formuleren. De multinationalisatie in gebied B kan dan bij voorbeeld
gefinancierd worden met de reeds in gebied A
(via acquisities) gerealiseerde multinationalisatie;
• het ‘economies of skills’-motief: dank zij acquisities kan worden geprofiteerd van de onderlinge
uitwisseling van ervaringen die in de diverse geografische verspreide bedrijfsonderdelen is vervat ;
• het produktie-technische motief: in sommige
gevallen missen ondernemingen de produktiefaciliteiten voor het effectief bewerken van een gegeven afzetmarkt. Dit motief is uitsluitend actueel
voor industriele ondernemingen (en minder voor
dienstenondernemingen).
2. In welk land is de onderneming die men wil overnemen gevestigd? Anders gesteld: wat is de geografische richting van het internationaal acquireren? We
kunnen een onderscheid maken naar Eurppa, de VS,
Japan en overige landen.
3. Wordt de acquisitie contant of op een andere ma-
nier betaald?
De beantwoording van deze vragen vereist een onderzoeksmethode die tot valide en betrouwbare resultaten leidt5. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van
gevalstudies. Daarbij zijn de volgende in elkaars verlengde liggende databronnen gebruik gemaakt:
officiele mededelingen aan de financiele pers, jaarverslagen, documenten van de ministeries van Economische Zaken en Financien, topmanagers, interne
bedrijfsrapporten en rapporten van grote organisatieadviesbureaus/accountantsgroeperi.
We hebben gedurende een 25-jarige periode
(1968 tot en met 1992) 210 goed gedocumenteerde
internationale acquisities van Nederlandse multinationale ondernemingen getraceerd en bestudeerd. De
internationale acquisities werden geefectueerd door
een doorsnee van het Nederlandse bedrijfsleven. De
gegevens werden in een databank ingevoerd. De
hiervoor vermelde onderzoeksvragen fungeerden als
vertrekpunt van en richtlijn voor het empirische onderzoek, waarvan de resultaten in de volgende paragraaf beknopt staan opgetekend.
Resulaten
4. Hoe zit het met de consolideringsmethode? Wor-
den de overgenomen ondernemingen bij de bestaan-
De resultaten van dit onderzoek zullen hier, overeen-
de activiteiten geintegreerd, of blijft de geacquireerde
onderneming in haar oorspronkelijke vorm, dat wil
zeggen zonder dwarsverbanden met andere divisies,
komstig de uiteenzetting van de onderzoeksvragen,
puntsgewijs worden behandeld. De onderzoeksvragen worden aan de hand van histogrammen gevisualiseerd. De figuren geven een relatieve score weer
(d.w.z. de scores van de 210 internationale acquisities op de antwoordmogelijkheden van de onderzoeksvragen), uitgedrukt in procenten.
voortbestaan?
5. Waren de geacquireerde ondernemingen klein
(minder dan 100 medewerkers), middelgroot (100
tot 500 medewerkers) of groot (meer dan 500 medewerkers)?
6. Willen de acquirerende ondernemingen de
volledige beheersing of gaan die ondernemingen
akkoord met een gedeeltelijke beheersing van de
activiteiten van de overgenomen onderneming?
7. Wordt de geacquireerde buitenlandse onderneming ook na de acquisitie nog door hetzelfde topmanagement geleid?
8. Zijn de acquirerende Nederlandse onderneming
Het motief
Het grensoverschrijdend acquireren kent veel verklaringsgronden. Toch blijkt er slechts een motief een
hoge verklaringsgraad te hebben: het motief vorm en
inhoud te geven aan een intensievere uitwisseling
van de ervaring tussen de verschillende bedrijfsonderdelen, dat wil zeggen het realiseren van de voorde-
en de geacquireerde buitenlandse onderneming met
elkaar bekend, of is de acquisitie tegelijkertijd de eer-
ste kennismaking?
9. Zijn de overgenomen buitenlandse ondernemingen financieel gezond, of gaat het wellicht om in
financieel opzicht kwakkelende dan wel insolvente
ondernemingen?
ESB 6-10-1993
4. Zie voor de betekenis van het onderling uitwisselen van
ervaring voor de concernstrategie onder meer M.E. Porter,
From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, nummer 3, 1987, biz. 43-59.
5. Zie P.K. Jagersma, Methodologie van organisatie-onderzoek, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie,
januari/februari 1993, biz. 57-66.
Figuur 1.
Motieven voor
Internationale
acquisities
ter beschikking komen. Een overname heeft pas nut
als een van de hiervoor genoemde motieven tot zijn
40
recht komt. Figuur 1 geeft het resultaat van deze
3O
vraag.
20
De geografische richting
1O
O
len van economies of skills (een score van 31%).
‘Economies of skills’ zijn het gevolg van het samenbrengen van ervaring uit verschillende concernonderdelen ten einde effectiever de markt te kunnen bewerken. Het belang van ‘economies of skills’ neemt
toe, naarmate multinationaliserende ondernemingen
over meer buitenlandse activiteiten beschikken, en
deze activiteiten in meerdere landen gelokaliseerd
zijn.
De voormalige ABN Bank is een voorbeeld van
een multinationale onderneming die veel aandacht
schonk aan het ervaringspotentieel van de buitenlandse acquisitiekandidaat, en of dit ervaringspotenti-
eel ten behoeve van andere, elders gelokaliseerde
concernonderdelen kon worden aangewend. Elsevier
kon in de jaren tachtig in Europa haar activiteiten uit-
breiden mede dank zij het ervaringspotentieel van de
in de jaren zeventig in de VS geacquireerde ondernemingen.
Ook het expansiemotief en het schaalvoordelenmotief speelden een belangrijke rol (scores van resp.
22 en 18%). Via Internationale acquisities kon men
sneller de schaal vergroten en aldus doelstellingen
als winstgevendheid op kortere termijn realiseren.
Ook het krijgen van een voet tusen de deur op
een belangrijke groeimarkt werd herhaaldelijk als
motief aangetroffen. De acquisitie van Bostik (VS)
door Akzo in 1984 werd door dit motief gevoed.
Langs deze weg kreeg Akzo toegang tot de markt
van coatings in de lucht- en ruimtevaart.
Omwille van redenen verband houden met risico-
spreiding werden internationale acquisities gerealiseerd in andere valutagebieden. Een voorbeeld van
een internationale acquisitie die door dit geografische motief werd verklaard, was de acquisitie van
Figuur 2. Geo- Kelly Paper (VS) door de VRG Groep in 1986.
graftscbe richHet produktie-technische motief speelde zelden
ting van de
een rol. Een voorbeeld was de in 1983 gerealiseerde
acquisities
acquisitie van het Amerikaanse
Lanchem Corporation door
Akzo. Met deze acquisitie
kreeg Akzo Coatings America
Inc. de beschikking over een
geavanceerdere produktie-infrastructuur, waarmee men op
langere termijn tegen lagere
kosten kon produceren.
Het financiele motief was
50
Europa
Overig
De meeste acquirerende ondernemingen willen de
activiteiten uitbreiden in Europa, Noord-Amerika en
Japan . Vooral de grote ondernemingen zijn van
mening, dat mm positie als mondiaal concern in
overeenstemming moet worden gebracht met het
economische potentieel van de drie belangrijkste
economische regio’s. In Europa (38%) en de VS
(42%) werden de meeste acquisities tot stand gebracht. Figuur 2 geeft het gecombineerde resultaat
van alle ondernemingen.
Veel Nederlandse ondernemingen zijn op de
Amerikaanse overnamemarkt actief. De omzet van
het ‘Amerika-bedrijf van Ahold (Bi-Lo, Giant Food
Stores en FNS) evenaarde bij voorbeeld aan het begin van de jaren negentig de omzet die uit Nederland
werd behaald. Sommige ondernemingen (als de ABN
Bank) zijn al decennialang op de Amerikaanse markt
actief. Andere ondernemingen zijn pas recent tot de
Amerikaanse markt toegetreden. Zo acquireerde Wessanen pas in 1978 Marigold Foods, de eerste activiteit
van Wessanen op de – nadien herhaaldelijk via acquisities betreden — Amerikaanse markt.
De concentratie van veel Nederlandse ondernemingen op de VS kan worden verklaard aan de hand
van de omvang (die een groot draagvlak voor de
activiteiten creeert), de diversiteit (waardoor vele
marktnissen met gespecialiseerde strategieen ook
door kleinere ondernemingen kunnen worden bewerkt) en de ‘psychologische afstand’ (die klein is
gezien de historische band tussen de VS en Nederland). Daar komt nog bij dat de Amerikaanse markt
voor veel ondernemingen weinig restricties kent (er
is sprake van een positieve houding jegens het bedrijfsleven in het algemeen), dynamisch is (voor veel
ondernemingen is de Amerikaanse markt de meest
innovatieve markt en daarmee de bakermat voor veel
nieuwe produkten en processen) en het voeren van
een anti-cyclisch beleid mogelijk maakt. Voorts is van
belang dat ook de meeste concurrenten van de multinationaliserende Nederlandse ondernemingen eveneens hun weg naar de Amerikaanse markt gevonden.
Om mondiaal effectief te kunnen concurreren is het
haast onvermijdelijk om in de VS aanwezig zijn. Ondernemingen die niet op de Amerikaanse markt aanwezig zijn lopen het risico aan concurrentiekracht in
te boeten. Dekker, de voormalig president-directeur
van Philips, heeft het niet aanwezig zijn van Philips
op de Japanse markt om dezelfde reden herhaaldelijk
een ernstige omissie genoemd. Philips was aan het
einde van de onderzoeksperiode nog steeds marginaal – via enkele joint ventures – op de Japanse
markt vertegenwoordigd.
nimmer actueel. Blijkbaar
werkt de overnamemarkt
goed, zodat er met een overname geen overtollige cashflows
*-
6. Zie K. Ohmae, Triad Power: The Coming Shape of Global
Competition, The Free Press, New York, 1985.
Betalingswijze
Het merendeel van de transacties (80%) werd in contanten voldaan; de transacties werden overwegend
uit de cash-flow geflnancierd. Slechts zelden werd de
overnameprijs met leningen gefinancierd. Cash-deals
domineerden tevens het ruilen van aandelen (het
omwisselen in niet genoteerde schuldbewijzen werd
eveneens waargenomen). Deze score valt eenvoudig
te verklaren: een Internationale acquisitie betalen in
aandelen leidt tot een verwatering van de winst per
aandeel, hetgeen in de regel niet door de bestaande
aandeelhouders wordt aanvaard. Blijft over: het contant betalen van de acquisitie (figuur 3).
Consolideringsmethode
Het merendeel (74%) van de geacquireerde ondernemingen werd ge’integreerd. Op deze manier kon een
continue uitwisseling van ervaring worden bewerkstelligd. Dit verklaart andermaal de hoge score van
het motief ‘economies of skills’. Het overgrote deel
van de internationale acquisities werd gevolgd door
een of meerdere reorganisatieronden. Gezien de relatieve omvang van veel acquisities – de omvang van
de geacquireerde onderneming in vergelijking tot de
acquirerende onderneming is relatief groot — viel hier
niet aan te ontkomen. Figuur 4 geeft het resultaat.
beeld vormt de acquisitie door
de warenhuisketen KBB van
het Amerikaanse Mack Stores
(in 1980). Na aanvankelijk 51%
van het aandelenkapitaal te
hebben verworven werd de
deelneming tot 100% uitgebreid.
Figuur 3. Financieringswijze van
acquisities
Voortzetting management
De geacquireerde onderneming wordt vrijwel altijd na de
acquisitie door hetzelfde management (en vaak ook onder dezelfde naam) voortgezet (90%,
figuur 7). Op deze manier kan
de acquirerende onderneming
van de ervaring van het zittende management profiteren.
Die onderneming is met name
door het management (en de
naam) beter (in vergelijking tot
de acquireerder) in de lokale
markt ingevoerd.
Figuur 4. Consolidatiemetbode
Onderlinge bekendheid
De geacquireerde ondernemingen waren veelal mid-
De acquireerders en geacquireerden waren in veel gevallen
al ruim voor de acquisitie geen
delgroot (44%) tot groot (37%), zie figuur 5. Kleine
onbekende meer voor elkaar
ondernemingen hadden veelal een weinig aantrekkelijke financiele en managementpotentie. De voorkeur
voor middelgrote en grote buitenlandse ondernemingen verklaart eveneens de hoge score van het strategische motief ‘schaalvergroting’. Dat er nog relatief
veel kleine ondernemingen werden overgenomen,
had waarschijnlijk ook te maken met de politieke
gevoeligheid van veel grote ondernemingen. Een
kleinere onderneming valt minder op (is minder
zichtbaar) en brengt, indien ze wordt geacquireerd,
minder politieke beroering teweeg.
(bij 61% van de acquisities,
figuur 8). Men ontving bij
voorbeeld in diverse gevallen
al langer licenties van de
Nederlandse ondernemingen.
Onderlinge bekendheid
vermindert de onzekerheid
omtrent elkaars capaciteiten en
daardoor is de kans op een
mislukking geringer.
Een voorbeeld vormt de
acquisitie door Vendex International in 1981 van het Belgische Cemstobel. Cemstobel
werd door een volledige dochteronderneming van Vendex
International, Hodon, overgenomen. Hodon en Cemstobel
wisselden al jaren kermis terzake het schoonmaakbedrijf uit.
Ook de acquisitie door Van
Heugten (tapijtfabrikant) van
het Schotse Sidlaw Tile Services vormt een voorbeeld.
Sidlaw kreeg reeds jaren
opdrachten van Van Heugten
toegespeeld.
Omvang acquisitie
Gedeeltelijke ofvolledige beheersing
Er viel onder de acquirerende Nederlandse ondernemingen een duidelijke voorkeur voor volledige
acquisities te bespeuren (66%, figuur 6). De geacquireerde ondernemingen moesten zich schikken in het
strategische plan van de acquirerende onderneming.
De twee belangrijkste beweegredenen om volledig,
in plaats van gedeeltelijk te acquireren waren:
• het sneller realiseren van expansie;
• de mogelijkheid om de resultaten geheim te kunnen houden gehouden. In de VS zijn veel meerderheidsdeelnemingen verplicht de resultaten openbaar te maken, 100 %-deelnemingen worden vaak
van deze plicht ontslagen.
Verder hebben de meeste topbesturen – eveneens in
verband met psychojogische overwegingen: ‘macht’ een sterke voorkeur voor volledige acquisities. Ook
vindt verruiming van een meerderheidsdeelneming
tot 100% vaak plaats, indien de regio waarin men
opereert, van groot danwel van toenemend belang is
voor het multinationaliserende concern. Een voor-
ESB 6-10-1993
Integreren
Niet integreren
Figuur 5- (Relatieve) omvang
geacquireerde onderneming
Figuur 6. Wel of geen volledige
deelneming
Volledig
Financiele gezondheid
Nederlandse multinationaliserende ondernemingen
acquireren overwegend financieel gezonde buitenlandse ondernemingen (75%). Het aandeel geacquireerde failliete ondernemingen in het totaal van de
gerealiseerde acquisities was klein. Nederlandse on-
Gedeeltelijk
Figuur 7. Management van de geacquireerde ondememing
Oude management
Nieuw management
dernemingen zien veelal geen
Nationale bepaaldheden (als overheidsrestricties,
heil in het herstructureren van
buitenlandse acquisitiekandidaten. De internationale acquisitie tot stand brengen eist namelijk het overgrote deel van de
aandacht op. De voorkeur
voor financieel gezonde ondernemingen is dan voor de hand
liggend. Figuur 9 geeft het resultaat van deze onderzoeks-
denk bijvoorbeeld aan het bank- en verzekeringswe-
zen) spelen dienstenondernemingen vaak parten als
toetredingsbelernmering. Vanaf het einde van de jaren zeventig vinden er echter in toenemende mate internationale acquisities plaats die door uitgeverijen,
verzekeraars, en banken tot stand worden gebracht.
Vrijwel alle grote dienstenondernemingen hebben
aan het begin van de jaren negentig een danwel
meerdere acquisities in Europa en de Verenigde Staten tot stand gebracht.
vraag.
Relativering
Figuur 8. Bekendbeid met de
geacquireerde ondememing
Figuur 9. Financiele toestand
geacquireerde ondememing
Grootte overnemer
Het overgrote deel van de internationale acquisities werd
door de grootste ondernemingen (uit de respectieve bedrijfstakken) geactueerd (80%,
figuur 10). Grote ondernemingen blijken in de praktijk eveneens vaak grote acquisities te
effectueren; De omvangrijkste
acquisities zijn van de omvangrijkste multinationale ondernemingen. Shell, Philips, Unilever, Akzo (en enkele grote
dienstenondernemingen: de
ABN Bank en Elsevier) zijn
verantwoordelijk voor de
grootste acquisities. (Vijandige)
overnames van grote onderne-
mingen door kleine ondernemingen kwamen niet voor.
Figuur 10 geeft het resultaat.
Relatie met activiteiten
Ongezond
Figuur 1O. Omvang acquirerende
ondememing
Het onderzoek toonde aan dat
het merendeel van de internationale acquisities in hoge
mate gerelateerd is met de
activiteiten van de overnemer
In deze paragraaf willen we het onderzoek (en daarmee de resultaten) relativeren. Dit onderzoek kent afgezien van het feit dat we niet alle internationale
acquisities hebben weten te traceren – een aantal onvolkomendheden. Zo ontbreekt een kwalificatie van
de mate van succes van een internationale acquisitie,
hetgeen niet zelden te wijten was aan de gehanteerde accounting-systemen.
Helaas konden we in dit stadium ook nog geen
vergelijkende analyse maken tussen het langs ‘organische’ weg multinationaliseren (start-ups en interne
ontwikkeling) en het langs ‘anorganische’ weg multinationaliseren (de internationale acquisities). De
soms spectaculaire acquisities worden niet zelden
breed op de tv, in de financiele pers en de jaarverslagen uitgemeten. Nadere analyse leert echter, dat de
meeste multinationaliserende ondernemingen voor
het merendeel langs de weg van de ‘organische’ expansie multinationaliseren. Unilever, Akzo en DSM
zijn treffende voorbeelden: veel in het oog springende internationale acquisities, doch overwegend via interne ontwikkeling expanderend.
Afgezien van de in dit onderzoek behandelde
‘strategische’ kwesties zijn er ook ‘tactische’ kwesties
te onderkennen. Ook deze tactische kwesties zijn
van invloed op het al dan niet doorgang vinden van
internationale acquisities. Het gaat in dat geval ondermeer om het onderhandelen over de overnameprijs,
met alle gevolgen van dien voor het onderhandelings-
overnames zijn niet alleen het
minst risicovol, ook behaalt
men bij gerelateerde internationale acquisities eerder voorde-
klimaat en de prijsstelling. Ook het management van
de integratie is een tactische, doch uiterst belangrijke
kwestie. We hebben ons in dit onderzoek louter op
enkele strategische vraagstukken geconcentreerd. De
tactische vraagstukken zijn buiten de beschouwingen
gelaten. Enkele andere relativeringen hebben betrek-
len van schaal of ervaring.
king op: ‘Europa 1992’ en het ‘multinationale karak-
(83%, figuur 11). Dit soon
ter’ van het grensoverschrijdend acquireren.
Type ondememing
Het merendeel van de internationale acquisities moet aan industriele ondernemingen worden toegerekend (82%). Dienstenondernemingen nemen een veel kleiner deel van
het totale aantal gerealiseerde internationale acquisities voor nun rekening. In zekere zin is dit begrijpelijk. Het grootste deel van de multinationaliserende
ondernemingen houdt zich (nog steeds) bezig met
het produceren van goederen. De meeste dienstenondernemingen ontberen vooralsnog de ervaring met
het multinationaliseren van de ondernemings-‘scope’.
Europa 1992
De euforie random Europa 1992 moet genuanceerd
worden. Europa 1992 heeft lange tijd een welhaast
magische bijklank gehad. Met het in zicht komen van
de interne markt gingen diverse, overwegend buiten
Europa gelokaliseerde ondernemingen over tot het in
Europa effectueren van expansies in het algemeen
en acquisities in het bijzonder . Dergelijke acquisi7. ZieJ.A. Bleeke, J. Isono, D. Ernst en D.D. Weinberg, The
Shape of Cross-border M&A, The McKinsey Quarterly,
spring 1990, biz. 15-26.
ties werden vaak gevoed door de angst voor een ‘Fortress Europe’. Vanuit de optiek van een anticiperende
bedrijfsvoering werd vaak verondersteld, dat Nederlandse ondernemingen om deze reden eveneens
naar andere landen zouden moeten expanderen.
Nederlandse ondernemingen zouden anders het onderspit delven in het opkomende verschijnsel ‘multimarkt competitie’. Dit onderzoek wijst in een geheel
andere richting. Europa 1992 is zelden van invloed
geweest op het multinationaliseren van het werkterrein van Nederlandse ondernemingen. Het reeds in
Europa gelokaliseerd zijn heeft hier ongetwijfeld mee
te maken gehad.
voor een internationale acquisitie aangewend. Vaak werd in
dat geval een internationale
acquisitie met een combinatie
van liquide middelen en van
banken geleende middelen
gefinancierd. Op deze manier
hielden de betreffende ondernemingen liquide middelen
over ter financiering van andere, meer opportunistisch getinte internationale aankopen.
Concentratie op een gebied
Ook over de geografische diversiteit van het grensoverschrijdend opereren valt een opmerking te maken. De door Nederlandse ondernemingen gerealiseerde acquisities werden voortdurend in een land
gerealiseerd. Enkele illustratieve voorbeelden zijn: de
concentratie van de ABN Bank, Elsevier en de grote
verzekeraars (Nationale-Nederlanden, Amev en Aegon) in de VS. Ook de diverse acquisities van Bols in
Italic waren in het oog springend. Veel Nederlandse
multinationale ondernemingen maken van dergelijke
‘geografische concentratiestrategieen’ gebruik. Op
deze manier kan men van de voordelen van ‘economies of scale’ (kosten- c.q. efficientievoordelen) en
‘economies of skills’ (het uitwisselen van ervaring tussen de bij elkaar gelokaliseerde ondernemingen) profiteren. De meeste multinationaliserende Nederlandse ondernemingen zijn in slechts een land danwel
enkele landen actief.
Unieke eigenschappen
Tot slot willen we er op wijzen, dat de veelvuldig acquirerende ondernemingen vrijwel altijd over een
unieke eigenschap (waarmee men zich in het buitenland kon onderscheiden) en een goed gevulde kas
beschikten. Het ging in dat kader om een bepaalde
vaardigheid terzake het ontwikkelen, produceren, distribueren danwel ‘marketen’ van een gegeven produkt (goed/dienst) danwel proces. Specifieker: een
unieke produktie/procestechnologie, distributiestrategie, verkoopmethode, servicestrategie, enz.
Figuur 11. Gerelateerdbeid van
de Internationale acquisitie
Ongerelateerd
Figuur 12. Aard van de acquireer-
Slot
der
Voor vele Nederlandse ondernemingen is het multinationaliseren van het werkterrein een
. hoeksteen van het concernbeleid. In het kader van de voortgaande multinationalisatie
zullen ook in de (naaste) toekomst in verschillende marktsegmenten fundamentele veranderingen en verschuivingen
plaatshebben. Het internationale acquisitiepad bewandelen impliceert niettemin het
nemen van vele hobbels. Na het effectueren van een
internationale acquisitie begint namelijk het eigenlijke werk: het integreren en rationaliseren van de overgenomen onderneming . Daar zit ook de meerwaarde van de nieuwe onderneming. Vaak schermt een
topleiding van een internationaal acquirerende onderneming met efficientievoordelen, resulterend uit de
grotere schaal waarop na de internationale acquisitie
geopereerd wordt. Het is echter vooral de uitwisseling van ervaring dat een nieuwe combinatie succes-
vol maakt.
Pieter Jagersma
Goed gevulde kas
Vrijwel alle expanderende ondernemingen multinatio-
naliseerden hun werkterrein (voortgaand) vanuit een
positie van financiele kracht. Dit gold voor zowel
kleine ondernemingen (die in lucratieve nissen multinationaliseerden) als de bekende grote ondernemingen. Internationale acquisities blijken een middel te
zijn om de cash-flow goed te besteden. De aanwezigheid van een overvloedige hoeveelheid liquide middelen is belangrijk, omdat de vermogensverhoudingen bij diverse ondernemingen na de gerealiseerde
acquisitie regelmatig zwaar onder druk komen.
Diverse ondernemingen met ongunstige vermogensverhoudingen werden na een omvangrijke Internationale acquisitie daarentegen gedwongen bepaal-
de bedrijfsonderdelen via desinvesteringen als
‘management buy-outs’ van de hand te doen. Een
omvangrijke liquiditeit werd overigens zelden geheel
ESB 6-10-1993
8. Zie eveneens: J.A. Bleeke, J. Isono, D. Ernst en D.D.
Weinberg, Succeeding at Cross-border M&A, The McKinsey
Quarterly, nummer 3, 1990, biz. 46-55.