Bedrijfsleven
Door het dal
De natte aannemerij
De aannemerij is een zeer oude bedrijfstak, die zich laat onderscheiden in
de zogenaamde ‘droge’ en ‘natte’ aannemerij. De droge aannemerij is niet kapitaalintensief, de natte aannemerij
daarentegen is zeer kapitaalintensief.
De natte aannemerij komt voort uit familiebedrijven. Deze families werkten
volledig met eigen vermogen. Na de
tweede wereldoorlog verdwenen de
meeste familiebedrijven. Externe managers met nieuwe ideee’n deden nun
intrede. De scheiding van bezit en bestuur vond plaats. De financiele wereld
begon de mogelijkheden van deze internationaal opererende bedrijfstak te
zien. Zij was genegen het bedrijf of het
project te financieren en de valutahandel, de ‘bonding’ en de beursnotering te
verzorgen. De bedrijven groeiden, zelfstandig en door overnames.
grootste eenheden bezaten, eenzijdig
uitgerust, met dus zeer hoge afschrijvingen. De onderhoudsmarkt, die
meestal door kleinere en oudere produktiemiddelen wordt bediend, werd
door vele bedrijven als onaantrekkelijk
ervaren.
Wat hier gebeurde, is dat er een
structurele overcapaciteit werd gecreeerd van meer dan 30% in de grote produktie-eenheden. Aangezien investeringen niet alleen de verantwoordelijkheid zijn van het management maar ook
de goedkeuring behoeven van commissarissen, ligt hier voor velen een goede
les. Het is echter bijna het onmogelijke
gevraagd van het management dit toe
te geven. Commissarissen en verantwoordelijken luisteren maar al te graag
naar die andere uitleg: de conjunctuur,
de concurrentie. Inderdaad, naast het
structurele probleem deed de economische teruggang er nog een flinke schep
bovenop. De markt is zo’n 30% in omvang achteruitgegaan. Structureel en
conjunctureel werden de managers geconfronteerd met een overcapaciteit
van meer dan 50%.
Hoe groter hoe beter
In de jaren tachtig wordt de markt beheerst door een twaalftal noordwesteuropese bedrijven. Deze bedrijven hebben voor een groot deel de problemen
in de baggersector zelf veroorzaakt.
Door de overvloedig beschikbare ‘cash
flow’ en het aanbod van financieringen
werd er bijna op onbeperkte schaal
geihvesteerd, natuurlijk met behulp van
daarbij behorende subsidieregelingen.
Het resultaat, en meteen ook het probleem, was een overschot aan mobiele
produktie-eenheden, die ook te groot in
capaciteit bleken te zijn en bovendien
in handen van te veel marktpartijen!
De filosofie van het management bij
hetplegen van deze investeringen was:
hoe groter, hoe beter. Op deze manier
zou de concurrent met zijn oudere en
kleinere materieel uit de markt worden
gewerkt. Er werd echter geen rekening
gehouden met de mogelijkheid dat:
– de concurrenten 66k investeerden;
– de marktconjunctuur wel eens kon
veranderen;
– bestaande produktie-eenheden met
minder geld gemoderniseerd konden
worden;
– de meeste onderhoudswerken door
minder grote en minder moderne
produktie-eenheden konden worden
uitgevoerd.
Koude sanering
Het bovenstaande heeft geresulteerd in een prijzenslag die zijn weerga
niet kent. In deze zeer riskante bedrijfstak worden werken aangenomen op basis van neutrale cash flow. De meeste,
eigenlijk alle bedrijven komen in verliesgevende situaties. Creatief boekhouden en materieelverkoop camoufleren
in het begin nog wel de werkelijke situatie. In plaats van meer overleg in de
branche wordt het motto: “ieder voor
zich”, ten koste van alles. Wijze mannen, de overheid, welwillenden lopen
tegen een muur van onwil. Voor warme
sanering, waar zelfs de overheden op
aandringen en steun aan toezeggen,
wordt geen begrip gevonden. Het grotendeels zelf veroorzaakte probleem
wordt niet opgelost, maar ontweken.
Langzaam maarzekerbegintde koude sanering zijn wrange vruchten af te
werpen: de vermindering van het aantal marktpartijen door overnames, fusies en bedrijfsbeeindiging.
Het gevolg was dat de meeste bedrijven alleen maar de allernieuwste en
Toen duidelijk werd dat de warme sanering niet van de grond zou komen en
ESB 21-6-1989
Overleving___________
vele bedrijven bezig waren met het eliminatieproces, was Boskalis volledig
op zichzelf aangewezen. De marktleider voor meer dan twintig jaar kon zijn
rol niet meer spelen. Door oorzaken
buiten de baggersector was Boskalis in
de grootst mogelijke problemen geraakt, zo erg dat men van overlevingsscenario’s moest uitgaan. Enerzijds
was er geen geld voor investeringen,
anderzijds was daar de noodzaak van
het terugbrengen van de kosten. Het
werd duidelijk dat men zo ver terug
moest, dat niet alleen het vet van de organisatie verdween, maar hier en daar
ook het vlees. Het besluit nemen is een
ding, het uitvoeren een ander! In een
bedrijf dat eigenlijk alleen maar groei en
voorspoed gekend had, was bijna niemand er rijp voor.
Men moet de uitvoering van zo’n reorganisatie delegeren aan een manager. Noodzakelijk is dat de gehele organisatie wordt doorgelicht om vast te
stellen wat minimaal nodig is om de
continufteit te handhaven. De vlucht
naar externe adviseurs werkt hier niet,
men moet het zelf doen met een klein
team. Snelheid en doortastendheid is
geboden.
Men moet een sociaal plan maken
waar zeker niet op beknibbeld mag worden en dat de goedkeuring van de ondernemingsraad en de vakbond kan
krijgen. Het gaat ten slotte om medewerkers meteen lange staat van dienst,
die meestal buiten hun schuld afgevoerd worden. De verleiding van het
‘senior management’ om zich met de invulling te bemoeien moet worden weerstaan.
De financiering komt in gevaar. De
eens zo guile, welwillende financier verandert in een angstige, achterdochtige,
bemoeizieke figuur. Men zal ook hier
een mentaliteitsverandering moeten
kunnen opbrengen. Deze veel aandacht vragende relatie heeft recht op
management-tijd en men dient dit ook
te geven, want een goede relatie met de
bankier is onontbeerlijk en het recht is
aan zijn kant.
Het spreekt voor zich dat de stemming in het bedrijf bedrukt is, soms zelf
verwijtend. Hier is het de primaire taak
van het management om de motivatie
in stand te houden en te verbeteren. Dit
betekent onder andere dat iedereen die
afvloeit op de datum van opzegging zijn
werkplaats moet verlaten. De negatieve uitstraling van deze teleurgestelde
groep is te groot!
Intussen moet het oudere materieel
gemoderniseerd worden. Een apart gebeuren. De financiers vinden al gauw
dat het goed geld naar kwaad geld gooien is. De commissarissen weten betere bestemmingen voor het geld te bedenken en gaan te rade bij derden. Hun
wordt al snel medegedeeld, dat er
reeds een overmaat aan modern mate-
601
rieel is. Met zal duidelijk zijn, dat men in
tijden van crisis steeds meer ‘outsiders’
krijgt, die zich geroepen voelen om zich
met het management te bemoeien.
Men moet hier voldoende tijd aan besteden, want ruzie of verschil van mening is onder deze omstandigheden funest. Het moet telkens weer uitgepraat
worden. Ook het bewerken van de opdrachtgevers kost veel meer tijd dan onder normale omstandigheden.
Kortom, men moet met minder mensen meer doen. Mijn persoonlijke visie
is dat men in deze situatie het geheel
als een militaire operatie moet zien en
daar naar moet handelen. Een platte organisatievorm met korte verbindingslijnen en een verandering van de historisch gestructureerde overlegsituaties
zijn nodig omdat de tijd meestal ontbreekt en belangrijke besluiten snel genomen moeten worden. Bijna dagelijks
overleg met een commissie uit de ondernemingsraad en een aangewezen
commissaris die altijd aanspreekbaar
is, helpen in zo’n situatie. Maar het allerbelangrijkste is om vanuit een duidelijk defensieve positie in een offensieve
positie te komen. Dit betekent dat de
ondernemer zijn handen vrij moet houden van het dagelijkse gebeuren. Hij
moet over een goed team beschikken,
dat dit voor hem doet, al moet hij wel
volledig ingelicht blijven!
Als men alles op een rij zet, dan is het
enige antwoord op de problematiek van
de overcapaciteit het terugbrengen van
hetaantal marktpartijen. De meestvoor
de hand liggende methode van het slopen, al zoveel keren toegepast in het
verleden, ligt nu niet binnen bereik. Het
vereist de samenwerking van de belanghebbenden, maar deze ontbreekt.
Een ervaren aannemer in de baggerbranche weet dat bedrijfsbeeindiging
door faillissement bijna nooit voorkomt.
Dit wordt verklaard door het kapitaalintensieve karakter van het bedrijf, waar
enerzijds altijd wel een cash flow uit
voortkomt, terwijl anderzijds de opbrengst bij verkoop in een markt met
overcapaciteit vrijwel de sloopwaarde
is. Helaas delen vele aannemers deze
visie niet, zodat samenwerking uitblijft
en kostbare jaren verloren gaan. De
enige mogelijkheid die dan overblijft is
de concentratie van marktpartijen.
De les die uit dit alles getrokken kan
worden luidt: geef de ondernemer de
tijd om te ondernemen en de manager
om te managen. Beide kwaliteiten in
een persoon in een middelgroot tot
groot bedrijf aan te treffen, heeft een
kleine kans; blijf niet tot het uiterste zoeken naar die speld in de hooiberg.
J. Kraaijeveld van Hemert
De auteur is oud-voorzitter van de raad van
bestuur van de Koninklijke Boskalis Westminster N.V.
602