1992 is al begonnen
Terwijl het officiate, intergouvernementele Europa moeizaam voortzwoegt aan het uitbouwen van de Europese Gemeenschap, heeft het transnationale Europa van de financiers in Belgie zijn eerste geruchtmakende gevecht achter de rug. De strijd kondigde
zich met een donderslag aan, door de
poging van een Italiaans-Franse groep
(Cerus-Parisbas) onder leiding van
Carlo de Benedetti om de macht over
de Generate Maatschappij van Belgie’
overte nemen. Hiertegen kwam een tegenoffensief op gang van een FransBelgische coalitie onder leiding van
Suez AG. In enkele weken tijd voltrok
zich een concentratie van het tot dan
toe gespreide aandelenbezit, uitmondend in de vorming van een meerderheidsbelang in buitenlandse handen.
De invloedrijkste holding van het land,
met direct of indirect een vinger in de
pap in zowat 1.000 bedrijven, wordt nu
gecontroleerd door een meerderheid
van Frans-ltaliaans kapitaal. Dit kon
zich alleen in Belgie voordoen.
De Belgische holdings en ondernemingen vormen door hun relatief kleine
omvang en het ontbreken van wettelijke beschermingsmogelijkheden een
weerloze prooi voor buitenlandse overnames. De totale waarde van de aan de
Brusselse beurs genoteerde ondernemingen vormt slechts 0,6% van de totale gekapitaliseerde waarde van de 18
westerse beurzen. Belgie met enkele
aantrekkelijke holdings zonder wettelijke bescherming vormde voor initiatiefnemers ‘le venire mou’ in het hart van
Europa. Voor De Benedetti, die de overnamestrijd in gang zette, is de buitengewone aandeelhoudersvergadering van
14 april een Waterloo geworden. Zijn
groep Cerus-Parisbas kreeg met een
kapitaal van 48% geen enkele bestuurszetel toegewezen.
De Franstalige bourgeoisie van Belgie moest terrein prijsgeven. De Vlamingen deden hun intrede in de top van
de holding. Maar de financiele macht
ligt nu in Parijs. Dit in afwachting van
een mogelijk compromis met de groep
van De Benedetti. De strijd om de Generate Maatschappij lijkt ons met zijn
pokerslagen en partnerruil geen schoolvoorbeeld van weloverwogen strategie.
Maar het gevecht is wel een ‘eye-opener’.
De overnamestrijd en de fusiebeweging zijn in de anglo-amerikaanse wereld reeds geruime tijd aan de gang. In
Europa is, in het perspectief van 1992,
de drang tot schaalvergroting nu ook in
ESB 27-4-1988
L. Baeck
een stroomversnelling gekomen. Ik zie
dit als een nieuwe golf van herstructureringen, niet alleen van markten, maar
ook van bedrijven, van produktiestructuren zowel als managementstijlen.
Deze ontwikkeling voert in haar kielzog
een niet onbelangrijke verschuiving in
de beheers- en controlestructuren van
ondernemingen.
In de naoorlogse periode heeft zich
ook in Europa de zogenaamde ‘managerial revolution’ voltrokken. Hierbij
heeft het topmanagement het initiatief
en de macht naar zich toegetrokken. De
aandeelhouder (het kapitaal) werd beschouwd als een passieve partner en
verdween naardeachtergrond. Keynes
pleitte reeds in de jaren dertig voor de
euthanasie van het rentenierskapitalisme. De neoliberale renaissance van de
jaren tachtig brengt hier verandering in.
Zij heeft niet alleen het macro-economische beleid omgebogen, maar luidt ook
op het vlak van de onderneming veranderingen in de verhoudingen in. De
overnamebeweging die in de Verenigde Staten van start ging, heeft onder
meer de kapitaalbezitter terug in de focus gebracht.
De overnamebeweging wordt gestuwd door een type portfolio-manager
(kapitaalbezitter) dat uit is op het realiseren van een meer coherente industriele en financiele structuur of op nieuwe
synergie in de managementploeg. De
op gang gebrachte dynamiek houdt tevens een sterkere benadrukking van de
rendementseis in. De overname- en fusiebeweging is te beschouwen als een
zoveelste Schumpeteriaanse door-
braak in het bedrijfsleven naar vernieuwing door ‘creatieve destructie’.
Ten slotte lijkt nog een volgend punt
van groot belang: het creeren van synergie op het niveau van de ondernemingsleiding. In het perspectief van
1992 zijn in Europa vooral transnationale fusies en overnames te verwachten.
In de toekomst zal de top van het Europese bedrijfsleven samengesteld zijn
uit multinationale teams. Aangezien
elke onderneming tot op zekere hoogte
haar eigen marktgewoonten heeft, haar
eigen bedrijfscultuur koestert alsook
steunt op haar eigen strategie en wijze
van communicatie enz., zal de cohesie
bij etnische en linguTstische multinationalisering van de leiding niet vanzelf komen.
Aan de harmonieuze samenstelling
van managementteams waarbij leden
uit verschillende taalculturen, bedrijfsculturen, opleidingskanalen enz. afkomstig zijn, zal veel tijd en zorg moeten worden besteed. In sommige multinationale bedrijven heeft men het geprobeerd met een geijkt kosmopolitisch
managementmodel, dat alle medewerkers vanaf een zeker niveau wordt ingeprent. Deze manier van werken heeft in
veel gevallen echter weinig bevredigende resultaten afgeworpen. Hierbij gaat
ook de mogelijke synergie als resultaat
van culturele diversiteit verloren. Een
multinationale onderneming kan natuurlijk geen toren van Babel worden.
Maar zij zou er goed aan doen de eigenheid van elke culturele inbreng in het
management te benutten in harmonische samenwerking, met neutralisering
van mogelijkcultureelchauvinisme. Dat
kan voor Europa een boeiende ervaring
worden.
395