Netwerken in de goederenproduktie

T
Netwerken in de
goederenproduktie
Netwerken in de goederenproduktie zijn niet nieuw. In feite was er al sprake van een
netwerk toen in de Ford-fabriek de lopende band werd gei’ntroduceerd. De vorming van
netwerken heeft een nieuwe impuls gekregen door het gebruik van computers in vrijwel
alle bedrijfsactiviteiten. Hierdoor wordt het aantrekkelijk en mogelijk de activiteiten
binnen het bedrijf en zelfs tussen bedrijven te coordineren. Op deze ontwikkeling wordt in
dit artikel ingegaan. De auteur constateert dat de communicatie tussen netwerken vaak op
problemen stuit. Inmiddels komen producenten van systemen langzamerhand tot
standaardisatie, zodat een verdere integratie van netwerken binnen bereik komt.

F.R. JANSE*
Het overdonderende succes van de Japanse Industrie in
een groot aantal sectoren wordt in het Westen over het
algemeen verklaard uit het organisatievermogen van Japanners en uit het gebruik dat ze hebben weten te maken
van de bestaande sociale cultuur. Hoe waar dat ook mag
zijn, het Japanse succes is vooral een aangelegenheid
van een beperkt aantal gigantische conglomeraten, die er
veel eerder dan Europese en Amerikaanse ondernemingen in zijn geslaagd in conglomeraatverband hun activiteiten, logistieken produktietechnisch, in informaticanetwerken te integreren. De externe leveranciers van deze conglomeraten zijn over het algemeen zo afhankelijk van deze
zeer grote ondernemingen dat zij vrijwel automatisch bij
het proces van netwerkvorming werden betrokken. Omdat
de produktiecultuur en de verhoudingen tussen de verschillende ondernemingen in Europa en de VS volstrekt
anders zijn dan die in Japan, verloopt de totstandkoming
van netwerken, die nu ook in deze streken op gang komt,
er anders en minder vanzelfsprekend. In Europa komt
daar nog de handicap bij dat er sprake is van grote onderlinge verdeeldheid. In Nederland, waar de toeleverende
sector van groot belang is, doet zich nog de bijzondere omstandigheid voor dat er maar weinig grote fabrikanten van
industriele eindprodukten zijn. Dit is een gemis, want dit
soort bedrijven is over het algemeen de spin in het netwerkweb en dus ook de drijvende kracht achter de totstandkoming van netwerken.

Netwerken

___________

In feite is de netwerkeconomie zo oud als de economie
zelf. Toen Henry Ford de lopende band invoerde kon dat
alleen omdat er ingewikkelde en wereldomspannende organisatorische en logistieke structuren waren, waardoor
een constante goedererrstroom zich een weg baande van
de ertsmijnen, de rubberplantages, de glasfabrieken, de
bekledingsproducenten enz. naar de Ford-fabrieken.
Sinds de westerse Industrie zich noodgedwongen moet
bezighouden met het optimaal combineren van kwaliteit,
doelmatigheid en flexibiliteit is echter de onderlinge verwevenheid van de verschillende onderdelen van de produktieketen aanzienlijk toegenomen. ‘Just in time’procedures, snelle omschakeling op nieuwe produkten en
types en het snel aanbrengen van vernieuwingen en ver-

anderingen in bestaande produkten laten weinig marge
meer toe. Het tempo van vervoersstromen van componenten en subassemblages in schepen, vliegtuigen en vrachtwagens is in toenemende mate een afgeleide van het produktietempo in de fabriek. Alle onderdelen van het produktie- en het logistieke proces grijpen steeds nauwer in
elkaar.
Netwerken komen op vele niveaus tot stand. Zeer grote
ondernemingen bouwen in toenemende mate ‘interne’,
maar vaak wereldomspannende, netwerken op. Leveranciers van hoogwaardige componenten kunnen aangesloten zijn op netwerken van hun afnemers, maar zijn op hun
beurt weer het centrum van een kleiner netwerk van toeleveranciers. Transportondernemingen vormen eigen netwerken en zijn bovendien de verbindingsschakel tussen
produktienetwerken, waarmee zij tevens gei’ntegreerd
kunnen zijn. Verfijnde vormen van wagenparkmanagement doen hun intrede. Waar het om gaat is niet zozeer de
totstandkoming van netwerken, want die bestonden al,
maar het aanpassen van bestaande netwerken aan de
nieuwe produktietechnieken. Informatica en digitale technieken zijn de instrumenten. Intern worden subnetwerken
opgezet en wordt toegewerkt naar integratie van dergelijke systemen. De aard van produkt en produktie, de marktpositie, maar ook de mate waarin de bestaande organisatie kan worden aangepast en het personeel kan ‘meegroeien’ zijn bepalend voor de keuze van het systeem en voor
het tempo waarmee een en ander kan worden ingevoerd
en verwerkt. Sommige ondernemingen kiezen voor een
‘top-down’-benadering en anderen beginnen met het vormen van decentrale netwerken, die in een later stadium
moeten worden gemtegreerd. Producenten van componenten en subassemblages gaan meer en meer een verlengstuk vormen van de interne netwerken die bij de leveranciers van eindprodukten tot stand komen.
De vorming van netwerken verloopt geleidelijk. Voordat
alleen de motorenfabriek van een autoproducent intern
volledig deel kan uitmaken van het grotere netwerk en bovendien de leveranciers van zuigers, cilinderbekledingen,
krukassen, nokkenassen enz. (intern of extern) in het
eigen netwerk heeft opgenomen, zodat elke wijziging in

De auteur is journalist.

het produkt naadloos en in het vereiste tempo door de betrokken produktieschakels kan worden uitgevoerd, moet
een enorm aantal procedures worden uitgevoerd. Al
bestaande systemen moeten worden bestudeerd op hun
compatibiliteit, zij moeten worden aangepast of vervangen. Nieuwe software moet worden ontwikkeld. Interfaces
moeten worden gei’nstalleerd. Bezien moet worden of en in
hoeverre cad- en cam-technieken te integreren zijn. Er
moeten technieken tot stand worden gebracht om produktiemodules elektronisch aan elkaar te koppelen. Goederenstromen moeten worden gereorganiseerd en personeel moet worden opgeleid. Logistieke programma’s worden op hun kop gezet. Er moeten nieuwe organisatie- en
opleidingsprogramma’s komen. De verhouding tot externe componentenleveranciers ondergaat een ingrijpende
verandering.
In de VS en Europa zijn nogal wat ondernemers die van
dit geleidelijk verlopende proces verwachten dat het zich
zal ontwikkelen tot het effectiefste wapen tegen de Japanse hegemonie op een aantal terreinen en die menen dat op
termijn de werkgelegenheid in Europa en de VS als gevolg
van de totstandkoming van steeds meer gemtegreerde
netwerken zal verbeteren. Dank zij de voorsprong die de
Japanners op een aantal terreinen hebben opgebouwd op
het gebied van flexibiliteit, waarvan netwerkvorming een
essentieel element is, kunnen zij op het ogenblik in sommige gevallen nog sneller produktveranderingen tot stand
brengen en zeer snel nieuwe produktstromen op gang
brengen. Naarmate de Europese en de Amerikaanse Industrie erin slagen om, geent op eigen gewoonten en omstandigheden, goed functionerende netwerken te vormen,
zullen zij beter het hoofd kunnen bieden aan de concurrentie van een uitgebreid scala van Japanse eindprodukten.
Maar wat vooral aan de economieen van de VS en Europa
ten goede zal komen, is dat netwerken van ingewikkelde
industriele en logistieke activiteiten beter functioneren
naarmate de totale produktieketen geografisch meer is geconcentreerd. Dat betekent voor de Europese en Amerikaanse industriele centra, waar grote fabrikanten van
eindprodukten aanwezig zijn, dat er nieuwe kansen ontstaan voor de toeleverende Industrie. Die kansen ontstaan
mede omdat in het algemeen genomen flexibele produktie
betekent dat de arbeidskostenfactor van minder betekenis
wordt. Japan, als leverancier van de meest uiteenlopende
– vooral elektronische – componenten, zal het gelag
moeten betalen, wanneer een dergelijke ontwikkeling werkelijk op gang zou komen. Ondernemingen als Philips,
maar bij voorbeeld ook Tulip en andere producenten van
elektronische apparatuur laten de meest uiteenlopende
componenten in het Verre Oosten maken, of bestellen ze
daar. Naarmate in Europa ondernemingen, die eindprodukten maken, steeds verder gemtegreerde netwerken
vormen, krijgt de Europese componentenindustrie meer
gelegenheid zich te ontwikkelen. Aangezien de produktie
van componenten, mede dank zij de totstandkoming van
netwerken verder kan worden geautomatiseerd, zullen de
arbeidskosten per eenheid produkt kunnen afnemen en
zal het belang van het transport als kostenfactor relatief
gaan toenemen.

Integratie van activiteiten
Netwerkvorming betekent tegenwoordig (maar vooral in
de toekomst) een totale integratie van produktontwerp en
-wijziging, produktie, logistiek, marketing, distributie, verkoop en ‘after sales service’. Hoewel er al vergaande vormen van integratie tot stand zijn gebracht, is er waarschijnlijk in de wereld geen enkele onderneming waar een dergelijk totaalproces al volledig functioneert. Niet alleen
moeten er duizenden technische procedures aan elkaar
worden aangepast en moeten er nieuwe technieken worden ontwikkeld, maar ook organisatorisch en mentaal
komt de organisatie onder grote druk te staan. Het autonome functioneren van grote en belangrijke onderdelen van
938

organisaties gaat meer en meer verloren; zelfstandige ondernemingen, die componenten ontwikkelen en leveren,
worden een verlengstuk van afnemers en omgekeerd
moeten afnemers zich aanpassen aan de ontwikkelingen
bij leveranciers van hoogwaardige, specialistische componenten. Het aantal medewerkers in de produktie neemt af
en het aantal medewerkers dat ondersteunende diensten
verleent om de steeds ingewikkelder produktiemolen op
gang te houden, neemt toe.
In Nederland is Philips de grootste industriele werkgever. De onderneming moet, als belangrijkste concurrent
van de Japanse elektronica-industrie, zorgen de combinatie kwaliteit, flexibiliteit en doelmatigheid te beheersen als
geen ander. Philips produceert verspreid over de hele wereld in eigen beheer een uitgebreid scala van produkten.
Bij een produkt als de autoradio is voortdurend sprake van
veranderingen en vernieuwingen en er komen vrijwel dagelijks nieuwe typen en modeller) op de markt. Wat een
jaar geleden een nieuw produkt was, is vandaag verouderd. De ontwerp- en ontwikkelingsafdelingen moeten bij
wijze van spreken dagelijks wijzigingen kunnen doorgeven; wijzigingen die een uitstraling kunnen hebben naar bij
voorbeeld een fabriek die nietige schroefjes maakt. In de
tegenwoordige concurrentieverhoudingen is het zaak ervoor te zorgen dat bij wijzigingen in bestaande produkten
en bij de ontwikkeling van nieuwe produkten onmiddellijk
na de testfase serieproduktie op gang kan komen. Standaardisatie van produktie-apparatuur, het overal kunnen
hanteren van dezelfde omstelprocedures, het overal in dezelfde vorm kunnen ontvangen van technische data en
deze overal op dezelfde wijze snel kunnen verwerken, zijn
zaken die Philips bij de vestigingen over de hele wereld in
eigen hand heeft. Voor zover het om veranderende goederenstromen tussen eigen vestigingen gaat, is dat ook het
geval. Dergelijke netwerken, waarbij de integratie van cad
en cam overigens doorgaans nog niet tot stand is gebracht, komen meer en meer tot ontwikkeling.
Daar waar gebruik wordt gemaakt van externe toeleveranciers, is het streven van Philips erop gericht ook externe netwerken te vormen: ondanks formele handhaving
van de economische onafhankelijkheid ontstaan er veel
nauwere banden met de opdrachtgever. Dat betekent dat
de toeleverancier in toenemende mate gebruik gaat maken van dezelfde procedures en van dezelfde flexibele apparatuur als de opdrachtgever. Ontwerp en ontwikkeling
van nieuwe produkten vindt plaats in steeds nauwere samenwerking met de toeleverancier. Produktiedatabestanden en procesbesturingsapparatuur van leverancier en afnemer worden in toenemende mate gemtegreerd. Dat
alles betekent dat de componentenleverancier veel meer
dan vroeger betrokken raakt bij de produktontwikkeling
van de opdrachtgever en dat hij vernieuwingen in produktie-apparatuur bij de opdrachtgever zal moeten volgen.
De marktontwikkelingen hebben tot gevolg dat er steeds
meer compositiegevoelige produkten op de markt komen.
Dat betekent dat er relatief kleinere series van produkten
worden gemaakt. De componentenleverancier zal zijn procedures en zijn apparatuur moeten afstemmen op deze
kleinere, maar frequenter voorkomende ‘batches’. Voor
dat alles is een veel intensiever overleg en een vrijwel permamente communicatie en informatievoorziening nodig.
De continuTteit is zeker zo belangrijk geworden als de prijs
per order. Het per order tegen elkaar uitspelen van concurrende toeleveranciers is niet meer mogelijk. De opdrachtgever is aangewezen op een beperkt aantal leveranciers,
met wie in nauw overleg procedures tot stand komen.
Philips heeft voor deze nieuwe vorm van samenwerking
het begrip ‘co-makership’ geTntroduceerd. Soortgelijke
samenwerkingsvormen en veel nauwere bindingen binnen de verticals bedrijfskolom ontstaan ook bij de Amerikaanse auto-industrie. In en om Detroit zijn zelfs gespecialiseerde ondernemingen ontstaan die in nauwe samenwerking met de auto-industrie produktie-apparatuur en
software ontwikkelen voor de toeleverende Industrie. Niet
alleen worden de systemen door de desbetreffende bedrijven gemstalleerd, maar zij begeleiden ook het leerproces
dat moet worden doorgemaakt en geven leiding aan de

nieuwe wijze van werken gedurende de eerste periode.
Omdat deze bedrijven goed bekend zijn met zowel de wijze van werken van de toeleveringsindustrie als met de behoeften van de auto-industrie, kunnen zij ervoor zorgen
dat overgangsperikelen tot een minimum beperkt blijven,
waarbij vooral het gewenningsproces van het personeel
aan de nieuwe omstandigheden van belang is.

Auto-industrie
Op het gebied van netwerken in de auto-industrie zijn er
ook in Nederland ontwikkelingen gaande die het vermelden waard zijn. Ondernemingen als DRU, Atag en Polynorm hebben tijdig ingezien dat de nieuwe produktietechnieken kansrijke perspectieven bieden. Polynorm is in de
afgelopen jaren een belangrijke producent van geperste
delen geworden. Investeringen in pershallen zijn voor
autofabrikanten een van de zwaarste posten. In de meeste
andere onderdelen van het produktieproces, met uitzondering van de lakstraat, is het wel mogelijk de capaciteit
zonderonaanvaardbare kostenverhogingen uitte breiden.
In de pershal wordt alleen tot capaciteitsuitbreiding overgegaan als er sprake is van een structurele verhoging van
de produktie. Daarom wordt met grote regelmaat uitgeweken naar ondernemingen die buffercapaciteit hebben. Van
die omstandigheid heeft Polynorm gebruik gemaakt. Omdat Polynorm zijn capaciteit aanbiedt aan een groot aantal
autoproducenten, kan de onderneming met een voldoende bezetting werken. De frequente wisseling van produkt
betekent dat er uiterst flexibele apparatuur moet zijn
gemstalleerd, waardoor de omsteltijden tot een minimum
beperkt blijven. Tevens moet er zoveel mogelijk aansluiting zijn bij het network van de opdrachtgever, zodat tijdig
beschikt kan worden over de matrijzen voor elke opdracht
en zodat de produktieplanning voor de verschillende ‘batches’ kan worden ingepast.
Het gebrek aan standaarden staat vaak een goede aansluiting van netwerken op elkaar in de weg. Bedrijven als
Atag en DRU hebben hier veel last van. Beide ondernemingen hebben de afgelopen jaren grote investeringen
gedaan in flexibele produktiesystemen waarmee uiteenlopende componenten voor de auto-industrie kunnen worden gemaakt. De flexibiliteit, de kwaliteit en de prijs die
dank zij deze ingrepen kunnen worden aangeboden zijn
zeer aantrekkelijk. Juist gezien het feit dat het om verschillende soorten componenten gaat, is het voor zowel Atag
als voor DRU een handicap dat er nog steeds onvoldoende
met vaste standaarden wordt gewerkt. Hierdoor ontbreekt
de aansluiting bij de netwerken van de opdrachtgevers.
Investeren in alle systemen die bij alle opdrachtgevers in
gebruik zijn is uitgesloten.

Standaardisatie
Er is de afgelopen jaren ongetwijfeld het een en ander
verbeterd als gevolg van de map-activiteiten. Map staat
voor ‘manufacturing automation protocol’. Het initiatief
hiertoe is genomen door General Motors. Later hebben
ook ondernemingen als Boeing zich hierbij aangesloten.
De bedoeling is om alle belemmeringen die bestonden om
tot optimale configuraties te komen, uit de weg te ruimen.
Die belemmeringen zijn ontstaan omdat de systemen van
de verschillende aanbieders, zowel op software- als op
hardwaregebied niet compatibel zijn. Het wel met elkaar
laten werken van de verschillende modulen zou niet alleen
buitengewoon kostbaar zijn, maar ook de automatiseringsconcepten zouden er ernstig door worden aangetast.
Dat betekende dat een onderneming die is begonnen met
de aanschaf van een IBM-cad-systeem, in feite gedwongen is om met het oog op de toekomstige integratie voor
verdere automatiseringsfasen eveneens IBM-systemen
aan te schaffen, zelfs als technologie van een ander merk
beter aan zijn behoeften zou beantwoorden. Diametraal

tegenover het monopolistische IBM-standpunt, dat betekende dat IBM niet over algemeen geldende standaarden
wilde praten, stond het uitgangspunt van DEC, de grootste
concurrent van IBM. Deze producent wilde juist dat de
aanbieders nauw zouden samenwerken om de opdrachtgever optimale configuraties te kunnen aanbieden. Het
map-initiatief was dan ook vooral tegen IBM gericht en
General Motors liet dat ook in niet mis te verstane bewoordingen weten. Inmiddels behoren zowel IBM als DEC tot
de ondernemingen die betrokken zijn bij de totstandkoming van de standaardisatieprotocollen en wordt er vooruitgang geboekt. Wat Europa betreft zag het er aan van kelijk naar uit dat Europa zou kiezen voor eigen standaarden.
Dat lag vooral aan de Fransen die op die manier hoopten
op den duur de Amerikanen buiten de deur te kunnen houden. Hoewel het Franse standpunt nog steeds tamelijk
halfslachtig is, is er inmiddels een Europese groep mapgebruikers opgericht, waartoe vrijwel alle grote Europese
ondernemingen behoren. Het ziet ernaar uit dat de VS en
Europa op termijn exact dezelfde standaarden zullen
hebben.
Een voorbeeld van een automatiseringsproject waarbij
met de uiteindelijke totstandkoming van netwerken wel rekening wordt gehouden, maar de optimalisatie per module
voorop staat, is het automatiseringsprogramma bij DAFTrucks. Deze onderneming, die al geruime tijd met cadsystemen werkt, besloot drie jaar geleden een omvangrijk
automatiseringsproject te beginnen. Gekozen werd voor
het selecteren van 19 automatiseringsmodulen. Uitdrukkelijke prioriteit werd gegeven aan het zo goed mogelijk
functioneren van de modulen. Bij de systeemkeuze werd
weliswaar bezien of compatibiliteit met de andere modulen
in de toekomst integratie zouden vergemakkelijken, maar
wanneer dat zou betekenen dat er voor het doel niet voiledig geschikte systemen zouden worden opgesteld, werd
de doelstelling van toekomstige integratie ondergeschikt
geacht. Een aantal van de door DAF gekozen projecten
betrof onderdelen van de produktie waar compositiegevoelige componenten en onderdelen worden gemaakt en
waar in verband met specifieke klantenwensen veel produktvariaties voorkomen. DAF-Trucks is het automatiseringsproject in joint venture met Hoogovens-dochter HAS
begonnen onder de naam CIM-Engineering. Het ligt uitdrukkelijk in de bedoeling om de systeemkennis die bij dit
bedrijf ontstaat op de markt aan te bieden aan metaalverwerkende ondernemingen, die onder dezelfde omstandigheden – compositiegevoeligheid en grote produktvariatie
– moeten werken als de desbetreffende produktie-onderdelen van DAF-Trucks. In dit geval werd dus duidelijk de
voorkeur gegeven aan het commercialiseren van toekomstige externe netwerken boven interne integratie.
Automatisering en netwerkvorming vindt bij landbouwmachineproducent Vicon eveneens plaats volgens een
geheel eigen scenario. Er is een tienjarenplan om elke in
aanmerkend komende produktiemodule te automatiseren. Maar bij Vicon zal de totstandkoming van netwerken
simultaan met het automatiseringsproces plaatsvinden.
De onderneming heeft een softwarebureau in de arm genomen, waardoor op softwaregebied de totstandkoming
van vaste standaarden is gewaarborgd. Omdat de produktie-apparatuur zelf wordt ontwikkeld en vrijwel geheel
in eigen beheer wordt vervaardigd, kan integratie en netwerkvorming hand in hand gaan met automatisering per
module.

Organisatie
Netwerken in de goederenproduktiesector hebben, als
er sprake is van volledige integratie, schematisch de vorm
van twee elkaar met de punten rakende piramiden. Waar
de punten elkaar raken mondt een gecompliceerde goederenstroom, die zich naar onderen toe steeds verder in kleine piramiden vertakt, uiteindelijk uit in de assemblage van
het eindprodukt. Naar de andere kant toe vormen zich piramiden in de sectoren distributie, marketing, verkoop en

I
after-salesservice. Daar waar nodig zijn de piramiden onderling ook weer verweven. De fysieke verbinding tussen
de verschillende stadia is het transport, intern of extern. In
de assemblage kunnen transportfunctie en assemblagef unctie zodanig met elkaar zijn verweven dat ze in een netwerk zijn gekoppeld. Een goed voorbeeld daarvan is het
‘flexibele transportsysteem’ van Philips Alkmaar, dat tevens een assemblagesysteem voor produkten tot ca. 40
kilo is. Ook bij het gebruik van ‘automatic guided vehicles’
in de zwaardere Industrie, is sprake van integratie van
twee functies. Een belangrijk deel van de bewegingen tussen de basis van de ene piramide naar de top en van de top
van de volgende naar de basis komt tot stand door middel
van extern transport. Wil een netwerk goed functioneren,
dan is het nodig dat deze verbindingsschakel er een gei’ntegreerd deel van uitmaakt. De toename van netwerken bij
de goederenproduktie heeft dan ook tot gevolg gehad dat
de transportsector ingrijpende wijzigingen heeft ondergaan ten einde aan dat integratieproces te kunnen deelnemen. Alle grotere Nederlandse transportondernemingen
kennen op het ogenblik wel programma’s om te kunnen
voldoen aan de zich sterk wijzigende eisen van de opdrachtgevers. Een van de grootste Nederlandse bedrijven
op dit gebied, Frans Maas uit Venlo, biedt de afnemers van
zijn diensten een pakket aan dat de volgende kenmerken
heeft:
– de goederenstroom wordt vanaf het afleverpunt bij de
leverancier geanalyseerd, waarbij het vraagpunt het
onderhanden werk van de ontvanger is;
– de goederenstroom wordt gekwantificeerd naar waarde, volume en gewicht;
– met afnemer en aanbieder wordt nagegaan hoe de desbetreffende goederenstroom kan worden gerationaliseerd.
Als gevolg van het invoeren van ‘just in time’-procedures en in het algemeen een naar achteren verschuiven van
de voorraadhoudende functie, krijgt de kwestie van de

(vervolg van biz. 936)

zien de ondoelmatigheid van de dubbele administratie
nam het Ministerie van Binnenlandse Zaken begin jaren
zeventig het initiatief de bestaande regeling aan te passen. De voorgestelde oplossing – de Centrale Persoonsadministratie (CPA) – voorzag in een gecentraliseerde
bevolkingsboekhouding, waarbij de gemeenten de gegevenszouden toeleveren aan een centrale computer. Deze
oplossing paste binnen het toendertijd nog weinig bekritiseerde holistisch-centralistische overheidsconcept en
werd aanvankelijk dan ook ondersteund door het Samenwerkingsverband Overkoepeling van de Automatisering
van Gemeenten (SOAG). In 1981 werd besloten tot opheffing van het SOAG. De gemeenten zagen – bij de steeds
krachtiger roep om de-bureaucratisering en decentralisatie – geen heil meer in de voorgestelde centrale systeemontwikkeling. Eerst in november 1984, nadat ook de Tweede Kamer afwijzend op de indiening van het Ontwerp CPA
had gereageerd, werd dit vervangen door de Wet Gemeentelijke Basisadministratie persoonsgegevens (GBA),
waarin de autonomie van gemeenten enigszins werd gerespecteerd. In augustus van dit jaar is het Voorontwerp
GBA toegezonden voor advies aan de Voorlopige Raad
Persoonsinformatievoorziening, de Raad Gemeentefinancien en de Raad voor het Binnenlands Bestuur.
Het GBA houdt weliswaar een verbetering in ten opzichte van het CPA, maar de stap naar de noodzakelijke debureaucratisering wordt niet gezet. Daartoe is het nodig
initiatieven te stimuleren in het vierde kwadrant (zie figuur
4), waaraan overigens inmiddels op meerdere (decentrale)
plaatsen in Nederland inhoud wordt gegeven. In dit kwadrant ligt de nadruk niet op de interbestuurlijke informatievoorziening, maar op de informatievoorziening binnen (en
voor zover zij zelf daartoe het initiatief nemen tussen) afzonderlijke organisaties; niet op de automatisering ‘sec’,

940

voorraadkosten in het totale produktieproces een toenemende aandacht. Materiaal dat langer onderweg is dan
strikt nodig is, is ‘rollende voorraad’, die de kosten nadelig
bemvloedt. Onderzoek door Frans Maas heeft uitgewezen
dat als gevolg van het langer dan noodzakelijk onderweg
zijn van materialen de voorraadkosten tot 25 procent hoger kunnen uitvallen. Daarom wordt grote aandacht geschonken aan aspecten als wanneer een stilstaande voorraad wordt omgezet in een rollende, de afwezigheid van
overbodige elementen in een rollende voorraad en het precies op tijd, in de juiste volumes en verpakkingen ontvangen van de materialen. Ook wordt met computerprogramma’s een zo efficient mogelijke benutting van de laadruimte bereikt. Met dergelijke programma’s wordt opname in
het netwerk van de goederenproducent en van de aanbieder mogelijk en wordt behalve op fysieke schakel ook de
noodzakelijke netwerkintegratie tot stand gebracht.

Slot_______________________
Netwerken breiden zich geleidelijk uit, maar er bestaat
grote twijfel over de vraag of de onbemande fabriek, functionerend op basis van totale integratie van procedures en
systemen, ooit tot stand zal komen. Hier en daar in de
wereld zijn proefnemingen met schaalopstellingen aan de
gang, maar de algemene indruk is op het ogenblik dat netwerken in de goederenproduktie weliswaar een zeer hoge
vlucht zullen gaan nemen, maar dat dat in de eerste plaats
geleidelijk zal gaan en dat in de tweede plaats de moeilijkheidsgraad van werkelijk totale integratie zo groot zal zijn
dat het zeer onwaarschijnlijk is dat totaal gei’ntegreerde
netwerken in de goederenproduktie ooit werkelijk probleemloos zullen functioneren.

F.R.Janse

maar op automatisering als organisatieveranderingsproces. De invoering van het GBA, c.q. de ontwikkeling van
een Interbestuurlijk Netwerk (IBN) behoeft hierdoor niet te
worden vertraagd. Integendeel, dank zij de ontwikkeling
van gemtegreerde systemen op lokaal niveau, c.q. van
LAN’s (local area network) en WAN’s (wide area network)
in afzonderlijke organisaties, krijgt de automatisering van
de interbestuurlijke informatievoorziening nieuwe impulsen, omdat organisaties die intern orde op zaken hebben
gesteld, van een IBN ookzelf de vruchten kunnen plukken.
Met het invullen van het vierde kwadrant komt de verantwoordelijkheid voor het stimuleren van overheidsautomatisering overigens meer bij het Ministerie van Economische Zaken te liggen – als onderdeel van het technologiebeleid 15) – dan bij het Ministerie van Binnenlandse
Zaken. Daar hoort het m.i. ook, gezien de gemeenschappelijke uitdaging, waarvoor de telematica/netwerktechnclogie organisaties in de markt- en publieke sector stelt.
Bij de invulling van het Informaticastimuleringsplan is dit
onvoldoende onderkend. Voor innovatieprojecten bij de
overheid (SPIN-OV-projecten) was slechts f. 90 mln. beschikbaar op een totaal te besteden bedrag van f. 1.7 mrd.
Ook de door de commissie-Dekker voorgestelde ‘uitbouw
van het technologiebeleid’ door middel van Innovatie Advies Centra richt zich uitsluitend op de marktsector 15).
Het probleem van te trage innovatie-dirfusie wordt gepositioneerd buiten de organisatie, die het als Neerlands grootste werkgever in feite het meest aangaat. De noodzakelijke herstructurering van onze maatschappelijke instituties,
waarin de overheid het voortouw zou kunnen nemen en
die m.i. de voornaamste bottle-neck vormt voor een versnelling van de innovatie-diffusie, laat zo langer op zich
wachten dan noodzakelijk.

Tjerk Huppes