Naar een systematischer aanpak van strategische beleidsvorming

Bedriffskundig

Naar een systematischer aanpak
van strategische beleidsvorming
PROF. DR. J. KREIKEN*

Inleiding

De essentie van strategische beleidsvorming

Er gaat een verhaal van twee deelnemers aan de rallye van Monte Carlo
ergens op een eenzame Alpenpas in
dichte sneeuwen mist. Vraagt de chauffeur aan zijn bijrijder: “Hoe staan we
ervoor?” “Goed”, is het antwoord. “Ik
weet niet waar we zijn, maar we maken
een beste tijd”. Soortgelijke situaties
doen zich ook in het bedrijfsleven voor.
De resultaten kunnen goed zijn, maar
de oriëntatie op de toekomst ontbreekt.
Aan de andere kant kunnen we teleur~
gesteld zijn in de stagnatie vandaag,
maar goed voorbereid op de dag van
morgen.
De voorbereiding op de dag van morgen is het terrein van de strategische
beleidsvorming. Strategische beleidsvorming moet ertoe leiden dat de onderneming zich op de toekomst oriënteert.
Niet in de zin dat elke ontwikkeling en
gebeurtenis kan worden voorspeld, maar
dat de onderneming welbewust en systematisch nieuwe doeleinden uitzet die zijn
gebaseerd op een realistische analyse van
de eigen kwaliteiten en van de ontwikkelingen die zich afspelen binnenshuis en
in de omgeving waarin zij werkzaam is.
Een vergelijking van de praktijk met
de theorie van de strategische beleidsvorming brengt echter grote tegenstellingen aan het licht. Enerzijds kan men een
grote interesse constateren voor het onderwerp maar anderzijds lijkt de feitelijke toepassing gefragmenteerd te zijn en
lijkt de houding van het management ten
aanzien van een uitgebreide .toepassing
nogal terughoudend. In de wetenschapswereld is er veel over gepubliceerd in
boeken en in tijdschriften, soms zeer gedetailleerd, systematisch opgezet en gedegen werk, maar er blijkt in de praktijk
toch nog veel onduidelijkheid over een
aantal essentiële begrippen en procedures. Ik kan daar in dit artikel niet uitgebreid op ingaan, noch alle aspecten
werkelijk afgewogen behandelen. Wèl
wil ik enkele aspecten aan de orde stellen
die, althans in mijn ogen, van meer dan
oppervlakkige betekenis zijn voor een
systematische aanpak van strategische
beleidsvorming.

In principe kan iedere produktieorganisatie worden beschouwd vanuit de
gezichtspunten van effectiviteit en efficiency. Effectiviteit is een normatieve
maatstaf voor het bereiken van resultaten; efficiency is een normatieve maatstaf voor het benutten van hulpmiddelen
bij dat proces. In economische termen
verwijst de effectiviteit van een organisatie naar haar vermogen om een behoefte te bevredigen met het aanbod van haar
produkten (goederen en diensten). Efficiency is een technische relatie tussen
input en output, een produktiviteit; in
economische termen een verband tussen
opbrengsten en kosten. Een onderneming kan economisch effectief zijn, maar
toch inefficiënt bij de produktieprocessen, en andersom. In beide gevallen
wordt haar voortbestaan bedreigd.
Effectiviteit en efficiency kunnen niet
in absolute zin worden gemeten. Zou dat
wel kunnen, dan zou dat van weinig
praktische betekenis zijn voor de beoordeling van een onderneming. Immers,
voor de onderneming telt alleen de relatieve positie. Op de een of andere manier
moet de onderneming zorgen dat zij
gunstig afsteekt bij andere ondernemingen. Zij hoort één of meer “differentiële
voordelen” te hebben. De laatste term is
van Wroe Alderson, die het woord voornamelijk bezigde in verband met de produkt/marktrelatie, maar in breder verband kan dezelfde term evengoed gebruikt worden met betrekking tot de
produktieprocessen van goederen en
diensten, min of meer in overeenstemming met het begrip “enterprise differentiation” van E. T. Gretcher en J. M.
Clark. J. A. Schumpeter omschreef ondernemerschap als het vermogen om
“neue Kombinationen” te introduceren
en, wat vooral belangrijk is voor ons
onderwerp, hij wees erop dat dit winstgenererende voordeel geleidelijk wordt
tenietgedaan door de activiteiten van talloze concurrerende navolgers: de “scharengeweise Nachfolge”. In dezelfde geest
.sprak J. M. Clark van een ..neutralizing
process over time”. Tegenwoordig weten

1392

we echter dat in het proces van neutralisatie van differentiële voordelen, zowel
ten aanzien van de effectiviteit als van de
efficiency, niet alleen imiterende concurrenten een rol spelen, maar ook vele
andere autonome externe factoren.
Onderzoek heeft aangetoond dat het
grootste gevaar voor nieuwe combinaties niet schuilt in de imitatie, maar in
de innovatieve vervanging; m.b.t. de
technologie b.v. komt dat gevaar vaak
van buiten de bedrijfstak.
We onderscheiden in feite vijf groepen
autonome omgevingsfactoren, te weten
economische, technologische, politieke,
sociaal-culturele en concurrentiefactoren. Economische factoren zijn o.a. algemene prijsveranderingen, interestvoeten,
demografische ontwikkelingen en lonen.
Technologische factoren hebben betrekking op nieuwe uitvindingen, nieuwe
materialen, onderdelen, ontwerpen, uitzonderlijke prestaties enz. Politieke factoren zijn b.v. nieuwe wetten, handelsblokken, kwaliteits- en veiligheidsnormen, milieuverontreinigingsregels en
toegestane arbeidstijd. Sociaal-culturele
factoren betreffen sociale opvattingen, waarden patronen, smaken, gewoonten, mode, cultuur e.d. Concurrentiefactoren ten slotte verwijzen natuurlijk naar alle mogelijke initiatieven van
concurrenten, waaronder nieuwe produkten, fusies, investeringen, prijsstelling, reclame enz. Deze factoren veranderen een situatie, maar hoeven haar
niet noodzakelijkerwijze te verslechteren. Een differentieel voordeel op de
goede plaats kan worden versterkt door
ontwikkelingen buiten de onderneming.
Strategisch management is het verwerven en in stand houden van differentiële voordelen in de produkt/ markteffectiviteit van de onderneming op haar
markten en met haar produkten, en van
de efficiency van haar produktieproces,
door negatieve effecten van veranderingen te vermijden en positieve te benutten.
Gegeven deze basisbegrippen kunnen
verscheidene controversiële punten in
de systematische benadering van de strategische beleidsvorming op hun logische
plaat~en worden gezet. Deze punten zijn
o.a., In volgorde van behandeling:
– de betekenis van doeleinden;
sterke en zwakke punten;
– uitvoering van en criteria bij externe
en interne bedrijfsbeoordeling;
– de keuze en vaststelling van strategieën.
De betrekkelijke
einden

betekenis van doel-

Er zijn drie redenen te noemen waar-

* Hooglera.ar ~rijfseeonomie aan de TH
Twente. DIt artIkel ISeen bewerkte versie van
een lezing ..Towards a more systematic
approach to strategie management”, gehouden aan de Ho~hschule St. Gallen, Zwitserland, op 16 meI 1979.

om het. plaatsen van doeleinden aan de
basis van strategische besluitvorming
minder gewenst is.
I. Alleen in gevallen waarin het mogelijk is de middelen aan te passen aan
de doeleinden, kunnen de doeleinden
op de eerste plaats worden gezet. Dit
komt echter zelden voor. Alleen wanneer
een volledig nieuwe organisatie wordt
opgezet kunnen bijpassende middelen
worden gekozen. In mindere mate geldt
dat ook voor gevallen waarin een nieuwe
divisie wordt gecreëerd, maar dan spelen
bestaande middelen en mogelijkheden
van de centrale organisatie al een belangrijke rol. In de theorie kan de onderneming zich gemakkelijk ontdoen van
aanwezige menselijke en materiële hulpmiddelen en worden deze als bijna volledig variabel beschouwd, maar de mogelijkheden om in een moderne industriële
samenleving investeringen in één keer af
te schrijven en naar believen personeel
te ontslaan, bestaan in de praktijk vrijwel niet meer, hetgeen overigens een
verantwoordelijke en beschaafde maatschappij siert. Met andere woorden, in
werkelijkheid hebben we te maken met
situaties waarin bestaande menselijke en
materiële middelen binnen de organisatie slechts in beperkte mate kunnen worden aangepast aan doeleinden.
2. Er bestaan geen objectieve maatstáven voor het beoordelen van doeleinden. Wetenschapsmensen als Cyert,
March en Simon hebben duidelijk gemaakt dat er vele doeleinden zijn in een
organisatie en in haar samenwerkingsverbanden met andere organisaties, en
dat de meeste ondernemingsdoelen niet
meer dan subjectieve aspiraties zijn, die
niet optimaal, maar hoogstens op bevredigende wijze worden vervuld, binnen de
grenzen van de omringende werkelijkheid. Daarom kunnen “officiële” vooropgestelde doeleinden nauwelijks worden beschouwd als een goede basis voor
analyse.
3. Zelfs in gevallen waarin doeleinden
realistisch zouden zijn en in brede kring
worden onderschreven, kan de loop der
gebeurtenissen zo sterk afwijken van wat
men zich voorstelde, dat de doeleinden
volledig irrelevant worden.
Dat betekent niet dat doelstellingen in
de organisatie in het geheel niet van belang zijn. Bestaande doelstellingen zijn
van vitaal belang voor de beoordeling
van de prestaties van de ondernemingsleiding gedurende een zekere (budgettaire) periode. Nieuwe en hernieuwde
doelstellingen zijn onmisbaar voor het
stimuleren, begeleiden en beheersen van
de gang van zaken gedurende de lopende
periode. Maar met betrekking tot de
strategische beoordeling van de onderneming in haar dynamische omgeving
doen vooropgestelde doeleinden minder
ter zake. Ze kunnen een objectieve verkenning van de toekomst zelfs verstoren. Met andere woorden, doeleinden
zijn het resultaat van strategische analyse, niet het startpunt.
ESB 10-12-1980

Sterke en zwakke punten

De gedachtengang die tot nu toe werd
gevolgd aanhoudend, zou het. aanbeveling kunnen verdienen de strategische
beleidsvorming aan te vangen met een
analyse van de aard en omvang van de
aanwezige differentiële voordelen. Alvorens in details te treden is het nuttig
om het onderwerp van sterke en zwakke
punten nader te bespreken. Ook op dit
gebied is een kritische beschouwing niet
overbodig.
Een van de meest in het oog springende tekortkomingen die men wel aantreft
bij analyses van de sterke en zwakke
kanten van een onderneming is de afwezigheid van goede criteria en normen.
In plaats van algemene uitspraken over
vage subjectieve indrukken, die vaak
door de eigen leidinggevende mensen
worden gedaan, zouden objectieve maatstaven buiten de organisatie moeten
worden gevonden. Voorbeelden van dit
laatste zijn de algemeen geaccepteerde
maatstaven voor de gang van zaken in
bedrijven (financiële ratio’s, arbeidsprod uktiviteitscijfers, toegevoegde waarde enz.) en vergelijking van de belangrijkste gegevens met die van de sterkste
concurrenten (marktaandeel, kwaliteit
en betrouwbaarheid van het produkt,
leveringstijd, aantal modellen enz.).
Maatstaven die zijn afgeleid uit nieuwe
of hernieuwde doeleinden van de onderneming zelf zouden tot cirkelredeneringen kunnen leiden.
Een ander kernpunt is een goede definiëring van criteria die men aanlegt bij
de beoordeling van ondernemingen. Op
dit punt vertonen zowel de theorie als-de
praktijk alarmerende omissies. Er is nog
weinig duidelijkheid over begrippen als
“marktaandeel”,
“tèchnische knowhow”, “kwaliteit van het produkt”, “investeringsintensiteit” enz. Bemoedigend
is dat respectabele onderzoekprogramma’s, zoals PIMS (dat nu in Genève
wordt uitgevoerd onder auspiciën van
het CEl) hieraan nauwgezette aandacht
schenken.
Een derde teer punt is de eigenlijke
interpretatie en rangschikking van de
verkregen informatie. Een simpele opsomming van de sterke en zwakke pun-.
ten is geen instrument voor strategisch
handelen. Een vergelijking met levende
organismen in de natuur mag dit verduidelijken. De antilope b.v. heeft een
dunne huid en is daardoor zeer kwetsbaar, maar het dier kan heel hard lopen
en plotselinge wendingen maken. De
schildpad is traag maàr zijn schild is een
sterk pantser. Het gaat niet aan hun
sterke en zwakke punten op te noemen
om vervolgens te concluderen dat hun
zwakke punten zouden moeten worden
gecorrigeerd. Het aldus uitgeruste dier
zal niet overleven. De ene onderneming
kan goed zijn in gespecialiseerde technologie en daarmee een klein aandeel
hebben op vele markten; de andere kan
een groot marktaandeel hebben met een

scala produkten van gemiddelde kwaliteit. Het corrigeren van hun zogenaamde zwakke kanten kan echter misplaatst
zijn. Een opsomming van sterke en
zwakke punten kan heel wel zinloos, of
zelfs misleidend zijn.
Wat wel heel belangrijk kan zijn, is het
vroeg opsporen van alle mogelijke
kwetsbare punten van het differentiële
voordeel. Daarop zou onze aandacht in
eerste instantie gericht moeten zijn. Als
het territoir van de schildpad wordt bedreigd door een adelaar die de schildpad
van grote hoogte kan laten vallen, zodat
zijn schild breekt, hoeven we niet te wijzen op zijn geringe loopsnelheid, die zou
moeten worden opgevoerd om het dier
te laten overleven, maar op het gevaar
dat de adelaar oplevert voor het sterke
punt. Het is een nieuwe techniek die de
defensie van de schildpad ondermijnt.
Als de antilope te maken krijgt met twee
luipaarden die van twee kanten op hem
azen, doet deze techniek het sterke
punt van de antilope juist teniet. Voor
de sterk op geavanceerde technologie
georiënteerde onderneming is niet het
kleine marktaandeel op verscheidene
markten een bedreiging, maar een niet
voorziene nieuwe technologie die de
eigen technologie kan vervangen. De onderneming met het grote marktaandeel
loopt het risico dat de betreffende markt
“inzakt. Hun sterke punten, niet hun
“zwakheden”, worden bedreigd.
Bij de strategische beoordeling doen
we er goed aan ons te concentreren op
de sterke aspecten om daarin punten te
vinden die in feite zwak zijn. Dit klinkt
ons misschien ongewoon in de oren. In
de natuur hebben de verschillende species de neiging zich aan te passen en te
specialiseren: ze vertonen een tendens
tot cyclische correctie. De gecultiveerde
menselijke geest is meer geneigd tot creatieve en actieve verandering waarbij
zwakke punten worden verbeterd, d.w.z.
anticyclische correctie. Aandacht voor
de zwakke kanten kan, zowel in sociaal
als in economisch opzicht, zeer wenselijk
zijn. Dat laatste is het geval als externe
en interne zwakheden niet het logisch
complement zijn van de sterke punten,
maar daaraan potentieel schade berokkenen. Met andere woorden, de interactie tussen sterke en zwakke punten en
de structuur die hen binnen het systeem
met elkaar in verband brengt, moet
worden vastgesteld alvorens een oordeel
kan worden gevormd over hun werkelijke karakter en over hun betekenis voor
de strategische analyse.

Interne en externe bedrijfsanalyse

In plaats van in te gaan op allerlei afzonderlijke en betrekkelijk algemene
analyses van externe en interne factoren
wil ik drie verschillende, maar volledig
geïntegreerde methoden van bedrijfsanalyse behandelen.
I. De eerste is de existentiële en opera1393

tionele analysemethode. Hierbij worden de kwetsbaarheid en andere aspecten van de differentiële voordelen
van’ een onderneming onderzocht in
het licht van feitelijke en potentiële
veranderingen binnen de onderneming en in de omgeving.
2. De tweede is de functionele analysemethode. Bij deze methode wordt de
mogelijke invloed van autonome veranderingen in de omgeving op functionele terreinen van de onderneming
beoordeeld. “Zwakke signalen” worden onderzocht met behulp van “geforceerde relaties”. Werd bij de eerste methode het uitgangspunt gevormd door criteria die binnen de
eigenlijkewerkingssfeer van de onderneming vallen, hier is het vertrekpunt
gelegen in de feitelijke gebeurtenissen
in de omgeving.
3. Een derde soort activiteit op dit gebied
is de kansenanalyse. Behalvedat hierbij veranderingen in de omgeving
worden geprojecteerd op de behoeften van huidige en potentiële klantenkringen van de onderneming, is deze
methode identiek aan de vorige. Op
het juiste tijdstip en bij voorkeur vóór
de klanten dat doen, zou de onderneming nieuwe behoeften moeten ontdekken en nieuwe mogelijkheden voor
haar produktie-apparaat.
Existentiële kwetsbaarheid en operationele analyse
Het voortbestaan van een onderneming hangt af van haar differentiële
voordelen t.a.v. de produktj markteffectiviteit en van de efficiency van het
produktieproces. Beide zijn gevat in
werkwijzen en structuren, maar deze
lopen door elkaar. Effectiviteit en efficiency interacteren ook met elkaar. De
precieze aard van een differentieel voordeel verschilt sterk per onderneming.
Het voornaamste talent van de ene
onderneming om zich te onderscheiden,
kan haar uitstekende naamredame zijn;
voor de andere kan dat het eigendom
van fysieke distributiepunten zijn; een
derde kan in een bedrijfstak zitten
waarin de omvang van de investering
in produktie-eenheden zo groot is dat
toetreding welhaast onmogelijk is; een
vierde onderscheidt zich door het hoge
technologische niveau; de vijfde is uitzonderlijk gunstig gelegen met betrekking tot een schaarse hulpbron; zo kunnen we doorgaan met het opnoemen van
differentiële voordelen van mensen en
organisaties, zoals flexibiliteit bij het
ontwerpen, leveringstijden, nationale
sentimenten, persoonlijkecontacten enz.,
en iedere mogelijke combinatie van deze
factoren. In zekere zin is iedere onderneming uniek en iedere opsomming of
indeling is gedoemd onvolledig te zijn.
Hieruit volgt dat analyses niet “algemeen” moeten zijn, maar specifiek vanuit het unieke gezichtspunt van de individuele onderneming.
1394

Onderzoek en praktijkervaring gedurende een aanzienlijke periode wijzen uit
dat toch enkele algemene inzichten kunnen worden geformuleerd m.b.t. de ontwikkeling van de produktjmarkteffectiviteit en van. de efficiency bij het produktieproces en de distributie. Dat geldt
ook voor de interrelaties tussen deze
twee aspecten, voor de organisatiestructuur en voor de plaats van de onderneming binnen de bedrijfstak (verticaal en
horizontaal). In dit artikel zal ik niet
proberen dit onderwerp uitputtend te
behandelen, maar zal ik enkele opmerkingen maken die het karakter aangeven
van deze tamelijk nieuwe invalshoek in
het strategische denken. Het is duidelijk
dat meer onderzoek op dit gebied vereist is.
• De produktj markteffectiviteitneemt
toe, naarmate tijdiger en creatiever wordt
ingespeeld op de behoeften van de (huidige en potentiële) cliënten, hetgeen kan
worden afgemeten aan de relatieve snelheid van technische aanpassing enj of
aan de volledigheid van het produktenen dienstenpakket. De effectiviteit stijgt
naarmate de communicatie beter en sneller verloopt, de vervanging van ónderdelen gemakkelijker is, en de prijspolitiek meer op de mate van efficiency is
gebaseerd (en niet op het afromen van
de markt).
• Het weerstandsvermogen (tegengesteld aan de kwetsbaarheid) van een
differentieel voordeel neemt toe naarmate de identificeerbaarheid groter is,
men dichter bij de beslissers aan de
vraagzijde staat, het marktaandeel, het
aantal onafhankelijke klanten en het
aantal markten stijgen en er meer gebruik wordt gemaakt van unieke eigen
ontwerpen, technologie enj of personele
organisatie (weinig gevaar voor erosie
enj of imitatie). Deze opsomming is niet
uitputtend. In dit verband is het bij voorbeeld interessant erop te wijzen dat efficiency in de verschillende schakels in het
distributieproces niet alleen een kwestie
is van het aantal en de nabijheid van de
klanten, maar ook samenhang vertoont
met de produktj markteffectiviteit. De
voordelen op dit terrein stijgen naarmate de verkoopcontracten en de fysieke distributiepunten beter benut worden. Evenzo legt het onderzoek naar de
efficiency in de voortgang van het produktieproces en van het transport dikwijls patronen bloot die tegengesteld zijn
aan de produktj markteffectiviteit, bij
voorbeeld wat betreft het marktaandeel,
de uitwisselbaarheid van onderdelen, en
de duidelijkheid en snelheid van communicatie. Vooral volledigheid van het
produktenpakket, het aantal klanten,
het aantal onafhanklijke markten en,
soms, de toepassing van unieke ontwerpen en onderdelen kunnen belemmerend
werken. De kwetsbaarheid van een differentieel voordeel in de produktjmarkteffectiviteit hoeft niet alleen het gevolg
te zijn van externe factoren, maar ook
ontwikkelingen binnen de onderneming,

vaak gestimuleerd door externe technologische of sociale veranderingen, kunnen potentiële bedreigingen zijn. Vooral
in die gevallen waarin de strategische
bedrijfsvoering niet werkelijk geïntegreerd is in de top van de organisatie,
kunnen zich centrifugale efficiencypatronen ontwikkelen.
• Een ander aspect is de omvang van
de investering in het produktie-apparaat.
Dit is in het bijzonder van belang bij
de toetreding tot een bedrijfstak. Een
onderneming kan weerloos zijn tegen
verticale verschuivingen als andere onnemingen schaalverkleinende technologieën introduceren 1). Zelfs kan de investeringsintensiteit (investeringenj omzet), los van de technische structuur,
eerder een zwak dan een sterk punt zijn,
zoals wordt aangetoond in het PI MSonderzoek. Ook hieruit blijkt weer een
verband tussen effectiviteit en efficiency.
Mijn eigen onderzoek duidt erop, dat
behalve een flink marktaandeel en goede
communicatie, een goed georganiseerd,
goed opgeleid en gemotiveerd personeelbestand een van de weinige differentiële
voordelen lijkt te zijn waardoor alle processen en structuren belangrijk verbeterd worden.
Met deze voorbeelden heb ik toegelicht dat sterke en zwakke punten soms
al te lichtvaardig onder woorden worden gebracht, waardoor een heel verkeerd beeld ontstaat van de situatie en
bijgevolg een zwakke basis voor strategische beoordeling. Men mag bij deze
zaken de logische samenhang, noch
gunstig werkende of schadelijke interrelaties over het hoofd zien. Gewapend
met een zekere duidelijkheid over de
interrelaties tussen processen en structuren, kunnen we externe en interne veranderingsfactoren selectiefen diepgaand
onderzoeken. Vijf groepen factoren
moeten altijd worden onderscheiden:
economische, technologische, sociaalculturele, politieke en juridische en, vanzelfsprekend, mededingingsfactoren.Deze
factoren vertegenwoordigen de autonome krachten, d.W.Z.de ontwikkelingen
die de onderneming niet kan beïnvloeden. Ze krijgen in de gangbare leerboeken ruime aandacht, zodat ik kan
volstaan met deze verwijzing.
Er is nog een aspect dat in dit verband
moet worden genoemd: in welke mate
kan de financiële positie van een onderneming een differentieel voordeel zijn?
Klaarblijkelijk heeft de financiële positie
veel te maken met de effectiviteit zowel
als de efficiency, d.W.Z.zij is van belang
voor de goederenjdienstenbundel per
marktsegment, voor de investeringsvrijheid en voor de koopkracht. Precies zoals bij andere differentiële voor- en nadelen waarvan het voortbestaan van een

I) Zie mijn bijdrage aan W. F. Glueck (red.),
Business po/icy. strategy format ion and
management action. McGraw Hili, New
Vork, 1980.

onderneming afhangt, moet men het belang van dit aspect testen in het licht
van veranderingen in de omgeving. Als
de financiële positie wordt beschouwd
als een sterk punt op grond van de buitengewone rentabiliteit .van investeringen, of vooral van de netto rentabiliteit
op het eigen vermogen, is een waarschuwing op zijn plaats. De genoemde
indicatoren zijn geen betrouwbare maatstaven voor de strategische sterkte.
Door geen rekening te houden met vitale
functies, zoals gebeurt in ondernemingen die niet voldoende aan marketing
doen, of in ondernemingen die hun
marktaandeel met bestaande produkten
“oogsten”, die speur- en ontwikkelingswerk, management en personeelsontwikkeling verwaarlozen, of die produceren met een afgeschreven produktieapparaat, terwijl dit soort ondernemingen bovendien een hoge hefboomfactor
combineert met een geringe hoeveelheid
laagrenderende liquide middelen, kan
het rendement op het risicodragend vermogen ver boven het gemiddelde liggen.
Maar als een dergelijke onderneming op
de tocht komt te staan, heeft zij geen
ruimte om te manoeuvreren. Voor strategische doeleinden moet de financiële
sterkte evenzeer worden gemeten aan de
hand van de balans als van de verliesen winstrekening. Liquiditeit en de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen zijn de indicatoren. Wanneer iedere
vorm van “windowdressing” is geëlimineerd wijzen gunstige waarden op manoeuvreel’ruimte waardoor zwakke punten op andere terreinen kunnen worden
gecompenseerd.
Functionele analyse en het opvangen
van zwakke signalen
Het tweede type onderzoek, waarop ik
wil wijzen, is de “functionele analyse”.
In tegenstelling tot de existentiële analyse, waarbij we specifieke vitlde functies van de onderneming selecteren en de
omgeving onderzoeken, worden bij dit
type onderzoek specifieke omgevingsveranderingen gekoppeld aan functies
binnen de onderneming. De invloed van
dergelijke veranderingen wordt onderzocht en “zwakke signalen” die anders
onopgemerkt zouden blijven, worden
nagegaan. Wederom wordt de aandacht
op een realistische manier vernauwd,
zonder de integratie van externe en interne factoren op functioneel gebied uit
het oog te verliezen.
De techniek die ik voorstel voor dit
type onderzoek, is het leggen van “geforceerde verbanden” tussen gebeurtenissen in de vijf groepen omgevingsfactoren en elk van de functionele gebieden
van de onderneming. Een dergelijke
diagnose voorkomt de veel gemaakte
fout dat omgevingssignalen niet in verband worden gebracht met minder voor
de hand liggende functionele gebieden
van de onderneming. Zoals radarschermen in de scheep- en luchtvaart, moet
ESB 10-12-1980

het speuren naar signalen zo systematisch en duidelijk mogelijk gebeuren.
Dit speuren kan zowel worden voorgesteld in matrix vorm als in een “spinneweb”-figuur (zie de figuur). De vijf
groepen omgevingsfactoren en de “tien
functionele sferen” leveren ten minste
vijftig verbanden op, die zowel tot duidelijke en minder duidelijke als tot onverwachte inzichten leiden.

(dikwijls zelf ook ondernemingen).
M.b.t. het systeem van afnemerscategorieën kan een zelfde benadering worden
gevolgd als bij de “functionele analyse”,
hoewel de “functies” zelf anders worden
genoemd. Opgemerkt dient te worden
dat het “systeem” dat wordt bestudeerd,
niet één specifieke zakelijke relatie of
één consument is maar een groep, die
samenvalt met een marktsegment. Omgevingsfactoren kunnen ook het aantal
afnemers per segment doen toe- of afneFiguur … Geforceerde verbanden” tussen
men. De functies vormen samen een paexterne factoren enfunctionele gebieden
troon van gebruik of consumptie van het
in de onderneming
produktenj dienstenaanbod van de onExterne factoren:
derneming. Elk van de functies (de vijf
I. juridische
en politieke factoren;
2. economische
factoren;
hoofdfuncties) moet worden gerelateerd
3. sociaal~ulturele
factoren;
aan de vijf groepen autonome factoren
4. technologische
factoren;
5. concurrentiefactoren.
en de invloed hiervan moet worden beoordeeld. Bij dit onderzoek kunnen moa. Afncmerscatcgorict!n
gelijke veranderingen in de samenstel/~ W;………. en markten
/ I, \\~\ …..
ling van afnemerscategorieën een rol
/
/1/ 1\”
‘-