Van de regen in de drup?

Van de regen in de drup?
Aute ur(s ):
Witteloostuijn, A.van. (auteur)
De auteur is hoogleraar strategie aan de University of Durham (Verenigd Koninkrijk) en hoogleraar economie aan de Rijksuniversiteit
Groningen.Arjen.VanWitteloostuijn@durham.ac.uk
Ve rs che ne n in:
ESB, 88e jaargang, nr. 4402, pagina D24, 15 mei 2003 (datum)
Rubrie k :
Dossier: Bedrijfsoverdracht
Tre fw oord(e n):
management

Managementtheorie leert dat bedrijfsovername een dusdanig ingewikkeld proces is, dat extra belemmeringen van overheidswege moeten
worden geminimaliseerd.
Het onderzoek naar het prestatie-effect van bedrijfsoverdrachten in het midden- en kleinbedrijf stemt over het algemeen weinig
optimistisch. Noord-Amerikaanse bevindingen laten bijvoorbeeld zien dat slechts dertig procent van de ondernemingen de oprichterondernemer overleeft1. Hierop zijn twee reacties denkbaar. In de eerste plaats kan niet worden uitgesloten dat hier simpelweg sprake is
van gezonde marktwerking, waarbij selectieprocessen ervoor zorgen dat betere ondernemingen de plaats innemen van mindere
concurrenten. Immers: die zeventig procent verdwenen bedrijven zijn veelal vervangen door nieuwelingen, en misschien zijn die
nieuwelingen efficiënter dan wel effectiever dan de uitgetreden ‘oudelingen’. Over deze invalshoek wordt in het navolgende vooral het
zwijgen gedaan2. In de tweede plaats kan worden beargumenteerd dat de maatschappij hier wordt geconfronteerd met een probleem dat om
een oplossing vraagt. Deze tweede reactie is valide indien veel mislukte bedrijfsoverdrachten het resultaat zijn van ongewenste bedrijfs- en
marktimperfecties, ten gevolge waarvan gezonde bedrijven het loodje leggen. Hierop kan en moet het beleid zich richten: het corrigeren
van dergelijke imperfecties, zodat daarna selectieprocessen hun gezonde concurrentiewerk kunnen doen. De vraag is daarom welke
imperfecties via beleid kunnen worden gecorrigeerd. In deze context wordt in deze bijdrage in vogelvlucht aandacht besteed aan een tweetal
inzichten uit de academische literatuur: de succesfactoren van (kleinere) ondernemingen en de valkuilen die bedrijfsoverdrachten parten
kunnen spelen. In navolging daarop wordt bij wijze van besluit kort stilgestaan bij mogelijke beleidsconsequenties.
Succesfactoren
De bestudering van faal- en succesfactoren van organisaties staat van oudsher in de warme belangstelling van de
organisatiewetenschappen in het algemeen en van het strategisch management in het bijzonder3. Een kort overzicht van enkele
kernbevindingen moet hier volstaan, met name in de sfeer van de verklaringen van prestatieverschillen in het midden- en kleinbedrijf.
Natuurlijk zijn externe omstandigheden van belang. De vraag kan wegvallen, onaangename regelgeving kan worden geïntroduceerd, een
nieuwkomer kan een radicale innovatie introduceren, enzovoort. Daarmee kan echter niet worden verklaard waarom de ene onder-nemer de
andere verslaat binnen één en dezelfde bedrijfstak. Daarover heeft veel onderzoek naar de relevantie van ondernemerkenmerken een boekje
open gedaan. Menselijk en sociaal kapitaal doen ertoe: de prestaties van een onderneming zijn positief gecorreleerd met bijvoorbeeld het
niveau van scholing, de duur van ervaring en de kwaliteit van het netwerk4. In de context van bedrijfsoverdrachten is de sleutelvraag in
hoeverre leiderschapwisselingen invloed uitoefenen op bedrijfsprestaties. Helaas: de vervanging van de leider werkt vaak averechts5. De
redenen hiervoor kunnen worden toegelicht aan de hand van enkele cruciale verbanden, die in figuur 1 op een rijtje staan gezet in de vorm
van een verandermodel van bedrijfsprestaties. De verwachte verbanden worden hierna kort geïllustreerd aan de hand van enkele eenvoudige
voorbeelden6:

Figuur 1. Het verander-model van bedrijfsprestaties
» 1. het preferentie-effect (v1) heeft van doen met de invloed van leiderschapverandering op de aard en de omvang van
organisatieverandering. Ondernemers zijn net mensen, met voor- en afkeuren. De ene ondernemer heeft een voorliefde voor
kostenreductiestrategieën, de andere voor investeringen in onderzoek en ontwikkeling. Omdat de managementkloontechnologie nog niet is
geperfectioneerd, is de neiging groot allerlei veranderingen door te voeren in deze of gene richting nadat een nieuweling het roer heeft
overgenomen. Ergo: het preferentie-effect impliceert dat veelal een significantie relatie bestaat tussen bepaalde ondernemerkenmerken
enerzijds en specifieke organisatieveranderingen anderzijds, ongeacht de karakteristieken van het bedrijf en de omgeving;
» 2. het verandereffect (v2) heeft betrekking op de consequenties van organisatieverandering voor organisatieprestaties. In het bedrijfsleven,
en niet alleen daar, is de mening dat ‘verandering moet’ gemeengoed. Stilstand is achteruitgang – dat idee. In de afgelopen decennia is
kwantitatief onderzoek van de grond gekomen naar de meting van het effect van organisatieveranderingen op bedrijfsprestaties. De
bevindingen stemmen wederom niet optimistisch. Veel organisatieveranderingen leiden tot een vermindering van de prestaties. Klassieke
voorbeelden zijn acquisities en saneringen. Helaas: het verandereffect is vaker wel dan niet negatief;
» 3. het overdrachteffect (v3) impliceert dat de verandering van leider een rechtstreeks effect kan hebben op bedrijfsprestaties, ongeacht de
organisatieveranderingen die in samenhang daarmee wel of niet worden gelanceerd. De nieuwe roerganger kan bijvoorbeeld beter of slechter
in staat zijn werknemers tot grotere daden aan te zetten via een motiverende of demotiverende leiderschapstijl. In het algemeen moeten de
negatieve effecten van een wijziging van de leiderschapstijl op de korte termijn zeker niet worden onderschat;
» 4. het synergie-effect (v4) vloeit voort uit de constatering dat, mede vanwege haar of zijn strategievoorkeur en leiderschapstijl, een
ondernemer meer of minder geschikt is om bepaalde veranderingen te implementeren. Een ondernemer met een economisch-financiële
achtergrond kan bijvoorbeeld behept zijn met een directieve stijl van leidinggeven die uitstekend past bij de implementatie van een
kostenreductiestrategie, maar niet bij de doorvoering van een innovatieve productdifferentiatiestrategie;
» 5. het contingentie-effect (v5) ten slotte is afhankelijk van een groot aantal externe en interne contextvariabelen. Wat in een dynamische en
hoogtechnologische bedrijfstak uitstekend werkt, kan een ramp veroorzaken in een stabiele en laagtechnologische bedrijfstak. Een
autocratische leiderschapstijl kan op grote weerstanden stuiten in een egalitair ingestelde samenleving als de Nederlandse, terwijl een
participatieve aanpak op onbegrip kan rekenen in een hiërarchische maatschappij als de Chinese.
De crux is dat met veranderingen buitengewoon zorgvuldig moet worden omgesprongen7. De verschillende stukjes van de veranderpuzzel
moeten liefst naadloos in elkaar vallen. Dat is geen sinecure. Geen wonder dat ondanks alle consulenten-, management- en goeroeblabla ter
zake leiderschaps- en organisatieveranderingen de hardnekkige neiging vertonen de bedrijfsprestaties te verlagen in plaats van te verhogen.
Juist bij bedrijfsoverdrachten is het grote gevaar dat een cumulatie van veranderingen wordt geïntroduceerd: niet alleen wordt de ene
ondernemer vervangen door de andere, ook heeft de nieuweling een sterke neiging om een reeks ‘uitdagende’ organisatieveranderingen te
lanceren.
Valkuilen
Mede in het verlengde van het voorgaande kan een lijst worden opgemaakt met valkuilen die de kans op mislukking groot maken. De rode
draad is dat de zorgvuldige optimalisering van het overdrachtproces moet worden nagestreefd, waarbij de schaduweffecten van veranderen
moeten worden voorkomen. Hierbij vormt de voorkoming of demping van veranderingen het richtsnoer. Immers: juist omdat
leiderschapwisseling op zichzelf al een risicovolle verandering impliceert, is het van eminent belang de cumulatie van andere
organisatieveranderingen te voorkomen of in ieder geval te temporiseren. Het zogenaamde estafettemodel van opvolging, dat staat
gereproduceerd in figuur 2, geeft een overzicht van aandachtspunten8. Ook hier worden hypothesen geformuleerd over verwachte effecten
tussen de verschillende sleutelvariabelen:

Figuur 2. Het estafettemodel van bedrijfsopvolging
» 1. communicatie tussen de vertrekkende ondernemer en haar of zijn opvolger, alsmede die met het personeel, is cruciaal (o1). Te vaak schort
het hieraan, zodat conflicten worden geboren die de opvolger vroeg-tijdig tot afhaken dwingen;
» 2. over de overdrachttechniek moet vooraf overeenstemming worden bereikt. In de bedrijfsoverdrachtpraktijk is voor oefening vaak geen
tijd. Het gevolg is dat de opvolger te snel het roer wil overnemen, of dat de vertrekkende ondernemer te lang aan haar of zijn functie wil
vasthouden. Het is daarom belangrijk vooraf duidelijke afspraken te maken over wie wanneer welke bevoegdheden en taken op zich neemt.
Als aan deze voorwaarde wordt voldaan, is de kans op een succesvolle opvolging groter (o2);
» 3. in de sfeer van bedrijfsoverdrachten zijn de werving en selectie van een opvolger geen sinecure. De markt voor opvolgers is weinig
transparant. Vaak wordt voor werving en selectie te weinig tijd uitgetrokken, of ontbreken weloverwogen selectiecriteria. De kans op een
succesvolle overdracht is echter groter naarmate de vertrekkende en aankomende ondernemers grotere overeenkomsten vertonen in termen
van stijlen en vaardigheden (o3);
» 4. in de theorie van de organisatielevenscyclus wordt met klem beargumenteerd dat na de innovatieve oprichter-ondernemer de groeifase
alleen succesvol kan worden doorlopen indien de opvolger over klassieke managementvaardigheden beschikt. Met andere woorden: de kans
op superieure bedrijfsprestaties is groter naarmate de vertrekkende en aankomende ondernemers meer verschillen vertonen in termen van
stijlen en vaardigheden (o4);
» 5. in de context van bedrijfsoverdrachten moet zorgvuldig worden nagedacht over de lengte en benutting van de periode waarin de
vertrekkende ondernemer en haar of zijn opvolger gezamenlijk binnen de organisatie optrekken. Hoe meer tijd hiervoor wordt uitgetrokken,
hoe groter de kans op een succesvolle opvolging omdat zodoende stilzwijgende kennis kan worden overgedragen en het personeel
geleidelijk aan de stijlbreuk kan wennen;
» 6. juist in een dynamische of vijandige marktomgeving kan een onderneming zich geen tijdrovende overdrachtprocedure veroorloven. In
dat geval bestaat immers het gevaar dat klanten weglopen en kredietverschaffers zich terugtrekken. Ergo: naarmate minder tijd wordt
genomen voor de overdrachtprocedure, is de kans groter dat de bedrijfsprestaties op peil kunnen worden gehouden.
Dit estafettemodel maakt duidelijk dat regelmatig met tegengestelde krachten rekening moet worden gehouden. Een langere
overdrachtprocedure heeft bijvoorbeeld een positief effect op de kans op een succesvolle bedrijfsoverdracht, maar heeft, ceteris paribus,
negatieve consequenties voor de bedrijfsprestaties – zeker in een dynamische of vijandige concurrentie-omgeving.
Beleid
Hoewel beide modellen overeenkomsten vertonen (bijvoorbeeld in de vorm van de benadrukking van contingenties), zijn beide
perspectieven op het vraagstuk van bedrijfsoverdracht voornamelijk complementair. In het verandermodel van bedrijfsprestaties wordt veel
aandacht besteed aan de rol van organisatieveranderingen, terwijl in het estafettemodel van bedrijfsopvolging het accent wordt gelegd op de
gevolgen van proces-aspecten. In de andere bijdragen in dit Dossier is een veelheid aan maatregelen voorgesteld. De mogelijke effectiviteit
daarvan kan worden getaxeerd aan de hand van beide modellen en de verwachte verbanden (v 1 tot en met 5 respectievelijk o 1 tot en met 6).
In het algemeen kan de conclusie worden getrokken dat het beleid bedrijfsoverdrachten vooral niet moet belasten – letterlijk en figuurlijk.
Daarvoor zijn bedrijfsoverdrachten zonder bemoeienis van regelgeving al moeilijk genoeg. Zelfs in ondernemervriendelijke landen als de
Verenigde Staten overleeft slechts een minderheid van de ondernemingen het gedwongen of vrijwillige vertrek van de oprichter. Daarmee
wordt kostbaar ondernemerkapitaal en groeipotentieel helaas vervroegd afgeschreven. De overheid kan pogingen wagen hierin verbetering
te brengen door belemmeringen af te breken en marktimperfecties weg te werken. Daarnaast is uiteraard een belangrijke rol weggelegd voor
ondernemingen zelf. Op basis van de modellen van verandering en opvolging kan worden gewezen op een aantal valkuilen waarin niet moet
worden getrapt. Eén daarvan kan niet genoeg worden benadrukt, omdat de natuurlijke neiging van ondernemers is om deze met voeten te
treden: wees buitengewoon terughoudend met de overbelasting van de processen van bedrijfsoverdracht door deze niet onnodig te
koppelen aan allerlei andere organisatieveranderingen. Anders is de kans groot dat de onder-neming van de regen van de
leiderschapwisseling belandt in de drup van organisatieverandering.
Dossier Bedrijfsoverdracht
C. Buijink: Over ondernemers en overnemers
M.W.L. Kikkert: Het belang van soepele overdracht
T.J. van Vuren en Z.J.B. Mol: Goede afspraken essentieel
J.J.M. Jansen en J.P.M. Kommers: Integrale visie ontbreekt
L.P.D. Faber: Overdracht aan werknemers
A.W.A. Boot en J. Ligterink: Faciliteren, niet interveniëren
M.L.H. Schrijnemaekers: Waardebepaling in het mkb
H.B. van der Veen, K.H.M. van Bommel en G.S. Venema: Bedrijfsovername in de agrarische sector
C.M. van Praag: De motivatie van de ondernemer

R. van Engelenburg: Eerste hulp bij bedrijfsoverdracht
R.H. Flören en G.W. Zwartendijk: Star en toch flexibel
R. van Rijk: Slagroomtaart € 3,50, hele winkel € 150.000
A. van Witteloostuijn: Van de regen in de drup?
R.H. Flören en G.W. Zwartendijk: Start versus overdracht
K. Ekroth-Manssila: Een Europees probleem
P. Bongaerts: Goede overdracht versterkt concurrentiekracht
J. Warmerdam: Fiscale en financieringsproblemen
W. Jonkhoff: Voorkom destructieve creaties

1 M.H. Morris, R.O Williams, J.A. Allen en R.A. Avila, Correlates of success in family business transitions, Journal of Business Venturing,
nr. 12, 1997, blz. 385-401.
2 Voor een overzicht van een deel van deze omvangrijke literatuur kan worden verwezen naar G.R. Carroll en M.T. Hannan, The demography
of corporations and industries, Princeton University Press, 2000.
3 Overzichten zijn te vinden in J.A.C. Baum (redactie), Companion to organizations, Blackwell, Oxford, 2002; en A. van Witteloostuijn, De
anorexia-strategie: over de gevolgen van saneren, De Arbeiderpers, Amsterdam, 1999.
4 Een voorbeeldstudie is J.M. Pennings, K. Lee en A. van Witteloostuijn, Human capital, social capital, and firm dissolution, Academy of
Management Journal, jrg. 41, 1998, blz. 425-440.
5 M.F. Wiersema, CEO dismissal and firm performance: a new look at who’s to blame, onderzoekverslag gepresenteerd op de jaarlijkse
conferentie van de Academy of Management, Denver, 2002.
6 C.A.J.J. Boone, B. De Brabander en A. van Witteloostuijn, CEO locus of control and small firm performance: an integrative framework and
empirical test, Journal of Management Studies, jrg. 33, 1996, blz. 667-699.
7 A.M. Sorge en A. van Witteloostuijn, The (non)sense of organizational change: an essai about universal management hypes, sick
consultancy metaphors and healthy organization theories, Organization Studies, in druk, 2003.
8 B. Dyck, M. Mauws, F.A. Starke en G.A. Mischke, Passing the baton: the importance of sequence, timing, technique and communication in
executive succession, Journal of Business Venturing, jrg. 17, 2002, blz. 143-162.

Copyright © 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)