Risico-analyse
Als we de kraan opendraaien stroomt er water uit, als we
de schakelaar indrukken gaat het licht aan, als we de thermostaat instellen slaat de verwarming aan, als we een nummer draaien kunnen we een telefoongesprek voeren – het is
zo vanzelfsprekend dat deze alledaagse voorzieningen goed
functioneren, dat we er zelden of nooit bij stilstaan hoe afhankelijk we ervan zijn en hoezeer we in de problemen kunnen raken als ze om een of andere reden uitvallen. Natuurlijk
gebeurt het wel eens dat de waterleiding afgesloten is, dat de
stroom uitvalt, dat de gastoevoer stagneert of dat de telefoon
het niet doet, maar dan zijn de storingen meestal van korte
duur en kunnen er snel voorzieningen getroffen worden om
de overlast en schade te beperken. Ons vertrouwen in het
systeem wordt daardoor niet geschaad en de meesten van ons
vertonen dan ook weinig neiging om allerlei maatregelen te
treffen voor het geval dat water, gas, licht of telefoon het
plotseling voor langere tijd zouden laten afweten.
Gegeven de bedrijfszekerheid van de openbare-nutsbedrijven en de beperkte overlast die we verwachten in geval van
storing, achten we het niet nodig om voorzieningen te treffen. Het achterwege laten daarvan is geen nonchalance,
maar de uitkomst van een – misschien niet eens bewuste risico-analyse. Er vindt een micro-economische afweging
plaats tussen aan de ene kant de te verwachten schade in een
situatie van storing vermenigvuldigd met de kans dat die storing optreedt, en aan de andere kant de kosten van het achter
de hand houden van een alternatief. Wie geen grote schade
verwacht van het uitvallen van de stroom of de kans op een
dergelijke storing buitengewoon gering acht, zal geen hoge
kosten gaan maken om een noodaggregaat in huis te halen of
een andere voorziening te treffen. Bedrijven, ziekenhuizen
en andere instellingen daarentegen, die wel onmiddellijk ernstig in de problemen raken als de stroom uitvalt, zorgen er
voor dat zij voor noodgevallen een alternatief achter de hand
hebben. Dit is eenvoudig een kwestie van risico-analyse 1).
Hoe vanzelfsprekend dit allemaal ook klinkt, het is verbazend hoe vaak men in de economic voorbeelden kan aantreffen van situaties waarin die risico-analyse slechts zeer gebrekkig lijkt te zijn uitgevoerd of helemaal achterwege is gelaten. Men zal zich ongetwijfeld nog herinneren hoe Nederland in 1973 in paniek raakte toen het door een olieboycot
dreigde te worden getroffen. Plotseling werd men zich er van
bewust hoezeer de Nederlandse economie afhankelijk was
van de aanvoer van een energiedrager uit een geografisch gebied. Die paniek was wellicht te vermijden geweest als men
van tijd tot tijd een risico-analyse van de Nederlandse
grondstoffenvoorziening had uitgevoerd en op grond daarvan maatregelen had getroffen om de afhankelijkheid van
een aanvoerlijn te verminderen en het risico te spreiden.
Thans is door middel van energiebesparing, diversificatie
over verschillende energiedragers, geografische spreiding
van de olie-import en het aanhouden van een permanente
strategische reserve van ten minste drie maanden de kwetsbaarheid van de Nederlandse economie op dit punt verminderd, maar op andere plaatsen zijn misschien nog soortgelijke achilleshielen aanwezig.
Daarbij hoeven we beslist niet alleen aan de invoer van
strategische grondstoffen te denken. Ook in het produktieproces zelf of aan de afzetkant kunnen zich kwetsbare plekken bevinden. Toen vorig jaar de poststaking uitbrak, kwamen tal van bedrijven met een schok tot de ontdekking hoe
afhankelijk ze voor hun bedrijfsvoering van een distributiekanaal waren. In allerijl moesten alternatieven worden gezocht voor het verzenden van poststukken en werden er nieuwe bedrijfjes uit de grond gestampt om in de plotselinge behoefte te voorzien. Dit ging gepaard met hoge extra kosten en
heel wat bedrijven leden aanzienlijke schade omdat ze er niet
ESB 13-6-1984
op voorbereid waren dat een functie, die voor de bedrijfsuitoefening essentieel was, kon uitvallen. Had men niet blindelings op ongestoorde voortzetting van het gebruikelijke patroon vertrouwd en er voor gezorgd alternatieven achter de
hand te hebben, dan was de schade waarschijnlijk veel beperkter geweest. Maar toen alles goed ging, nam men voetstoots aan dat het goed zou blijven gaan en had men geen oog
voor de zwakke schakels in het produktieproces.
Zo zijn er nog vele voorbeelden te geven. Hoeveel bedrijven-zijn er niet waarin alles om een persoon draait, die zich
volledig op een goedlopend produkt concentreren, die uitsluitend met een machine werken of die geheel afhankelijk
zijn van een grote klant? Een enkele gebeurtenis kan in die
gevallen tot de ondergang van het hele bedrijf leiden, maar er
zijn geen voorzieningen getroffen voor het geval dat die fatale gebeurtenis zich werkelijk voordoet en men heeft geen
strategic ontwikkeld om de afhankelijkheid van die ene factor te verminderen. Waar komen die nalatigheid, dat gebrek
aan rationele afweging, dat blinde vertrouwen op een ongestoorde voortzetting van het gebruikelijke patroon
vandaan?
Voor het antwoord op die vraag kunnen we misschien teruggrijpen op de factoren die ik hierboven noemde als elementen van een risico-analyse: de te verwachten schade als
zich een bepaald onheil voordoet, de kans op een dergelijke
gebeurtenis en de kosten van alternatieven waardoor de mogelijke schade kan worden beperkt of voorkomen. Mijn indruk is dat de oorzaak van de nalatigheid vaak bij de tweede
factor moet worden gezocht. Men is zich wel bewust van de
schade die een bepaalde onverhoopte ontwikkeling zou kunnen veroorzaken en in de meest’e gevallen zijn er tegen beperkte kosten ook wel alternatieven te ontwikkelen om de
noodlottige gevolgen van een gebeurtenis te verkleinen (produktdifferentiatie, spreiding van markten, delegatie van verantwoordelijkheden e.d.), maar waar het aan ontbreekt is
een juiste taxatie van de kans op die onheilspellende gebeurtenis. Te gemakkelijk gaat men er van uit dat het altijd goed
is gegaan, en dat het dus ook wel altijd goed zal blijven gaan.
Men waant zich onkwetsbaar als Achilles in de Trojaanse
oorlog, en vergeet dat men door een pijl in de hiel kan worden geveld.
Het zijn vervelende mensen die altijd en overal beren op de
weg zien. Maar van tijd tot tijd kan het toch geen kwaad de
eigen micro-, meso- of macro-organisatie eens door te lichten
vanuit het gezichtspunt dat op een vitaal punt alles tegenzit.
Is de flexibiliteit dan voldoende groot om uitwegen te vinden,
zijn er alternatieven voorhanden, ligt er een rampenplan
klaar? Of behoren we tot de groep die er blindelings op vertrouwt dat alles wel goed zal blijven gaan en die zich achteraf
misschien voor de kop slaat omdat men vergat de risico’s te
analyseren en geen oog had voor de zwakke stee in het
geheel?
L. van der Geest
1) Een interessant voorbeeld van risico-analyse wat betreft verstoringen in water, gas, elektriciteit en telefonie is: ir. G. Laurentius
(red.), De kwetsbaarheid van de stad, Stichting toekomstbeeld der
techniek, nr. 39, Delftse Universitaire Pers, Delft, 1984.
525