Ondernemen in Europa
Diversificatie in de jaren zestig, sanering in de jaren
zeventig, strategische herorientatie nu. Dat zouden de
trefwoorden van de wisselende orientatie in het Internationale bedrijfsleven kunnen zijn. Nu zij de recessie van
het begin van de jaren tachtig te boven zijn gekomen,
hebben de leiders van de grote ondernemingen de strategische herorientatie bovenaan in hun agenda’s gezet. Zij hebben hun produkt-marktcombinaties doorgelicht, hun sterke en zwakke punten in kaart gebracht,
en de kernactiviteiten gedefinieerd waarmee zij de Internationale concurrentiestrijd willen aangaan. Op basis daarvan nemen zij hun investerings- en desinvesteringsbeslissingen en zetten zij hun lijnen naar de toekomst uit.
Over deze strategische herorientatie – en dan toegespitst op Europese ondernemingen – vindt op 4, 5
en 6 november in ons land een Internationale conferentie plaats 1). De inleidingen op deze conference vindt u
in dit nummer van fSB. Zij geven een beeld van de uitdagingen waar Europese ondernemingen voor staan
als zij in de jaren negentig willen overleven. Ten minste
zes factoren zijn in dit proces van herorientatie van vitaal belang.
1. Schaal. De internationale concurrentie wordt in
toenemende mate mondiale concurrentie. Voor steeds
meer produkten geldt dat nationale markten verdwijnen en dat zich een wereldmarkt vormt. Ondernemingen die aan de frontlijn willen blijven opereren moeten
zich tot ‘global companies’ ontwikkelen. Dit heeft reeds
tot een enorme fusie- en overname-activiteit geleid. Bovendien hebben leidende ondernemingen allerlei vormen van strategische samenwerking gezocht met partners op de wereldmarkt. Ook in sectoren waar de globalisatie nog niet zover is voortgeschreden, zullen
ondernemingen zich op de schaal van hun activiteiten
moeten bezinnen. Voor Europese ondernemingen
heeft het schaalvraagstuk nog een aparte dimensie
omdat een gemtegreerde Europese markt nog steeds
ontbreekt. Het gemis van een homogene thuismarkt
van voldoende omvang maakt het voor het Europese
bedrijfsleven extra moeilijk de mondiale concurrentie
aan te kunnen. Niet voor niets hebben de grote Europese internationals zich als de krachtigste pleitbezorgers
voor de interne Europese markt opgeworpen. Maar wil
de interne markt in de Europese Gemeenschap volgens plan in 1992 voltooid zijn, dan dient er nog heel
wat te gebeuren.
2. Technologie. De technische ontwikkeling gaat zo
snel en is voor vrijwel elke sector zo belangrijk geworden, dat geen onderneming die wil overleven, eraan
ontkomt een technologiebeleid te ontwikkelen. Dit is
niet alleen buitengewoon kostbaar, maar vereist ook
een strategische visie. Zoals ook Beckers in deze ESB
vaststelt, is voor succes in zaken meer nodig dan veel
geld steken in moderne technologie. In het algemeen
loopt de Europese Industrie qua kennisniveau niet achter bij de concurrentie in de VS en Japan, maar zitten
de problemen vooral in de toepassing en commerciele
exploitatie van wat het onderzoeks- en ontwikkelingswerk oplevert. Een belangrijk knelpunt is ook de veelal
trage invoering en toepassing van nieuwe technieken
in middelgrote en kleine ondernemingen. Volgens
recente inzichten vervult de aanwezigheid van een
infrastructuur van kleine, technologisch geavanceerde
bedrijfjes, die dienst doen als toeleveranciers aan de
grote, internationaal opererende ondernemingen, een
belangrijke rol in het proces van economische vernieuwing. Het is voor de Europese Industrie een
belangrijk concurrentienadeel dat een dergelijke
infrastructuur hier in de meeste sectoren veel minder
ver is ontwikkeld dan in de VS en Japan.
3. Produktiviteit. De ontwikkeling van de arbeidsproduktiviteit en de kosten per eenheid produkt blijven onverminderd van belang voor de internationale concurrentiepositie. De Europese Industrie heeft op dit punt
de laatste jaren iets van haar achterstand ingelopen,
maar bevindt zich in veel sectoren nog steeds niet in de
voorhoede. Daarnaast wordt, zoals Geldens in zijn artikel uiteenzet, ook de snelheid waarmee bedrijven in
staat zijn nieuwe produkten op de markt te brengen en
daarmee een voorsprong op de concurrentie te nemen,
steeds belangrijker. De produktlevenscyclus van allerlei produkten wordt korter en wie niet snel genoeg reageert vist achter het net. Te vrezen valt dat veel Europese ondernemingen juist op dit punt een zware dobber
aan de Japanse concurrentie zullen hebben. Verhoging van de ontwikkelingssnelheid van nieuwe produkten is noodzakelijk, wil de Europese Industrie voorkomen dat zij nog meer aantrekkelijke markten aan de
concurrentie moet overlaten.
4. Organisatie. Strategische herorientatie betekent
ook een fundamentele herbezinning op de activiteiten
van de onderneming. Het nieuwe evangelic is: schoenmaker blijf bij je leest, en zorg ervoor dat die leest goed
is, anders houdt zij het niet onder de druk van de internationale concurrentie. Veel internationale ondernemingen zijn in dat kader reeds aan een grootscheepse
strategische hergroepering begonnen. Zij investeren
zwaar in activiteiten die met hun ‘core business’ samenhangen en stoten af wat daar niet rechtstreeks
mee te maken heeft.
5. Ondernemerschap. Het herorientatieproces heeft
ook gevolgen voor de interne organisatie. De snelle
veranderingen op vele terreinen nopen de ondernemingsleiding zo dicht mogelijk met de neus op de feiten
te zitten. Signalen uit de markt mogen niet in de hierarchie worden gesmoord. Veel ondernemingen hebben
het aantal lagen in hun organisatie verminderd. Zij hebben de overhead verkleind om hun slagvaardigheid te
vergroten. ‘Intrapreneurship’ is de nieuwe mode en dat
gaat niet goed samen met bureaucratie. Ook buiten de
gevestigde ondernemingen maakt het ondernemerschap in Europa een ware ‘revival’ door. Toch worden
hier nog steeds minder nieuwe bedrijven opgericht dan
in de Verenigde Staten en Japan. En dit is in termen
van Schumpeters innovatietheorie – ‘new men, new
plants, new firms’ – een veeg teken voor het tempo
van economische vernieuwing.
6. Omgeving. Ten slotte zijn ‘omgevingsfactoren’
steeds belangrijker geworden voor het reilen en zeilen
van de onderneming. De tijden dat een onderneming
betrekkelijk ongestoord op de eenmaal ingeslagen weg
kon doorgaan, zijn voorbij. De snelle veranderingen in
consumentenvoorkeuren, technische ontwikkeling, internationale verhoudingen, economische condities en
maatschappelijke opvattingen maken een gevoelige
antenne voor signalen van buiten een onmisbaar attribuut voor de moderne onderneming. Let op wat er in de
wereld om je heen gebeurt, is Geldens’ devies, want
dat moet de basis zijn voor strategisch handelen. De
blik naar binnen verhindert de aanpassing die noodzakelijk is voor de industriele overleving van Europa.
L. van der Geest
1) Vereniging voor Strategische Beleidsvorming, Strategic directions for European enterprise, Xllth International Planning Confe
rence, Den Haag, 4-6 november 1987.