JIJ, JQM, PM, BPR: SOS!
Vele bedrijven ondergaan momenteel tamelijk fundamentele veranderingsprocessen.
De noodzaak tot wezenlijke heroriëntaties, kostenverlagingen, kwaliteitsverhogingen en tempoversnellingen
brengt hen tot
verbeterprogramma’s
die vaak diep ingrijpen in hun
bestaande structuur en werkwijzen. Soms worden die
programma’s uitgevoerd onder een bepaalde vlag.
Dat kan een ondernemingsspecifieke
vlag zijn, zoals
bij Philips’ Centurion-operatie. Vaak is het een algemenere vlag, zoals Total Quality Management (TQM)
of Business Process Redesign (BPR). Er ontstaat een
tijdelijke hausse in de aandacht voor een bepaalde
vlag en de lading die erdoor gedekt moet worden.
Zo’n hausse kan de indruk wekken van een modegolf. Deze indruk wordt na verloop van tijd versterkt
wanneer de eerste signalen opkomen dat ook het
laatste buitenlandse acroniem niet de panacee is gebleken waarvoor het in de meer evangeliserende literatuur is verkocht.
Er zijn echter ook voorbeelden van bedrijven die
er wèl in slagen radicale verbeterprogramma’s
door
te voeren. Vergelijking van deze gevallen leert dat er
sprake is van een gemeenschappelijk
patroon in hun
aanpak. Zij nemen bepaalde stappen in een bepaalde volgorde (zie hieronder: SOS). Zij trekken meer
tijd uit voor het gehele proces en begeleiden dit intensiever. En bovenal: hun aanpak is veel meer geïntegreerd. Alleen als de gehele organisatiestijl in een
geïntegreerde aanpak wordt gereviseerd, is het soort
fundamentele verandering mogelijk dat veel organisaties nastreven. Hieronder loop ik met zevenmijlslaarzen de voornaamste elementen van die succesvolle
aanpak door. Mijn eigen acroniem voor die aanpak is
SOS: Strategie, Organisatie, Systemen.
Strategie. De richting van het gehele proces van
organisatieverandering
moet worden aangegeven
door een duidelijke visie op de marktontwikkelingen
en concurrentieverhoudingen
waarop de onderneming wil inspelen. Centraal staan de externe klanten
en hun veranderende eisen en wensen. Zonder een
dergelijke externe oriëntatie ontbeert de interne organisatieverandering de noodzakelijke focus. Vaak zal
die focus tot uiting komen in een (beperkte) verzameling ‘kritische succesfactoren’ waaraan de organisatie
moet voldoen om haar beoogde klanten te bedienen.
Essentieel is dat de strategie wordt vertaald in meetbare grootheden die aangeven of de onderneming inderdaad steeds beter voldoet aan de kritische succesfactoren. Zonder deze indicatoren, die zijn afgeleid
van de strategie, weten we hooguit waarheen we willen koersen, maar weten we niet of we daar daadwerkelijk in slagen. Prestatiemeting blijkt echter nog een
rol te spelen die minstens even belangrijk is. Wie namelijk consequent nagaat welke indicatoren en stuurgrootheden een goede ‘vertaling’ vormen van de strategische voornemens, beseft dat het merendeel daarvan integraal van karakter is. Doorgaans komen er
meerdere bedrijfsfuncties en -onderdelen aan te pas
E5B 12-1-1994
om een goede prestatie te bewerkstelligen. Als vanzelf wordt dan de
vraag opgeworpen of de huidige
organisatie wel is ingericht op het
leveren van zulke prestaties.
Organisatie. Hoe bereikt een organisatie de laagst mogelijke kosten
per eenheid produkt, de hoogste
kwaliteit, de grootste innovatiesnelheid en/of de maximale klantentevredenheid? Doorgaans niet door
afzonderlijke optimalisatie binnen
elke bedrijfsfunctie of -eenheid.
Grenzen binnen de organisatie belemmeren het bereiken van de gezamenlijke hoogste prestatie. Aan
die grenzen ontstaan immers de fricties, misverstanden, fouten en vertragingen. Zo is te
verklaren waarom het procesdenken (zoals in BPR)
zo is opgerukt de laatste jaren. Het zijn immers de
integrale bedrijfsprocessen die de uiteindelijke prestaties van de organisatie bepalen. In die processen
moeten velen binnen de organisatie zo ‘naadloos’
mogelijk samenwerken. Met vallen en opstaan wordt
getracht het procesdenken, dat tot voor kort alleen
successen had behaald op ‘de werkvloer’, nu ook uit
te breiden tot grotere delen van de organisatie.
Systemen. Er zijn twee essentiële fouten die organisaties kunnen maken bij de herinrichting van hun systemen. De eerste is de systemen te vroeg aan te passen. De tweede is om de systemen in het geheel niet
aan te passen. Onder systemen verstaan we dan het
gehele stelsel van afspraken binnen organisaties omtrent beoordeling (van eenheden en individuen), beloning, loopbaanbeleid, planning en control enz., inclusief de bijbehorende infrastructuur. Wanneer de organisatiestructuur het skelet van de organisatie weergeeft en de processen de bloedvaten, vormen de systemen het zenuwstelsel. Via de systemen worden de
relevant geachte prikkels binnen de organisatie aangewezen en gecommuniceerd. Systemen richten de aandacht van de organisatiegenoten en beïnvloeden hun
gedrag. Een essentieel sluitstuk van organisatieverandering vormt dus de bekrachtiging van de gekozen
strategie en organisatievorm in de prikkels die de systemen verzenden. Wordt deze stap verwaarloosd, dan
zullen de systemen de organisatieleden eerder aansporen tot gedrag dat behoort bij de ‘oude’ situatie dan
bij de nieuwe. Te vroege aandacht voor systeemaanpassing kan echter ook dodelijk zijn voor het proces
van organisatieverandering. Hier dreigt vooral het gevaar dat de naastbetrokken functies een te zwaar stempel drukken op de aanpassingen, waardoor deze
onvoldoende als integraal sluitstuk worden vormgegeven. Integrale prestatieverbetering vereist integraal
management, ook van het veranderingsproces. Voor
organisaties die zulke verbetering moeten doorvoeren, is de keus duidelijk: het is SOS of SOS!
H. Schreuder