Expansiestrategieen van
Nederlandse ondernemingen
H.G. Barkema en S.W. Douma*
xpansie van ondernemingen in verwante richtingen levert naar verwachting
betere resultaten op dan expansie in niet-verwante richtingen. Uit bet in dit
artikel gepresenteerde onderzoek blijkt dat dit inderdaad bet geval is. Tevens blijkt
dat de betrokken managers zicb bier van tevoren van bewust waren, en dat zij zich
dat, door bet relatief vaker mislukken van niet-verwante expansies, nog beter zijn
gaan realiseren.
E
Ondernemingen kunnen expanderen in verschillende richtingen: door middel van horizontale expansie, verticale expansie, verwante diversificatie of
niet-verwante diversificatie. Naar verwachting leidt
een strategic van horizontale expansie, verticale
expansie of verwante diversificatie tot betere resultaten dan een strategic van niet-verwante diversificatie. Zijn topmanagers van Nederlandse ondernemingen zich daarvan de afgelopen decennia bewust
geweest en hebben zij daarom meer in horizontale,
verticale of verwante richtingen geexpandeerd dan
in niet-verwante richtingen (ex ante rationaliteit)?
Dat is de eerste vraag, die wij in dit artikel onderzoeken.
De tweede vraag die wij onderzoeken is of de topmanagers van Nederlandse ondernemingen uit mogelijke fouten lering hebben getrokken (ex post rationaliteit). Als net waar is dat horizontale, verticale
en verwante expansies tot betere resultaten leiden
dan niet-verwante expansies, en als de topmanagers
dit al doende hebben ondervonden, dan zou men
verwachten dat niet-verwante expansies achteraf vaker worden afgestoten dan horizontale, verticale en
verwante expansies.
Ondernemingen kunnen expansies in principe op
twee manieren realiseren: door nieuwe activiteiten
te starten of door acquisitie van bestaande ondernemingen. Zij kunnen dat bovendien doen in eigen
land of in het buitenland. Wij vermoeden dat binnenlandse acquisities meer succes hebben dan buitenlandse acquisities, omdat schaalvoordelen en
marktmacht bij binnenlandse acquisities meer voor
de hand liggen. Ook hier doet zich de vraag voor of
managers zich dit tevoren hebben gerealiseerd (ex
ante rationaliteit) dan wel of zij zich dit pas gaandeweg bewust zijn geworden (ex post rationaliteit).
Wij onderzoeken deze vragen aan de hand van gegevens over 498 expansies, die door veertien grote
Nederlandse beursondernemingen zijn gerealiseerd
in de periode 1966-1982. Expansies die na 1982 werden gerealiseerd hebben wij buiten beschouwing gelaten, omdat wij van iedere expansie wilden weten
of deze al dan niet weer is afgestoten.
1036 i
Motieven
Door middel van horizontale expansie kunnen
schaalvoordelen worden gerealiseerd en kan de felheid van de concurrentie worden verminderd. Door
middel van verwante diversificatie kunnen ‘economies of scope’ worden gerealiseerd. Niet-verwante
diversificatie biedt geen mogelijkheden voor het realiseren van schaalvoordelen, monopoliewinsten of
‘economies of scope’. Wij verwachten daarom dat
horizontale expansie en verwante diversificatie tot
betere resultaten leiden dan niet-verwante diversificatie. Deze hypothesen worden door vroeger onderzoek bevestigd. Dit onderzoek is grotendeels gebaseerd op Amerikaanse Fortune top-500 bedrijven.
Zo vindt Rumelt dat ondernemingen met een strategic van verwante diversificatie beter presteren dan
ondernemingen met een strategic van niet-verwante
diversificatie terwijl ondernemingen met een strategie van horizontale expansie een middenpositie innemen . Bettis en Varadarajan en Ramanujam komen tot soortgelijke conclusies2. Christensen en
Montgomery en Bettis en Hall concluderen dat Rumelts conclusies uit 1974 voor een deel berusten op
* De auteurs zijn beiden hoogleraar in de bedrijfseconomie
aan de Katholieke Universiteit Brabant. Zij danken G.J. van
Dongen en M. Verbrugh voor hun hulp bij het verzamelen
en verwerken van de data.
1. R.P. Rumelt, Strategy, structure and economic performance, Boston, Mass., Harvard Business School Press,
1974, biz. 94.
2. R.A. Bettis, Performance differences in related and unrelated diversified firms, Strategic Management Journal,
1981, biz. 379-393; P.R. Varadarajan en V. Ramanujam, Diversification and performance: a reexamination using a
two-dimensional conceptualization of diversity in firms,
Academy of Management Journal, jg. 30, nr. 2, 1987, biz.
380-393.
3. H.K. Christensen en C.A. Montgomery, Corporate economic performance: diversification strategy versus market
structure, Strategic Management Journal, jg. 2, 1981, biz.
327-343.
4. R.A. Bettis en W.K. Hall, Diversification strategy, accounting determined risk, and accounting determined return,
Academy of Management Journal, 1982, biz. 254-264.
bedrijfstak-effecten . Zo zullen ondernemingen, die
zich bevinden in een stagnerende bedrijfstak, ertoe
neigen om te kiezen voor een strategic van niet-verwante diversificatie. Bekijkt men de financiele prestaties van de onderneming als geheel, dan zijn die
niet erg gunstig omdat zulke ondernemingen nog
een groot deel van hun omzet realiseren in een stagnerende bedrijfstak. Deze matige financiele resultaten zijn dan niet een gevolg van de strategic van
niet-verwante diversificatie, maar van de bedrijfstak.
Rumelt vindt echter na correctie voor bedrijfstak-effecten voor ondernemingen met een strategic van
horizontale expansie en voor ondernemingen met
een strategic van verwante diversificatie een significant hogere rentabiliteit dan voor ondernemingen
met een strategic van niet verwante diversificatie .
Door middel van verticale expansie kunnen besparingen op transactiekosten worden gerealiseerd,
vooral als er sprake is van transactiespecifieke investeringen . Ook kunnen mogelijk ‘economies of scope’ worden gerealiseerd indien twee opeenvolgende stadia in een produktieproces gebruik maken
van dezelfde technologische kennis. Wij verwachten daarom dat verticale expansie tot betere resultaten leidt dan niet-verwante diversificatie. Dit komt
overeen met de empirische resultaten van Rumelt8.
Tot slot kan worden gelet op de locatie in samenhang met de modus van de expansie. Met locatie
van de expansie bedoelen wij het land (eigen land
of buitenland) waarin de expansie plaatsvindt en
met modus de manier waarop (‘start-up’ of acquisitie) dat gebeurt. Waarom expanderen ondernemingen eigenlijk in het buitenland door zelf in het buitenland te investeren in plaats van door export of
licentieverlening? Er zijn daarvoor in de literatuur
twee verschillende verklaringen. De eerste is dat ondernemingen expanderen (in eigen land zowel als
in het buitenland) ten einde de felheid van de concurrentie te verminderen en aldus hogere prijzen op
afzetmarkten te bedingen. Deze verklaring vindt
men vooral in de traditionele industriele organisatieliteratuur9. De tweede verklaring is dat ondernemingen internationaal expanderen om immateriele activa, zoals technologische kennis, organisatorische
kennis en merknamen ook in het buitenland te gelde te maken. Een onderneming die in eigen land
over zulke immateriele activa beschikt kan natuurlijk ook proberen om deze immateriele activa te
verkopen. Het is echter in veel gevallen niet gemakkelijk om de aard van datgene dat gekocht en verkocht wordt precies te omschrijven. Daardoor is het
moeilijk (en dus kostbaar) om daarvoor sluitende en
wederzijds afdwingbare contracten op te stellen.
Het zijn dan transactiekosten in de markt voor deze
immateriele produktiefactoren, die de onderneming
ertoe brengen zelf in het buitenland te investeren .
Het gaat hierbij dus feitelijk om het streven naar lagere transactiekosten. Deze twee verklaringen gaan
uit van heel verschillende motieven of strategieen,
namelijk streven naar het beperken van de concurrentie en streven naar besparingen op transactiekosten. Deze twee strategieen hoeven elkaar niet uit te
sluiten. Integendeel, het ligt veel meer voor de hand
om te veronderstellen, dat managers beide strategieen volgen als zich daartoe de kans voordoet.
Wij verwachten dat het eerste motief (het beperken
van de concurrentie) vooral van belang is voor ac-
ESB 16-10-1991
Naam
Aard van de activiteiten
Richting
Meester
Vleeswarenfabriek
Detailhandel levensmiddelen
Detailhandel levensmiddelen
Detailhandel levensmiddelen
Verticaal
Horizontaal
Horizontaal
Horizontaal
Vakantieparken
Fast food
Detailhandel levensmiddelen
Niet verwant
Niet verwant
Horizontaal
Drogisterijen (detailh; non-food)
Broodfabriek
Reisburo
Detailhandel levensmiddelen
Detailhandel levensmiddelen
Detailhandel levensmiddelen
Catering
Detailhandel non-food
Detailhandel non-food
Detailhandel levensmiddelen
Caravanimport en -detailhandel
Slijterijen (detailh; levensmidd.)
Detailhandel non-food
Sherry Bodega
Verwant
Verticaal
Niet verwant
Horizontaal
Horizontaal
Horizontaal
Niet verwant
Verwant
Verwant
Horizontaal
Verwant
Horizontaal
Verwant
Verticaal
Simon
S-discount
Nettomarkt
Ostara
Family Food
ETOS
ETOS
ETOS
Reisburo
Cada Dia
Bi-Lo
Giant Food Stores
APCO
Miro
Lita
Toko
Dick Wissink
Alberto
Jobby
Luis Paez
quisities en in het bijzonder in geval van binnenVoorbeeld:
landse acquisities. Het gaat daarbij veelal om onder- expansies
nemingen, die in Nederland al een groot marktaan- Aboldin *
deel bezitten en die door overname van een andere periode 1966 1981
Nederlandse onderneming dit marktaandeel nog
verder uitbreiden en tegelijkertijd een concurrent
op de binnenlandse markt neutraliseren. In geval
van buitenlandse acquisities speelt het monopoliemotief vermoedelijk een veel geringere rol, omdat
Nederlandse ondernemingen (althans de veertien
ondernemingen in onze data-set) op buitenlandse
markten een veel kleiner marktaandeel hadden.
Wij verwachten dat het tweede motief (het realiseren van besparingen op transactiekosten) vooral
voor ‘start-ups’ en in het bijzonder in het geval van
buitenlandse ‘start-ups’ van belang is. Technologische kennis en andere immateriele produktiefactoren laten zich gemakkelijker overbrengen naar een
nieuwe pas opgestarte dochter dan naar een al bestaande pas overgenomen onderneming. Bovendien
gaat het om het te gelde maken van deze immateriele activa (waarmee men in eigen land reeds een
sterke positie heeft opgebouwd) in het buitenland.
Wij verwachten daarom dat binnenlandse acquisities tot betere resultaten leiden dan buitenlandse acquisities en dat buitenlandse ‘start-ups’ tot betere resultaten leiden dan binnenlandse ‘start-ups’.
5. Het probleem van bedrijfstak-effecten kan worden verminderd door prestaties niet op het niveau van de onderneming als geheel, maar op het niveau van de individuele expansies te meten. Zie H.G. Barkema en S.W. Douma, Resultaten van expansie strategien, Maandblad voor Accoun-
tancy en Bedrijfseconomie, jg. 64, nr. 12, 1990, biz. 581-589.
6. R.P, Rumelt, Diversification strategy and profitability,
Strategic Management Journal, jg. 3, 1982, biz. 359-369.
7. O.E. Williamson, The economic institutions of capitalism, The Free Press, New York, 1985.
8. R.P. Rumelt, op.cit., 1982.
9. J.S. McGee, Industrial organization, Englewood Cliffs,
Prentice Hall, 1988.
10. DJ. Teece, Transaction costs economics and the multinational enterprise, An assessment, Journal of Economic
Behaviour and Organization, jg. 7, 1986, biz. 21-45.
i 1037 Bill
Onderzoeksvragen
Het bovenstaande leidt tot twee series van ieder vijf
Onderzoeksvragen. De eerste serie vragen heeft betrekking op wat managers ex ante, voordat zij beslissingen inzake expansie namen, wisten over het relatieve succes van verschillende expansiestrategieen
(ex ante rationaliteit). De tweede serie vragen heeft
betrekking op wat managers achteraf, nadat zij beslissingen inzake expansie namen, over het relatieve succes van verschillende expansiestrategieen te
weten zijn gekomen (ex post rationaliteit).
De eerste serie vragen luidt: hebben managers zich
ex ante gerealiseerd:
1. dat horizontale expansie tot betere resultaten
leidt dan niet-verwante diversificatie;
2. dat verwante diversificatie tot betere resultaten
leidt dan niet-verwante diversificatie;
3. dat verticale integratie tot betere resultaten leidt
dan niet-verwante diversificatie;
4. dat binnenlandse acquisities tot betere resultaten
leiden dan buitenlandse acquisities;
5. dat buitenlandse ‘start-ups’ tot betere resultaten
leiden dan binnenlandse ‘start-ups?
De tweede serie vragen luidt: zijn managers achteraf
tot de conclusie gekomen:
6. dat horizontale expansie tot betere resultaten
leidt dan niet-verwante diversificatie;
7. dat verwante diversificatie tot betere resultaten
leidt dan niet-verwante diversificatie;
8. dat verticale integratie tot betere resultaten leidt
dan niet-verwante diversificatie;
9. dat binnenlandse acquisities tot betere resultaten
leiden dan buitenlandse acquisities;
10. dat buitenlandse ‘start-ups’ tot betere resultaten
leiden dan binnenlandse ‘start-ups?
Methode van onderzoek
Om de eerste serie Onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden introduceren wij het begrip “random
strategy’. Een onderneming die een ‘random strategy’ volgt heeft geen voorkeur voor horizontale expansie boven niet-verwante diversificatie (en evenmin voor verwante diversificatie of verticale
integratie). Wij beantwoorden vraag 1 door het aantal horizontale expansies dat in werkelijkheid wordt
aangetroffen te vergelijken met het aantal horizontale expansies dat men zou verwachten als alle ondernemingen een ‘random strategy’ zouden hebben gevolgd1 . Op dezelfde manier beantwoorden wij de
vragen 2, 3, 4 en 5.
De eerste van de tweede serie Onderzoeksvragen
is of managers zich achteraf hebben gerealiseerd
dat horizontale expansie tot betere resultaten
leidt dan niet-verwante diversificatie. Als dat het
geval is, dan zullen zij horizontale expansies minder vaak weer afstoten dan niet-verwante diversificaties. Daarom bekijken wij of horizontale expansies inderdaad minder vaak worden afgestoten
dan niet-verwante diversificaties. Een probleem
daarbij is dat niet iedere afstoting een mislukking
behoeft te zijn . Daarom hebben wij voor iedere
‘venture’ vastgesteld of het management deze
Venture’ als een succes of als een mislukking beschouwt . Wij proberen vervolgens na te gaan of
de kans op succes van een expansie bei’nvloed
wordt door de richting (horizontaal, verwant, ver-
ticaal of niet verwant) van de expansie en schatten daartoe vergelijking (1):
(1)
Prob(succes)
;
1
l+exp[ -{ao+ai(HOR)+a2 (REL)+a3(VER)+a4(MOD)+5aOC))]
waarin:
Prob(succes) = de kans dat de expansie succesvol is;
HOR = een dummy variabele met waarde 1 voor
een horizontale ‘venture’ en waarde 0 in alle andere
gevallen;
REL = een dummy met waarde 1 voor een verwante
expansie en waarde 0 in alle andere gevallen;
VER = een dummy met waarde 1 voor een verticale
expansie en waarde 0 in alle andere gevallen;
MOD = een dummy met waarde 1 voor een ‘startup’ en 0 voor een acquisitie;
LOG = een dummy met waarde 1 voor een binnenlandse expansie en 0 voor een buitenlandse expansie.
ao, ai, aa, 33, 34 en 35 = coefficienten.
De specificatie van het model is zodanig dat de expansie vsn het niet-verwante type is als alle onafhankelijke variabelen die de richting vsn de expansie betreffen de W33rde 0 hebben (dus als HOR,
REL, VER=0). De coefficienten 3 j, 32 en 33 betreffen
daarom de toename van de kans op succes als de
‘venture’ horizontaal, verwant of verticaal is in
plaats van niet-verwant.
In het model van vergelijking (1) zijn tevens de variabelen MOD (modus) en LOG (locatie) als verklarende variabelen opgenomen. Dit is gebeurd ten einde mogelijke specificatiefouten te vermijden .
Met behulp van dit model worden de Onderzoeksvragen 6,7 en 8 tegelijk beantwoord.
Voor onderzoeksvraag 9 gaan wij na of de kans dat
het management een acquisitie achteraf als een suc11. Voor de precieze operationalisatie van he^pegrip ‘random strategy’ verwijzen wij naar een research memorandum dat wij u op aanvraag graag toesturen: H.G. Barkema
en S.W. Douma, The direction, mode and location of corporate expansions, Research Memorandum, Katholieke Uni-
versiteit Brabant, 1991.
12. M.E. Porter, From competitive advantage to corporate
strategy, Harvard Business Review, mei-juni 1987, biz. 4359. Porter noemt ‘restructuring’ als een van de vier motieven voor concernstrategieen. Merkwaardigerwijs gebruikt
Porter niettemin het percentage afstotingen als succesindicator.
13. Als een expansie gedurende de gehele periode werd
aangehouden (tot 1988) werd deze als een succes geclasseerd. Als een expansie weer werd afgestoten nadat er in
het jaarverslag of in de financiele pers melding was gernaakt van problemen, werd deze als een mislukking beschouwd. Als er geen melding was gemaakt van problemen, maar de venture werd binnen vijf jaar weer afgestoten dan werd deze eveneens als een mislukking beschouwd. Expansies die na vijf jaar warden afgestoten en
waarover geen informatie voorhanden was, werden buiten
beschouwing gelaten.
14. P.O. Simmonds, The combined diversification breadth
and mode dimensions and the performance of large diversified firms, Strategic Management Journal, nr. 11, 1990, biz.
399-410; J.M. Geringer, P.W. Beamish en R.C. Da Costa, Diversification strategy and internationalization, implications
for MNE performance. Strategic Management Journal, nr.
10, 1989, biz. 109-119. Voor bijzonderheden inzake methodologische kwesties verwijzen wij naar ons Research Memorandum. H.G. Barkema en S.W. Douma, op.cit., 1991.
ces beschouwt, wordt be’invloed door de locatie (binnenland of buitenland) van die acquisitie. Voor onderzoeksvraag 10 doen wij hetzelfde met ‘start-ups’. Voor
de vragen 9 en 10 schatten wij daarom vergelijking (2)
(2)
Tabel 1. Omzet, ricbttng en aantal van de expansies van de veertien
ondernemingen in de data-set”
Ahold
Prob(succes) ••
1
l+exp[ -(bok+bik(HOR)+b 2 k (REL)+b3k(VER)+b4k(LOC)l]
Wij schatten dit model eerst voor de ‘start-ups’ (k=l)
en vervolgens voor de aquisities (k=2). Wij verwachten dat binnenlandse acquisities tot betere resultaten
leiden dan buitenlandse acquisities, dus dat b42 > 0 is.
Voorts verwachten wij dat buitenlandse ‘start-ups’ tot
betere resultaten leiden dan binnenlandse ‘start-ups’,
dus dat b4i < 0. De variabelen HOR, REL en VER zijn
in het model van vergelijking (2) opgenomen om mogelijke specificatiefouten te voorkomen.
Data
Wij hebben gegevens verzameld met betrekking tot
de expansiestrategieen van veertien grote niet-financiele beursondernemingen. Deze veertien ondernemingen zijn op de volgende manier geselecteerd. Wij zijn
begonnen met de twintig grootste niet-financiele
beursondernemingen, gemeten naar hun omzet in
1988. De vier grote multinational ondernemingen
(Koninklijke Olie/Shell, Unilever, Philips en Akzo)
hebben wij buiten beschouwing gelaten omdat deze
vier ondernemingen qua omvang, breedte en Internationale spreiding van activiteiten sterk verschillen van
de andere ondernemingen. Voor de zestien overblijvende ondernemingen verzamelden wij gegevens
met betrekking tot alle ‘ventures’ waarvan in de jaarverslagen melding werd gemaakt gedurende de periode 1967 tot en met 1982. Van twee ondernemingen,
Nedlloyd en KLM, bevatten de jaarverslagen niet voldoende informatie. Deze twee ondernemingen werden daarom verwijderd. De overblijvende veertien ondernemingen zijn opgenomen in label 1.
Resultaten
Hebben managers inderdaad meer horizontale, verwante en verticale (en dus minder niet-verwante) expansies ondernomen dan men zou verwachten als
alle ondernemingen een ‘random strategy ‘ volgen?
Het antwoord kan worden afgeleid uit tabel 2.
Hoe vaak horizontale, verticale en verwante expansies vergeleken met niet-verwante expansies in de
steekproef voorkomen, komt tot uitdrukking in de
getallen pj in de eerste kolom van tabel 2. Deze pj =
Nj/(Nj+N u ), waar j de richting van de expansie is
(horizontaal, verticaal of verwant), Nj het aantal
waargenomen expansies in richting j en Nu het aantal niet-verwante expansies.
Kolom 2 van tabel 2 geeft de standaarddeviatie van
pj die is berekend als Sj = V [pj(l – pj)(Nj + Nu)].
Kolom 3 vermeldt de frequenties fj die men zou verwachten als de ondernemingen een ‘random strategy’ zouden hebben gevolgd. Kolom 4 geeft de getallen Zj = (pj – fj) / Sj
Horiz.
Verwant
Vert.
9
14
3
Omzet
5
5
16
3
0
18
12
3
0
15
4
10
1
11
103
Nietverw.
3
6
11
4
11
3
0
0
1
(mln. gld.)
DSM
Hoogovens
Heineken
DAF
Buhrmann-T
Wessanen
KBB
HBG
Hunter Dougl.
Internatio
KNP
14.638
10.121
7.868
6.104
5.201
4.569
3.806
3.025
3.020
2.783
2.649
2.510
17
3
24
8
4
9
25
13
10
19
58
216
2.504
VNU
voc
2.410
Totaal
4
21
15
2
0
10
1
4
12
3
3
18
0
8
5
65
114
2
3
4
17
a. De richting van de expansies is vastgesteld met behulp van SBI-codes.
Tabel 2. Waargenomen relatieve frequenties (pj) en in geval van ‘random strategies’ verwacbte relatieve frequenties (f) naar ricbting
Pi
Horizontaal
Zj = (pj – fj) / Sj
0,074
0,179
0,082
0,026
0,655
0,475
0,633
Verwant
Verticaal
0,034
0,036
22,35
8,71
7,81
Tabel 3. Waargenomen frequenties en tussen baakjes de in geval van
‘random strategies’ verwacbte frequenties naar modus en locatie
Locatie
Binnenland
Modus
Buitenland
64 (94)
176 (146)
130 (101)
128 (157)
Start-up
Acquisitie
Tabel 4. ‘Maximum ttkelibood’-scbattingen van bet model van vergelijking (1)
Coefficient
Schatting
Stand, dev.
Sign. niv.
ao
-0,2252
0,2507
0,3690
32
0,9031
0,2462
0,0002
0,9388
0,2836
0,0009
1,8227
0,3819
0,0000
0,1381 -0,2131
0,2055 0,2010
0,5014 0,2890
Tabel So. ‘Maximum likelibood’-scbattingen van bet model van vergelijking (2): start-ups
Coefficient
boi
bii
b2i
b3i
Stand, dev.
0,5809
0,3819
Sign. niv.
0,1282
-0,0923
0,4088
0,8213
-0,3213
0,4669
0,4913
1,2495
0,6399
0,0509
Schatting
-0,5425
0,3375
0,1080
Tabel 5b. ‘Maximum likelibood’-scbattingen van bet model van vergelijking (2): acquisities
Alle drie getallen Zj zijn > 1,65 zodat wij kunnen concluderen dat er inderdaad veel meer horizontale, verwante en verticale expansies zijn gerealiseerd dan
men verwacht als alle ondernemingen een ‘random
Coefficient
bo2
b12
b22
b32
b42
Schatting
Stand, dev.
strategy’ zouden hebben gevolgd. Het antwoord op
Sign. niv.
-0,8258
0,3074
0,0072
1,4456
0,3232
0,0000
1,6627
0,3790
0,0000
1,9802
0,4830
0,0000
0,5123
0,2695
0,0573
de eerste drie onderzoeksvragen is dus bevestigend.
ESB 16-10-1991
1039
Hebben managers meer binnenlandse acquisities
en meer buitenlandse ‘start-ups’ gerealiseerd dan
men zou verwachten als alle ondernemingen een
‘random strategy’ volgen? Tabel 3 geeft het antwoord. Deze label geeft de gerealiseerde aantallen ‘ventures’ naar modus en locatie en tevens,
tussen haakjes, de aantallen ‘ventures’ naar modus en locatie die men zou verwachten als alle ondernemingen een ‘random strategy’ zouden hebben gevolgd. De chi-kwadraat behorende bij tabel
Opvallend in tabel 5 is dat de coefficienten van
HOR, REL en VER wel voor acquisities maar niet
voor ‘start-ups’ significant zijn. Bij acquisities is er
blijkbaar wel sprake van een leereffect, maar bij
‘start-ups’ niet. Wij hebben daar (nog) geen bevredigende verklaring voor.
Samenvatting en conclusies
De resultaten van dit onderzoek bevestigen dat horizontale, verwante en verticale expansies tot betere
3 bedraagt 35,9, hetgeen op het niveau van 0,001
resultaten leiden dan niet-verwante expansies. Bo-
significant is. Het antwoord op de vragen 4 en 5
is dus bevestigend.
Om de vragen 6, 7 en 8 te kunnen beantwoorden
bekijken wij de schattingsresultaten van het model
van vergelijking (1). Deze staan vermeld in tabel 4.
Zoals blijkt uit tabel 4 zijn de coefficienten behorende bij horizontale, verwante en verticale expansies
alle drie positief en zeer significant. Dit betekent dat
de kans op succes op significante wijze toeneemt
als de expansie van het horizontale, verwante of verticale type is. Het antwoord op de vragen 6, 7 en 8
is dus bevestigend.
Voor het antwoord op de vragen 9 en 10 bekijken
wij de schattingsresultaten van het model van vergelijking 2, dat wij voor acquisities en voor ‘start-ups’
apart hebben geschat. De schattingsresultaten zijn
opgenomen in tabel 5. Zoals blijkt uit tabel 5 hebben de coefficienten b4i en b42 het verwachte teken
en zijn ze bij een niveau van 0,10 respectievelijk
0,05 bijna significant. Het antwoord op de vragen 9
en 10 tendeert dus ook naar ja, maar een statistisch
significante uitspraak kunnen wij hier net niet doen.
vendien kunnen wij concluderen dat managers dit
van tevoren wisten en dat zij al doende zich dit nog
beter hebben gerealiseerd. Dit leereffect is bij acquisities zeer duidelijk aanwezig maar is voor ‘startups’ niet aangetoond.
De bovengenoemde conclusies hebben belangrijke
praktische implicaties. Toch moet men niet te snel
concluderen dat niet verwante diversificatie onder
alle omstandigheden moet worden afgeraden. Voor
een onderneming die zich bevindt in een stagnerende bedrijfstak, kan niet-verwante diversificatie de
enige mogelijkheid zijn om te overleven. Als zo’n
onderneming bovendien meerdere ‘ventures’ in dezelfde niet aan de oorspronkelijke kernactiviteit verwante bedrijfstak realiseert, dan verkrijgt zij op den
duur een tweede kernactiviteit. Daarvoor moet waarschijnlijk wel leergeld worden betaald, maar dat is
de prijs die men moet betalen om te kunnen ontsnappen aan een stagnerende bedrijfstak.
Harry Barkema
Sytse Douma