Een poldermodel voor organisatie-vernieuwing

Een poldermodel voor organisatie-vernieuwing
Aute ur(s ):
Amelsvoort, P. van (auteur)
partner/adviseur van de ST-GROEP te Vlijmen; daarnaast b ijzonder hoogleraar aan de Nijmegen Business School.
Ve rs che ne n in:
ESB, 83e jaargang, nr. 4179, pagina D24, 3 december 1998 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
organisatie-vernieuw ing

Ondernemingen met een klassieke organisatiestructuur hebben vaak grote moeite om in te spelen op veranderingen in hun omgeving.
De sociotechniek reikt hier oplossingen voor aan door meer nadruk te leggen creeren van transparante organisaties en door meer
verantwoordelijkheid te geven aan groepen en individuele werknemers. De sociotechniek biedt een handvat voor ondernemingen die
gelijktijdig de kwaliteit van de arbeid, de arbeidsrelaties en de kwaliteit van de organisatie willen verbeteren.
De term sociotechniek is voor het eerst gebruikt in de beroemd geworden studies over de Britse kolenmijnen 1. Daar werd voor het
eerst een relatie gelegd tussen het ‘technisch systeem’ en het ‘sociaal systeem’ van een organisatie. De onderzoekers kwamen tot de
ontdekking dat veel problemen in het sociale systeem hun oorsprong vonden in het technisch systeem. Aangetoond werd dat
productiemechanisatie de aanleiding was voor het doorvoeren van een verregaande arbeidsdeling in het proces. Er werd een verband
gelegd tussen deze klassieke organisatievorm en de negatieve sociale gevolgen – een toenemend ziekteverzuim, conflicten en
ongevallen – en de negatieve economische gevolgen in termen van een lage productiviteit. Op grond van dit inzicht werd een nieuwe
organisatievorm ontwikkeld, waarbij kleine groepen mijnwerkers een complete taak op een zelfstandige wijze tot uitvoering brachten.
De verbeteringen op economische en sociaal vlak waren opzienbarend positief.
De eye opener van deze experimenten bestond uit het besef dat de technologie niet dwingend is voor organisatievernieuwing.
Veranderingen in technologie leiden niet automatisch tot betere resultaten en hoeven niet automatisch te leiden tot een bepaald soort
productie-organisatie. Door de organisatie aan te passen aan de specifieke omstandigheden, ontstaat pas een optimaal resultaat.
Deze sociotechnische ontdekkingen zijn vervolgens bevestigd in diverse experimenten die over de gehele wereld plaatsvonden. In
Nederland werden, onder de noemer van Werkstructurering ook experimenten uitgevoerd. Zo vonden er bijvoorbeeld bij diverse
Philipsfabrieken 54 projecten plaats 2. De experimenten concentreerden zich op het microniveau van de arbeidsorganisatie. Door het
veranderen van de taakinhoud van medewerkers, door middel van taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking en door het versterken
van de samenwerking door middel van werkoverleg en autonome groepen werd beoogd zinvoller werk voor mensen te creëren en de
productiviteit te verbeteren.
Na deze experimentele periode wordt in de periode zeventig en tachtig door met name de Sitter een theoretisch kader voor analyse en
ontwerp van organisaties uitgewerkt (tabel 1). In een artikelen reeks in Mens & Onderneming wordt hierover een eerste verslag gedaan
3. In 1981 verschijnt in opdracht van de WRR het memorabele boek Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren 4. Dit boek kan gezien
worden als een belangrijke basis voor de Nederlandse moderne socio-techniek (MST). Naast de aandacht in de wetenschappelijke
wereld, neemt in de jaren tachtig en negentig de belangstelling vanuit de praktijk toe. Onder toenemende concurrentiedruk stijgt de
aandacht voor praktische toepassingen van de MST. Met name het zelfsturend team concept, het stroomlijnen van processen en
decentralisatie staan volop in de belangstelling. Geschat wordt dat er momenteel honderden organisaties bezig zijn met de realisatie van
organisatieconcepten gebaseerd op zelfsturing.

Tabel 1. Een vergelijking tussen de klassieke en moderne sociotechniek
Klassieke sociotechniek

Moderne sociotechniek

aanleiding

humanisering van de
arbeid en efficiency
verbetering door minimale
arbeidskosten

strategische overwegingen en
maximale benutting menselijke
mogelijkheden

strategische context

efficiency

efficiency, kwaliteit,
flexibiliteit en innovatie

focus

kwaliteit van de arbeid
en productiviteit

kwaliteit vd organisatie
kwaliteit vd arbeidsrelaties
kwaliteit van de arbeid

onderwerp

taakontwerp

gehele organisatie als

integraal systeem
inzichten

open systeem en
‘organizational choice’

organisatie als
strategisch wapen

‘joint optimalisation’ van
het technische en sociale
aspect systeem

organisatie als een integraal
systeem van sociale en
technische variabelen die
onderling samenhangen

verstoringen beheersen
door vergroten lokale
regelcapaciteit

aanpak

experimenteel

vergroten effectiviteit en
efficiency door
reductie complexiteit en
herverdeling van
regelcapaciteit
brede aanpak

Concluderend kan gesteld worden dat de basis van de sociotechnische theorie enorm verbreed is en in Nederland goed ontwikkeld is. De
toepassing sluit goed aan bij de behoefte in de praktijk, gezien de ontwikkelingsfase van organisaties. Alom wordt aangenomen dat
ondernemingen in historisch perspectief een bepaald fasenmodel doorlopen 5: van een fase gericht op efficientie, naar een fase gericht
op kwaliteit. Thans gaat het om flexibiliteit (fase 3) en innovativiteit (fase 4). De laatste twee fasen vormen een hernieuwde aanleiding om
gebruik te maken van de inzichten uit de sociotechniek (zie ook tabel 2).

Tabel 2. De aanleiding om een sociotechnisch vernieuwingsproces te starten, weergegeven als percentage van het totaal aantal
organisaties dat aan het onderzoek heeft deelgenomen (56)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

verhoging flexibiliteit
verhoging betrokkenheid
verhoging productiviteit
verhoging kwaliteit
kosten reductie
vereenvoudiging aansturing
verhoging service
minder leidinggevenden
verkorting doorlooptijd
verhoging leverbetrouwbaarheid
aantrekkelijke arbeidsplaatsen
vermindering uitval/fouten
verhoging personele kwalificaties
verbetering arbeidsrelaties
vergroting innovatiekracht
verminderen verzuim
reductie transport en opslag
technologieverandering

80 %
75
69
66
59
50
45
41
41
38
34
34
30
25
23
21
11
7

%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%

Bron: Stand van zaken zelfsturende teams en organisatie-vernieuwing 1997;
ST-GROEP, 1997.

Verzuilde bedrijfscultuur vereist integrale aanpak
Het centrale probleem van veel organisaties is nu dat de vormgeving niet meer aansluit op de omgevingseisen. Veel organisaties hebben
nog overheersende kenmerken van een efficiënte of kwalitatieve firma. De overgang naar de flexibele, innovatieve organisatie is een
ingrijpende vernieuwing. Niet alleen zijn andere structuren en systemen nodig, ook de wijze van samenwerken, leiderschapsstijl en
arbeidsverhoudingen zijn onderwerpen van verandering. Juist op het terrein van deze organisatievernieuwing biedt de MST een hoopvol
perspectief.
Uit de oorspronkelijke sociotechnische theorie kunnen we leren dat het functioneren van een organisatie een resultante is van de
combinatie van technische (‘organisatie-hardware’) en sociale (‘organisatie-software’) aspectsystemen. In de MST worden het technische
en het sociale systeem niet als afzonderlijke aspecten van een organisatie gezien. De technische en sociale pijlers vormen gezamenlijk de
organisatie en kunnen niet los van elkaar bestudeerd of veranderd worden. Onder de technische variabelen wordt verstaan:
» de structuur van de organisatie, waarbij onderscheid gemaakt wordt in de structuur van het primaire proces (uitvoering) en de
structuur van besturing;
» de systemen die in een organisatie gehanteerd worden. Systemen worden gezien als stelsels van gestandaardiseerde en
geformaliseerde procedures die (delen van) het organisatieproces vastleggen in routines. Hierbij moet gedacht worden aan informatie-,
planning-, budget- personeelssystemen, productiemiddelen etc.
» de taakinhoud van medewerkers.

De sociale variabelen zijn:

» personele kwalificaties betreffende de inzichten en vaardigheden van mensen.
» de interne samenwerking tussen de verschillende partijen.
» de arbeidsverhoudingen tussen werkgever en werknemers(partijen).
Van belang is nu de integrale benadering van deze variabelen, die met behulp van een metafoor duidelijk gemaakt kan worden. Stel de
verschillende variabelen voor als paaltjes of pijlers in een weiland van een polder voor (zie figuur 1). Tussen deze paaltjes is een touw
gespannen. Het touw moet over de hele linie omhoog gebracht worden. Het touw kan nu pas omhoog als schoksgewijs de lusjes bij alle
palen omhoog gaan. De voortgang van het touw over de hele linie is afhankelijk van de relatieve hoogte van het touw op elke paal apart.
Door het touw zijn de diverse paaltjes onlosmakelijk met elkaar verbonden. Er kan weliswaar een hoogte verschil tussen het touw op de
verschillende paaltjes aanwezig zijn, maar dit verschil kan niet erg groot zijn. De spanning in het touw laat dit niet toe. Door de spanning
kan het touw knakken of door de spanning wordt het touw van de hoogste lus naar beneden getrokken. Of met andere woorden: een
moderne structuur met nog traditionele interne of externe arbeidsrelaties geeft zoveel spanning dat de moderne structuur informeel werkt
als een klassieke bureaucratie; bij een moderne technologie met een klassieke organisatie, worden de technische mogelijkheden
onderbenut; een moderne structuur met traditionele budgetsystemen of traditionele personele systemen werkt feitelijk als een
traditionele organisatievorm.

Figuur 1. De pijlers waarop de prestatie van de organisatie steunt; het touw kan alleen gelijkmatig omhoog
Met dit inzicht in het achterhoofd is het niet vreemd dat de knelpunten die optreden bij de verbetering van de productieperformance door
technologische innovatie lijken te liggen bij de verzuilde bedrijfscultuur, gebrek aan personele kwalificaties en de inflexibele regelgeving:
trekken aan het touwtje van de pijler technologie, geeft spanning in het touw omdat de andere pijlers onvoldoende aandacht krijgen. Het
is ook niet vreemd dat veel populaire benaderingen slechts korte aandacht krijgen. Door het aspectmatige karakter, de aandacht ligt
veelal bij één paaltje, van deze benaderingen is er sprake van een beperkt of tijdelijk succes. De populaire benaderingen krijgen dan ook
snel het imago van een modegril. In de sociotechniek staat juist de integrale benadering centraal waardoor er een grote kans is dat een
duurzame verbetering en vernieuwing van organisaties gerealiseerd wordt. De sociotechniek heeft niet voor niets al vijftig jaar lang
diverse modieuze benaderingen overleefd.
Reductie van complexiteit
In de sociotechnische theorie neemt complexiteit van de organisatie een belangrijke plaats in. De Sitter heeft dit begrip vergaand
uitgewerkt in zijn sociotechnische basistheorie. De complexiteit ontstaat (onbedoeld) doordat de processen in een organisatie opgedeeld
worden volgens de klassieke ontwerpprincipes. Zo ontstaan archetypen van organisaties: de functionele of lijnstructuur in het primaire
proces en de staf-lijn structuur bij de besturing. De combinatie van complexiteit en hoge externe eisen leidt ertoe dat de beheersing van
het operationele proces moeizaam tot stand komt. En het vermogen om te reageren op veranderingen minimaal is. Bovendien leidt
complexiteit tot ‘aangeleerde’ hulpeloosheid en stabiliserend risicomijdend gedrag van medewerkers. Reductie van complexiteit is in de
MST daarom een essentieel aangrijpingspunt voor organisatievernieuwing.
1. Het reduceren van de regelnoodzaak
De reductie van de regelnoodzaak kan gerealiseerd worden door niet het hele systeem te confronteren met alle omgevingsvariatie, maar
door een deel van het systeem een deel van de variatie te laten verwerken. Door een procesgerichte organisatie ontstaan betere
mogelijkheden om niet alleen de operationele beheersing te vergroten, maar ook mogelijkheden om pro-actief in te spelen op
klantenwensen.
2. Het opvoeren van de regelcapaciteit
In de sociotechnische zienswijze wordt gestreefd naar de vergroting van regelcapaciteit. De regelcapaciteit op de werkplek kan echter
pas substantieel opgevoerd worden als de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. Binnen de procesgerichte organisatie
kunnen kleinschalige en zelfstandige werkverbanden gecreëerd worden, die gericht zijn op het vervullen van een complete taak. Binnen
deze zelfsturende teams ontstaan diverse mogelijkheden voor het beheersen en verbeteren van het proces. Tevens ontstaan
mogelijkheden voor het creëren van uitdagend werk. Het concept van zelfsturende teams is in de MST goed uitgewerkt.

Zelfsturing is een relatief begrip waarbij gezocht wordt naar de juiste balans tussen centrale sturing en lokale autonomie. Het vergroten
van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden uit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en
hulpdiensten. Doordat de operationele beheersing is ondergebracht in het primaire proces, ontstaat bij de groep specialisten ruimte om
het projectmatig verbeteren effectiever en efficiënter te laten verlopen. Het verbeteren van processen komt immers in een traditionele
organisatie vaak tussen wal en schip, omdat iedereen zich bezig ‘moet’ houden met de beheersing van operationele processen.
Aanbevelingen voor de overheid: integraal beleid
Een integrale organisatievernieuwing is noodzakelijk voor een fundamentele en duurzame verbetering van het concurrentievermogen.
Het accent van gecombineerde acties van diverse departementen zou moeten liggen op het bevorderen van een versnelling in de
overgang van de efficiënte, kwalitatieve organisatie naar de flexibele en innovatieve organisatie. Organisatie vernieuwing blijft een
verantwoordelijkheid van ondernemingen en instellingen, waarbij de Nederlandse overheid een voorwaardenscheppende, stimulerende
en ondersteunende rol kan vervullen. De volgende maatregelen kunnen hierbij als een eerste aanzet gezien worden.
1. Een platform voor dialoog
Om de basis voor organisatievernieuwing te vergroten, is het creëren van een breed platform van betrokken actoren (werknemers,
managers, onderzoekers, overheid, adviseurs etc.) zinvol. In dit platform kunnen ideeën en ervaringen op een open en actieve wijze
kunnen worden uitgewisseld. Een praktische vorm hiervoor kan zijn door eenmaal per jaar, branchegewijs of middels regionale
netwerken, de voortgang in de praktijk te bespreken.
2. Concentratie van praktijkkennis
De Nederlandse praktijk omtrent de realisatie van moderne organisatie concepten is een rijke kennisbron. Door deze ervaringen te
inventariseren, te ordenen en toegankelijk te maken kan een gerichte diffusie van ervaringen en verdere bewustwording plaatsvinden
door het leren van anderen. De overheid zou een rol kunnen spelen door het initiatief te nemen voor het opstarten van een informatieinstituut.
3. Opleidingen
Een belangrijke basis voor vernieuwing is het investeren in mensen door opleidingen. De overheid zou het aanpassen van opleidingen
kunnen stimuleren. De volgende aandachtspunten zijn van belang:
» het versterken van de aandacht voor de sociotechnische inzichten bij het ontwerpen van productie- en informatiesystemen in het
technisch onderwijs;
» binnen de beroepsgerichte opleidingen zou de aandacht voor de sociale aspecten van samenwerking versterkt moeten worden. Dit is
belangrijk omdat sociale intelligentie (‘soft competence’) in toenemende mate als een vereiste wordt gezien voor het werk in een moderne
organisatie. Ook het integreren van bedrijfskundige kennis in het lager beroepsonderwijs is een punt van aandacht, omdat in de
toekomst steeds meer zelfstandigheid van medewerkers gevraagd gaat worden;
» Veel opleidingsinstituten in het onderwijs leggen het accent op het overdragen van cognitieve kennis. Meer aandacht voor het
ontwikkelen van het samenwerkings- en leervermogen zou de aansluiting met de praktijk verbeteren. Ook het stimuleren van
verschillende vormen van onderwijs verdient verdere aandacht.
» het versterken van de betrokkenheid van de opleidingsinstituten uit het (beroeps)onderwijs bij het opleiden van medewerkers in de
praktijk. Hierdoor komt voor organisaties capaciteit beschikbaar voor een forse opleidinginspanning en ontstaan voor de
opleidingsinstituten kansen voor een betere voeling met en voeding uit de praktijk. De aansluiting van het onderwijs op de praktijk kan
hierdoor fors verbeteren. En passant kan het werk van de docenten gevarieerder worden;
» het verlagen van de drempel voor het opleiden van operationele medewerkers door financiële regelingen. Deze drempel wordt vooral
gevormd door de omvang van de doelgroep, zeker bij arbeidsintensieve organisaties, en het direct hieraan gekoppelde productieverlies.
Bovendien kan het leervermogen van deze groep gekenmerkt worden door verwaarloosd onderhoud.
4. Concentratie van onderzoek
De effectiviteit en efficiency van het onderzoek kan vergroot worden door tegengaan van de geïsoleerde verspreiding van
onderzoekscapaciteit. Dit kan plaatsvinden door het oprichten van een instituut op het terrein van moderne organisatieconcepten.
Bijvoorkeur in combinatie met het genoemde informatie instituut. De functies van een dergelijk instituut zijn:
» een brugfunctie tussen praktijk en theorie waardoor een vruchtbare wisselwerking tot stand kan komen;
» het tot stand brengen van kruisbestuiving tussen de traditioneel gescheiden onderzoeksdisciplines;
» het ‘vertalen’ van kennis en inzicht naar de verschillende scholingsniveaus (LBO, MBO, HBO, WO) en naar de praktijk.

De taken van het instituut zijn:
» toepassingsgerichte kennisontwikkeling waarbij het primair gaat om ‘kunde’ en de wetenschappelijke maatstaven minder relevant zijn.
Ook het vergaren van buitenlandse kennis hoort bij deze taak;

» verspreiding van kennis en informatie, die leesbaar en toegankelijk dient te zijn. De ontwikkelde kennis zal in eerste instantie gericht
moeten zijn op de Nederlandse praktijk. Dit vraagt overigens een aanpassing van de beoordelingscriteria voor onderzoekers, waarbij
momenteel gerenommeerde Engelstalige publicaties leidend zijn geworden;
» opleidingen verzorgen of initiëren voor praktijkbeoefenaars, zoals managers, adviseurs, vakbondsbestuurders en opleiders en het
ontwikkelen van openbaar lesmateriaal ten behoeve van het reguliere onderwijs;
» het volgen van de ontwikkelingen in Nederland en buitenland.
Het onderzoeksprogramma van het kennisinstituut komt tot stand door de combinatie van praktijkbeoefenaars (werkgevers en
werknemers) en universitaire wereld.
Slot
Het behouden en verbeteren van de concurrentiepositie van organisaties is een steeds lastigere opgave. In de heftige concurrentiestrijd
is niet alleen kosten reductie, maar ook kwaliteitsverbetering, verhoging van de flexibiliteit en het innovatievermogen van belang. Om
tegemoet te komen aan deze eisen zijn gangbare maatregelen, zoals saneringen, onvoldoende. Zij kunnen zelfs een averechts effect
hebben. Een fundamentele wijziging van de wijze van organiseren is noodzakelijk. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de populaire
boeken uit de bedrijfskundige bibliotheek gretig aftrek vinden. Denk maar eens aan de vele ‘nieuwe’ benaderingen zoals TQM (Total
Quality Management), JIT (Just In Time), HRM (Human Resource Management), TPM (Total Productive Maintenance), Lerende
organisatie, LP (Lean Production), BPR (Business Proces Redesign), Empowerment etc. Typerend is dat de meeste van deze
benaderingen een aspect van de bedrijfsvoering als uitgangspunt nemen (bijvoorbeeld: kwaliteitsbeheersing, logistieke besturing of
personeelsmanagement).
De sociotechniek heeft zich in de afgelopen halve eeuw ontwikkeld van een benadering van taakontwerp tot een bedrijfskundige
stroming, met een stevig theoretisch fundament en een goed verspreide praktijk, die een raamwerk biedt om op een integrale wijze
organisaties te analyseren, ontwerpen en veranderen. Hierbij is het inzicht ontwikkeld dat economische aspecten niet los te zien zijn van
de sociale context van organisaties.

ESB-dossier: Organisatie-vernieuwing
Inleiding
T.P. van Walderveen, Open de ‘black box’
D. Jacobs, De vergeten kant van technologische vernieuwing
D. Jacobs, De vele gezichten van organisatieverniewing
De Markt
H.F.J.M. Buffart en M.P.F. Spanjers, Massa-individualisering: het begin van een nieuw tijdperk
Organiseren
T. Kumpe, Technologische en organisatorische vernieuwing gaan hand in hand
Flexibiliseren
H.W. Volberda en B. Flier, Flexibilisering van Nederlandse ondernemingen
Innoveren
P. van Amelsvoort, Een poldermodel voor organisatorische vernieuwing

1 E. Trist en K.W. Bamforth, Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting, Human relations, nr.
1, 1951.
2 COR a.i. Philips, Wat doet Philips in Nederland aan werkstructurering?, Eindhoven 1973.
3 L.U. Sitter, Sociotechniek 1, Mens en onderneming, 1974/2; L.U. Sitter, Sociotechniek 2; aantekeningen bij een sociotechnisch model
van een productiesysteem, Mens en onderneming, 1974/3, L.U. Sitter, Sociotechniek 6; een sociotechnische analyse van arbeidstaken,
Mens en onderneming, 1975/2.

4 L.U. de Sitter, Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren: productie -organisatie en arbeidsorganisatie op de tweesprong, Kluwer,
Deventer 1981.
5 P. Bolwijn en T. Kumpe, Wat komt er na flexibiliteit? De industrie in de jaren negentig, Mens en Onderneming, nr. 2, 1989.

Copyright © 1998 – 2003 Economisch Statistische Berichten ( www.economie.nl)