Technologische en organisatorische vernieuwing gaan hand in hand

Technologische en organisatorische vernieuwing gaan hand in hand
Aute ur(s ):
Kumpe, T. (auteur)
Deeltijd hoogleraar Operations Management aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit en tevens deeltijdhoogleraar Technische
BedrijfsOrganisatie aan de Economische Faculteit van de Katholieke Universiteit Brab ant
Ve rs che ne n in:
ESB, 83e jaargang, nr. 4179, pagina D14, 3 december 1998 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
organisatie-vernieuw ing

Het is een al lang bekend gegeven, dat technologische vernieuwing slechts effectief kan zijn, indien vooraf orde op zaken is gesteld.
Uit een analyse van bijna tachtig industriële ondernemingen uit de gehele wereld, blijkt dat er nogal wat schort aan het functioneren
van industriële operaties. Dit belemmert de effectiviteit van invoering van nieuwe technologieën sterk. Bovendien blijkt dat de
operationele prestaties van Westerse, ook Nederlandse, industriële ondernemingen achterblijven bij die van hun concurrenten uit het
Verre Oosten.
Onder condities van vrije markten ontwikkelen ondernemingen zich in opeenvolgende fasen. De fasen vinden hun oorzaak in de door
liberalisering toenemende internationale concurrentiedruk, die ondernemingen ertoe dwingt zich van hun concurrenten te
onderscheiden, anders raken zij in een heilloze prijzenslag verzeild. Aanvankelijk waren ondernemingen voornamelijk gericht op
efficientie (fase 1). In de jaren zeventig werd kwaliteit de markteis (fase 2). Flexibiliteit (in assortiment en keuze) komt op in de jaren
tachtig (fase 3) en innovativiteit is de nieuwe markteis van de jaren negentig (fase 4). Waar het omgaat is dat in achtereenvolgende
fasen er telkens nieuwe markteisen worden toegevoegd aan bestaande. Efficientie wordt gekoppeld aan kwaliteit. Kwaliteit aan
flexibiliteit. En flexibiliteit aan innovatie.
Tot de jaren vijftig, zestig was algemeen geaccepteerd dat het niet mogelijk was, tegelijkertijd te voldoen aan de eisen van efficiëntie,
kwaliteit en flexibiliteit. Vooral de Amerikaanse kwaliteitsgoeroes Juran en Deming hebben bijgedragen aan het inzicht dat het nastreven
van kwaliteit ook de efficiëntie bevordert. In de jaren tachtig werd ook de tegenstelling tussen efficiëntie en flexibiliteit weggenomen.
Nieuwe technologieën, maar ook geheel nieuwe organisatievormen, hebben er toe geleid dat de kostenkloof tussen het produceren van
een smal assortiment en een breed assortiment producten steeds kleiner is geworden. Bovendien zijn vaak grote kostenvoordelen te
behalen bij een hoge mate van innovatieflexibiliteit: het vermogen om snel nieuwe technologieën in producten en processen in te voeren.
Vandaar dat wetenschappers in toenemende mate de tegenstelling tussen efficiëntie en flexibiliteit geheel afwijzen of de voordelen van
hoge flexibiliteit veel hoger inschatten dan de kostennadelen. Illustratief is de uitspraak van Stalk Jr.: “De moderne bedrijven van
tegenwoordig concurreren door met behulp van flexibele productie en snel instelbare systemen het assortiment uit te breiden en de
innovatiesnelheid op te voeren. Een bedrijf dat zijn strategie op deze cyclus baseert, is een krachtiger concurrent dan een organisatie
met een traditionele strategie op basis van lange lonen, schaal of specialisme” 1.
Technologie is de motor van flexibiliteit
Technologische ontwikkelingen vormen de motor achter het ontstaan van flexibiliteit. Nieuwe technologieën leveren mogelijkheden voor
verbeterde administratieve en logistieke besturing, verkorting van ontwikkeldoorlooptijden, verhoogde productiviteit en verbeterde of
zelfs geheel nieuwe producten en diensten. Omdat succesvolle ondernemingen door de hevige internationale concurrentiestrijd
gedwongen zijn zich continu te onderscheiden van hun concurrenten, gebruiken zij deze mogelijkheden van nieuwe technologieën ten
volle. Dit houdt in dat ze het tempo van productvernieuwing opvoeren en tevens hun productassortiment uitbreiden. Dit laatste is het
gevolg van het feit dat nieuwe, op computers en informatica gebaseerde, technologieën de flexibiliteit van operaties sterk kunnen
verhogen. De positieve reactie van markten op meer keuze en snellere productvernieuwing maakt dat steeds meer ondernemingen hier op
in gaan spelen, waardoor na kortere of langere tijd het aanbieden van een breed assortiment up-to-date producten een markteis voor alle
ondernemingen is geworden. Het succesvol benutten van technologische vernieuwing vereist dat ondernemingen flexibel worden.
Een wereldwijd onderzoek
Een wereldwijd onderzoek naar de operationele prestaties van industriële ondernemingen dat de afgelopen vijftien jaar is uitgevoerd
levert een goed beeld van de huidige stand van zaken in de industrie met betrekking tot de mate waarin voldaan wordt aan de genoemde
eisen van kwaliteit en flexibiliteit. Het onderzoek geeft een beeld van de mate waarin voldaan wordt aan de noodzakelijke
randvoorwaarden voor succesvolle technologische vernieuwing. In het kader van dit onderzoek zijn 135 vestigingen over de gehele
wereld bezocht, waarvan 79 vestigingen in detail kwantitatief zowel als kwalitatief geanalyseerd zijn. Het aantal bezochte locaties
illustreert het wereldwijde karakter van de studie: 48 in het Verre Oosten, 12 in Noord-Amerika, 70 in West-Europa en 5 in de rest van de
wereld. De breedte van de studie blijkt ook de verscheidenheid van locaties, die kleine zowel als grote vestigingen omvat, producenten
van industriële producten en van consumentenproducten, procesindustrie en assemblage-industrie. De verscheidenheid van de
bestudeerde bedrijven blijkt niet alleen uit het aantal verschillende sectoren waartoe ze behoren, maar ook uit het verschil in
‘prestatiekwaliteit’. Anders gesteld, de bezochte locaties omvatten het gehele spectrum van uitstekend geleide en presterende bedrijven
tot zeer slecht presterende bedrijven.

Zowel de methodiek van het onderzoek als de resultaten ervan worden uitgebreid beschreven in het boek Excellent presteren van Van
Breukelen c.s. 2. Enkele resultaten uit dit boek zullen worden behandeld teneinde een goed beeld te krijgen van de huidige prestaties van
industriële ondernemingen met betrekking tot kwaliteit en flexibiliteit.
Westerse en Oosterse ondernemingen vergeleken
Aangezien de analyses van de operationele prestaties van industriële ondernemingen over de gehele wereld is uitgevoerd, lenen de
resultaten zich ook voor een vergelijking van prestaties van Westerse ondernemingen met die van ondernemingen uit het Verre Oosten.
Om een juiste en voor ons relevante vergelijking te maken, zijn daarbij ondernemingen uit lagelonenlanden buiten beschouwing gelaten.
tabel 1 toont de belangrijkste zwakke punten en het percentage ondernemingen waar die zwakke punten zich voordeden. Voor het
Westen zijn de gegevens gesplitst tussen bedrijven vóór 1993 bezocht en vanaf 1993.

Tabel 1. Belangrijkste zwakke punten en het percentage organisaties waarbij deze zijn aangetroffen in het Westen en het Verre
Oosten (exclusief lagelonenlanden). Voor het Westen de cijfers vóór en vanaf 1993.
Belangrijkste zwakke punten

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

Diversiteit niet onder controle
Teveel, bureaucratische overhead
Lange productiedoorlooptijden
Inefficiënte goederenstroom
Onvoldoende multidisciplinaire samenwerking
Lage first time pass rates
Ineffectieve inzet van directe arbeid
Moeilijk maakbare ontwerpen
Geen goede prestatiemetingen op de werkvloer
Zeer lange omsteltijden
Teveel ruimte, met onoverzichtelijke voorraden
Veel wijzigingen
Veel leveranciers
Rigide, inflexibele mechanisaties
Veel retourzendingen van klanten
Slordige en ongeregelde productie
Hoog arbeidsverloop
Onvoldoende kennis en ervaring op de werkvloer

Westen
Westen
Verre
< 1993
= 1993
Oosten
50%
40%
45%

30%*
70%*
30%*

35%
45%
35%
25%
30%
15%
15%
15%
20%
20%
10%
15%
20%
5%
20%

25%
10%
15%

45%*
35%*
30%
50%*
15%*
30%*
35%*
40%*
30%*
30%*
15%
20%
10%*
10%
20%

15%
10%
15%
10%
10%
5%
10%
5%
5%
10%
15%
5%
10%
15%
5%

* = Significante veranderingen

Bij de verdeling van onderneming is de plaats van de locatie bepalend, niet of de betrokken locatie onderdeel vormt van een Westerse
onderneming of een onderneming uit het Verre Oosten. Hierbij moet worden opgemerkt dat – uitzonderingen daargelaten – de prestaties
van vestigingen in geïndustrialiseerde gebieden hoofdzakelijk bepaald blijken te worden door de geografische locatie, beter gezegd door
de in die landen gebruikelijke wijze van organiseren en managen, niet zozeer door eigendomsverhoudingen. Bekende uitzondering zijn
natuurlijk de Japanse vestigingen in Amerika of Engeland, waarbij zeer consequent (en soms met succes) getracht is de Japanse wijze
van werken in deze vestigingen te introduceren, maar dergelijke vestigingen komen in deze studie niet voor.
De tabel toont duidelijk, dat de operationele prestaties van Westerse en dus ook Nederlandse, ondernemingen op een vrij groot aantal
punten achterblijft bij die van bedrijven in het Verre Oosten. Uit de tabel blijkt eveneens dat de laatste jaren grote veranderingen
plaatsvinden in Westerse ondernemingen. Vergelijking van de cijfers van Westerse ondernemingen vóór en vanaf 1993 toont aan, dat
Westerse ondernemingen hun prestaties duidelijk verbeterd hebben ten aanzien van het:
» beheersen van diversiteit;
» verkorten van productiedoorlooptijden;
» verbeteren van multidisciplinaire samenwerking;
» verbeteren van de maakbaarheid van producten;
» beter reguleren van productie.

Het blijkt eveneens, dat de prestaties van Westerse ondernemingen verslechterd zijn met betrekking tot:
» aanwezig zijn van teveel overhead;
» een inefficiënte goederenstroom;
» de effectiviteit van inzetten van directe arbeid;

» het meten van prestaties op de werkvloer;
» te lange omsteltijden van machines;
» teveel ruimte met onoverzichtelijke voorraden;
» teveel wijzigingen;
» teveel leveranciers.
Een korte toelichting op de hoofdoorzaken van deze veranderingen die de laatste jaren in de Westerse industrie hebben plaatsgevonden
is voor het onderhavige onderwerp zeker gewenst. Veruit de belangrijkste oorzaak voor de verbeterde prestaties is een sterke
verbeterering van het functioneren van de ontwikkelafdelingen. De afdelingen Ontwikkeling in Westerse ondernemingen zijn zich, veel
meer dan vroeger, bewust van de noodzaak productontwerpen af te leveren die goed maakbaar en ‘logistiek vriendelijk’ zijn. Dit blijkt uit
het meer toepassen van verbetergereedschappen (hoewel dat nog te wensen overlaat), maar het blijkt ook uit het veel meer
multidisciplinair ontwikkelen van nieuwe producten.
Teveel aandacht voor kostenreducties…
De belangrijkste oorzaak voor het slechter functioneren op een aantal aspecten is de eenzijdige aandacht voor kostenreducties. Zeer
algemeen gesteld is de Westerse industrie, als gevolg van de sterk toegenomen internationale concurrentiedruk en geschrokken door de
Japanse successen, op ongekende schaal begonnen aan kostenreductieprogramma’s. Talloze publicaties die keer op keer wezen op te
dure Westerse producties zullen ongetwijfeld ook van invloed zijn geweest.
Deze kostenreducties worden in het merendeel van de gevallen nog steeds op de ‘ouderwetse’ manier uitgevoerd. Typerend zijn het
selecteren van toeleveranciers op basis van prijs, het minimaliseren van het personeelsbestand en het afstemmen van investeringen op
kostenbesparingen. Wat toeleveranciers betreft lijkt de groei van de gewenste co-makership en co-designship relaties gestopt en is zelfs
weer een ontwikkeling naar selectie op basis van prijs zichtbaar, wat leidt tot praktijken als ‘supplier-hopping’. Het is niet uitzonderlijk
wanneer ondernemingen, doorgaans omwille van de kosten, jaarlijks 25% van hun toeleveranciers verruilen voor andere leveranciers.
… leidt eveneens tot kwaliteitsproblemen …
Minimaliseren van het personeelsbestand wordt gerealiseerd door uitbesteden van activiteiten en een explosieve groei van tijdelijke
arbeid. Hierdoor gaat vitale kennis verloren, bovendien zijn er grenzen aan de inzet van tijdelijke arbeidskrachten. Niet alleen blijkt het
personeelsverloop onder tijdelijke arbeidskrachten hoger dan bij werknemers met een vast arbeidscontract, bovendien zijn er met
tijdelijke arbeidskrachten vaker kwaliteitsproblemen.
… en inflexibele productiesystemen.
Bij de investeringen wordt in toenemende mate weer gekozen voor grote, inflexibele machines vanwege hun hoge productiviteit. Echter,
de veelal te lange omsteltijden zorgen voor lange doorlooptijden, hoge voorraden onderhandenwerk en eindproducten en te lange en
onbetrouwbare levertijden. Illustratief is in dit verband ook het grote verschil tussen het Westen en het Verre Oosten ten opzichte van
verhoging van de flexibiliteit van organisaties. In organisaties in het Verre Oosten is men bijna zonder uitzondering zeer consequent en
gedreven bezig met reduceren van omsteltijden van machines, in Westerse ondernemingen merkt men daar nauwelijks iets van.
Al met al kan worden gesteld dat de maatregelen in het kader van de te eenzijdige aandacht voor kostenreducties niet alleen ten koste
gaan van de noodzakelijke verbetering van kwaliteit en flexibiliteit, maar zelfs kostenverhogend werken door de kosten verbonden aan
kwaliteitsverlies, stijgende voorraden en ontevreden klanten. Dat dergelijke kostenreducties vaak een averechts effect hebben, wordt
treffend geïllusteerd door de afnemende effectiviteit van de inzet van directe arbeid die de laatste jaren geconstateerd wordt, hetgeen
volstrekt in tegenspraak is met het genoemde streven naar minimalisatie van het personeelsbestand.
Naar continue verbeteringen
Vijftien jaar onderzoek geeft aan dat gebrek aan kwaliteit waarschijnlijk de belangrijkste zwakte is van de Westerse en ook Nederlandse
industrie. Gebrek aan kwaliteit blokkeert bijna elke verbeteringsactiviteit. Het belang van het zich volledig inzetten voor een
langetermijnbenadering van continue verbetering, kan niet vaak genoeg worden benadrukt. De inzet en betrokkenheid van het personeel
op alle niveaus vormt verrreweg het belangrijkste middel voor het verbeteren van het concurrentievermogen en bovendien wordt
daarmee de basis gelegd voor effectieve technologische vernieuwing. Kwaliteit is, zoals eerder gesteld, het centrale element van een
strategie gericht op gelijktijdige verbetering van efficiëntie, kwaliteit en flexibiliteit.
Verreweg de meest siginificante kostenbesparingen worden gerealiseerd door kwaliteitsmaatregelen zoals verbetering van de
samenwerking en communicatie tussen Marketing en Ontwikkeling, in plaats van door klassieke kostenbesparingsmethoden. Slechts
indien een hoog kwaliteitsniveau is bereikt, zal technologische vernieuwing succesvol zijn. Bedacht moet worden dat
kwaliteitsproblemen zoals onvoldoende procesbeheersing, veel wijzigingen en onvoldoende communicatie tussen Marketing en
Ontwikkeling technologische vernieuwing onrendabel en soms zelfs onmogelijk maken, zoals geïllustreerd door de magere resultaten van
de hoge investeringen in logistieke automatisering vanaf de jaren tachtig. Niet vergeten mag worden dat een proces van continue
verbetering een hoog leervermogen van organisaties vereist. De industriële organisaties die in het onderzoek het beste uit de bus
kwamen, besteedden 3 tot 5% van de werkuren aan training en opleiding, wat essentieel is om – zoals Forward het noemt ‘mentofacturing’ te realiseren.
Een dergelijke langetermijn kwaliteitsbenadering vraagt veel geduld en vertrouwen in het uiteindelijke succes ervan. Het management

kiest vaak liever voor technologische oplossingen zoals een nieuwe mechanisatie, of een nieuw informatie- of logistiek systeem als
middel om resultaten te verbeteren. Dergelijke oplossingen zijn veel zichtbaarder. Bovendien zijn er vaak vooraf indrukwekkend ogende
rentabiliteitscijfers ten aanzien van deze investeringen voorhanden. Pas veel later kan geconstateerd worden dat de investeringen
onvoldoende hebben bijgedragen aan verbeteren van de concurrentiepositie.
Voor wat betreft de zo noodzakelijke verbetering van de flexibiliteit van productie-organisaties is ook opvallend dat we in het Westen in
het algemeen, en Nederland in het bijzonder, wederom teruggrijpen op technologische oplossingen met invoering van nieuwe,
geavanceerde automatiseringssystemen onder prachtige namen als ‘multi-site information and management systems’. Nu al kan worden
voorspeld dat deze systemen de verwachtingen niet waar zullen (kunnen) maken bij gebrek aan sociaal-organisatorische vernieuwing
vooraf. Illustratief is de volgende recente ervaring:
Aanbevelingen
Samengevat komt het er op neer dat technologische en organisatorische vernieuwing onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Nieuwe
technologieën dwingen, door hun grote mogelijkheden, organisatorische vernieuwing af. Bovendien kunnen de vruchten van
technologische vernieuwing pas worden geplukt indien organisaties kwalitatief op orde zijn. Het is noodzakelijk technologische
vernieuwing en sociaal-organisatorische vernieuwing altijd in samenhang te beschouwen. Simon’s boek The Hidden Champions waarin
middelgrote ondernemingen worden beschreven die wereldwijd tot de top-drie behoren, geeft een goed beeld van ondernemingen die
veel van de in deze notitie beschreven eigenschappen bezitten 3.
Bedrijfsdiagnoses
Voor Nederlandse ondernemingen is het, zoals eerder gesteld, vereist om een differentiatiestrategie te volgen waarbij tegelijkertijd
efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en innovatiekracht worden verhoogd. Dit betekent derhalve dat keuzes ten aanzien van invoering van
nieuwe technologieën bij de Nederlandse industrie niet gebaseerd moeten zijn op efficiëntie-overwegingen, maar altijd op overwegingen
die de effecten van die nieuwe technologieën op efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en innovatiekracht tegelijkertijd en in samenhang in
ogenschouw nemen. De Nederlandse industrie zal in de toekomst meer dan de afgelopen jaren het geval was aandacht moeten schenken
aan verbetering van kwaliteit, flexibiliteit en innovatiekracht. Realisatie van kwaliteitsondernemingen, waarin continu verbeteren van alle
activiteiten op alle niveaus onderdeel van de dagelijkse praktijk is, heeft daarbij de allereerste prioriteit. Hiertoe zal in veel gevallen het
lerend vermogen van de organisatie, vooral van de fabrieken, verhoogd moeten worden.
Indien technologische vernieuwing binnen bedrijven gekoppeld is aan organisatorische vernieuwing, verdient het overweging een
overheidsbeleid gericht op technologische vernieuwing hieraan te spiegelen. Met andere woorden: laat technologiebeleid van de
overheid organisatorische vernieuwing omvatten. Daarbij lijkt het tevens van belang, meer aandacht te schenken aan maatregelen ter
bevordering van kwaliteit, flexibiliteit en innovatiekracht, naast de natuurlijk steeds noodzakelijke efficiëntieverhogingen.
Kwaliteitsverhoging en de daarmee samenhangende verhoging van het leervermogen van organisaties zal daarin een een hoofdrol
spelen. Omdat de praktijk heeft uitgewezen dat specifieke acties bij ondernemingen altijd gebaseerd dienen te zijn op grondige
bedrijfsdiagnoses, zou een concrete beleidslijn kunnen zijn om technologiefondsen slechts ter beschikking te stellen op basis van
voorstellen die niet alleen technologische vernieuwing in ogenschouw nemen, maar ook gebaseerd zijn op bedrijfsdiagnoses, waarbij de
effecten van de voorgestelde investeringen op de vier prestatiecriteria efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en innovatiekracht worden
uiteengezet. Het komt naar alle waarschijnlijkheid erg bedreigend over naar de betrokken ondernemingen, maar een beleid waarin
voorstellen worden goedgekeurd die niet voldoen aan genoemde criteria lijkt in de meeste gevallen toch zeer weinig rendement op te
leveren.
Het MKB
Ten aanzien van de zo belangrijke doelgroep van kleine(re) en middelgrote ondernemingen kan eveneens gedacht worden aan
bevorderen van bedrijfsdiagnoses door, bijvoorbeeld, TNO en Syntens. Ook bij deze twee instellingen, die tenslotte al lang bezig zijn met
bevorderen van technologische vernieuwing, lijkt een koppeling van hun activiteiten met organisatorische vernieuwing, geschraagd
door bedrijfsdiagnoses, zeker de moeite van het overwegen waard. Het lijkt in dit kader zeker mogelijk, een landelijk project van TNO en
Syntens met medewerking van enkele universiteiten en/of adviesbureaus op te zetten, gericht op uitvoering van enkele honderden
bedrijfsdiagnoses bij het MKB. Deze diagnoses zouden niet alleen een goed beeld geven van het huidige prestatievermogen van de
ondernemingen, maar tevens een goed inzicht bieden in verbeteringsmogelijkheden, waarbij technologische vernieuwing ongetwijfeld
een hoofdrol zal spelen. Voor de uitvoering van een dergelijk project is in Nederland de daartoe benodigde, vrij unieke, kennis en vooral
ervaring aanwezig.
Technologiebeleid, in welke vorm dan ook, is sterk verweven met de ontwikkel- en maakfuncties van vooral industriële ondernemingen.
De noodzaak tot behoud van ontwikkeling en fabricage in Nederland vormt eigenlijk een impliciete voorwaarde voor een effectief
technologiebeleid. In het licht van de vaak ondergewaardeerde productiefunctie binnen ondernemingen alsmede de vaak onterechte
overplaatsing van fabrieken naar lagelonenlanden die in de praktijk geconstateerd wordt, lijkt het zeker gewenst, het belang van (het
behoud van) fabrieken in Nederland meer expliciet naar voren te brengen. Dit geldt niet alleen voor de overheid, maar zeker ook voor
branche-organisaties. Dit zou ook tot uiting kunnen komen in het wetenschapsbeleid, bijvoorbeeld door meer aandacht voor en
investeringen in onderzoek op het gebied van Productie, hetgeen meer is dan onderzoek op deelgebieden als logistiek of automatisering!
Lagelonenlanden?
Dat overplaatsing van fabrieken naar lagelonenlanden vaak onterecht is, heeft een veelheid aan oorzaken, zoals de vaak zeer lage
arbeidsproductiviteit in lagelonenlanden, het gebrek aan kundige stafmedewerkers in die landen, het uitzonderlijk hoge verloop onder
dergelijke stafmedewerkers nadat ze een kostbare opleiding hebben genoten bij het moederbedrijf en de vaak grote inkomensverschillen
in lagelonenlanden waardoor hoog opgeleide medewerkers al snel heel duur worden (vaak veel duurder dan in Nederland). Natuurlijk
zullen arbeidsintensieve, technologisch niet al te moeilijke producties naar lagelonenlanden verplaatst worden, maar in veel gevallen is
het effectiever orde op zaken te stellen in Westerse c.q. Nederlandse productievestigingen dan dergelijke producties over te plaatsen
naar lagelonenlanden.

Met kwaliteit alleen zijn we er nog lang niet. Kwaliteit maakt slechts de stap naar flexibiliteit en, uiteindelijk, naar verhoogde
innovatiekracht mogelijk. We zouden in dat kader veel kunnen en moeten leren van de Duitse, Zwitserse of Japanse industrie. Realisatie
van dergelijke excellente ondernemingen vraagt, tenslotte, zeker ook verhoging van de R&D uitgaven van de Nederlandse industrie, die
in vergelijking met het buitenland te laag zijn.

De afdeling Reparatie en Onderhoud van een grote Nederlandse onderneming is verantwoordelijk voor zowel reparaties van
machines en gereedschappen van de Productie als het maken van nieuwe machines en gereedschappen. In de laatste functie
neemt de afdeling ook opdrachten van buiten de onderneming aan. De afdeling heeft grote moeite met het plannen van
opdrachten, vooral omdat het aanbod van reparaties van productiemiddelen zeer onvoorspelbaar is. Dit komt tot uiting in lange
en onbetrouwbare levertijden die voor klanten onacceptabel zijn. In principe dient de afdeling gesplitst te worden in twee
groepen, ̩̩n voor nieuwbouw en ̩̩n voor reparaties Рeen vorm van focussering. Dit zou inhouden dat een tweede exemplaar
van een vrij kostbare machine zou moeten worden aangeschaft, hetgeen indruist tegen de financiële regel dat machines
minimaal 80-85% bezet moeten zijn. In plaats hiervan wordt gekozen voor een nieuw, geavanceerd planningssysteem: een
principieel verkeerde beslissing.

ESB-dossier: Organisatie-vernieuwing
Inleiding
T.P. van Walderveen, Open de ‘black box’
D. Jacobs, De vergeten kant van technologische vernieuwing
D. Jacobs, De vele gezichten van organisatieverniewing
De Markt
H.F.J.M. Buffart en M.P.F. Spanjers, Massa-individualisering: het begin van een nieuw tijdperk
Organiseren
T. Kumpe, Technologische en organisatorische vernieuwing gaan hand in hand
Flexibiliseren
H.W. Volberda en B. Flier, Flexibilisering van Nederlandse ondernemingen
Innoveren
P. van Amelsvoort, Een poldermodel voor organisatorische vernieuwing

1 G. Stalk Jr., Time – The next source of competitive advantage, Harvard Business Review, juli-augustus 1988, blz. 41-51.
2 Q.H. van Breukelen, C. Koolhaas en T. Kumpe, Excellent presteren: mythe of werkelijkheid? Resultaten van een wereldwijd
onderzoek naar de operationele prestaties van industriële ondernemingen, Addison Wesley Longman, Amsterdam, 1996.
3 H. Simon, Hidden champions, lessons from the world’s best unknown companies, Harvard Business School Press, Massachussetts,
1996

Copyright © 1998 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)