De strategie van bedriiven
Strategisch management is volop in beweging. In deze boekbespreking
geeft A. van Witteloostuijn eerst een overzicht van het vakgebied. Vervolgens wordt het proefschrift van Ej. Nijssen besproken. Bedrijven in
de Nederlandse computer- en meubelbranches blijken geclassificeerd te
kunnen worden aan de hand van de vier strategietypen van Miles en
Snow. Toevoeging van een vijfde strategietype blijkt minder zinvol.
Strategisch management
Het vakgebied strategisch management is jong. Vroege bijdragen aan
deze nieuwe loot aan de bedrijfseconomische stam zijn gepubliceerd
in de jaren zestig. Hoewel ondernemers en managers natuurlijk altijd al
strategieën formuleerden en uitvoerden, kan in de jaren zestig van een
versnelling worden gesproken – in
zowel de theorie, door pioniers als
Ansoff en Chandler, als de praktijk,
via adviesbureaus zoals Arthur
D. Little en de Boston Consuiting
Group.
Door de Boston Consuiting Group
(en vele navolgers) werd in een periode van stabiele industriële ontwikkeling een aantal concepten geïntroduceerd dat behulpzaam was bij het
formuleren, analyseren of verbeteren
van een ondernemingsstrategie:
on-
der meer de ervaringscUlve, segmentatie in ‘strategic business units’ en de
portfoliobenadering
(bij voorbeeld de
‘growth and market share’-matrix).
Vooral in de jaren tachtig heeft het
vakgebied een belangrijke plaats
binnen de bedrijfseconomie verkregen. De oprichting van het Strategie
Management Journal in 1979 symboliseert deze institutionalisering.
De centrale vraag in het strategisch
management is: hoe moeten bedrijven inspelen op de bedreigingen en
kansen die liggen besloten in (veranderingen in) de omgeving. Het karakter van het vakgebied is pluriform.
Twee verschijningsvormen van strategisch management vallen vooral op:
strategiekeuze als inhoudelijke koersbepaling versus strategievorming als
besluitvormingsproces. Strategiekeuze
als inhoudelijke koersbepaling richt
zich op de samenhangende
verzameling van acties waarmee een
onderneming de buitenweFiguur 1. Overzicbt ‘strategiscb mallagereld tegemoet treedt: moeten
ment’ _11 de balld vall een ide_ttypiscb
de prijzen omhoog of omstappenmadel met terugkoppelillgen
laag?; moet de produktiecapaIdeaaJ.typische
T~ppeUng
citeit wel of niet worden uitge————————-breid?; is het verstandig een
Stap 1: Doelstellingen.
diversificerende acquisitie te
ondernemen?; welke buiten~
Stap 2: Ste£kte.;.zwakte-amûyse
•
landse markten moeten worden gepenetreerd?; in welke
U
richting moeten innovatieStap 3: O1llgevingsve:tkennmg -.—activiteiten zich ontwikkelen?;
U
enz. Bij de beantwoording
Stap 4: ConCUmmtie-analyse 4.—_-+
van deze vragen zijn met
~
name de economische wetenStap 5: Cortcurrenliê5ó’á.tegie
•
schappen een belangrijke
#
inspiratiebron.
Stap 6: Ondern~te8ie
In de tweede variant van
~
het strategisch management
Stap 7: Strategie-implementatie
•
staat de wijze waarop strategi~
sche besluiten worden genoStap 8: Prestatie-evaluatie
•
men en geïmplementeerd
cen-
“pen
ESB 24-11-1993
traal: in welke mate moet de besluitvormingsprocedure
formeel vorm
worden gegeven?; hoe liggen de
machtsverhoudingen
binnen het topmanagement?; hoe belangrijk is de
rol van de werkvloer?; is het wenselijk consensus na te streven?; en
welke interne weerstanden kunnen
worden verwacht? Binnen de procesbenadering is vooral het psychologische perspectief dominant!.
Het vak strategisch management,
en de plaats daarbinnen van inhouden procescomponenten,
kan worden
geïllustreerd aan de hand van de
weergave van een ideaaltypisch stappenmodel van strategische besluitvorming (zie figuur 1).
Natuurlijk komen de aangegeven
stappen in het proces van strategische besluitvorming in het algemeen
niet in hun zuivere vorm voor: strategische besluitvorming is in veel gevallen een diffuus en iteratief proces
waarbij de onderscheiden stappen gelijktijdig, meerdere malen of in omgekeerde volgorde de revue passeren.
Uit een oogpunt van analyse is het
echter nuttig om ideaaltypische •elementen in de strategievorming te onderscheiden. De inhoud van strategiebepaling is met name terug te vinden
in de stappen 2 tlm 6, terwijl de procesmatige elementen vooral zijn weerspiegeld in de stappen 1, 7 en 8.
Het hier te bespreken proefschrift
van Nijssen, De strategie van bedrij-
ven: modificatie en empirische toetsing van de strategietypologie van Miles en Snow, richt zich vooral op de
de stappen 2 en 5. De studie is daarmee een bijdrage aan de literatuur
over strategie-inhoud.
Classificatie in vier typen
Het proefschrift doet verslag van een
empirische studie naar de strategietypologie van Miles en Snow2. In
termen van populariteit in de weten-
1. Overigens floreren bij voorbeeld ook
sociologische benaderingen van strategieinhoud en economische theorieën van het
strategieproces.
Zie hierover respectievelijk C. Boone en A. van Witteloostuijn, Industrial organization and organizational
ecology: the potentials for cross-fertilization, te verschijnen in Organization Studies, 1994; S. Douma en H. Schreuder,
Economie approaches to organizations,
Prentice-Hall, New York, 1991.
2. R.E. Miles en c.c. Snow, Organizatio-
nat strategy, structure, and process,
McGraw-Hill,
New York, 1978.
schappelijke literatuur is deze typologie vermoedelijk goede tweede, na
de indeling van Porter3.
Tabell. Ondernemingen uit de meubelindustrie en de computerbranche,
onderverdeeld naar strategietype
Porter
‘Analyzer’
12
07,6%)
9
04,8%)
Porter heeft een invloedrijke vierdeling van generieke strategieën voorgesteld, die voortvloeit uit het onderscheiden van twee kenmerkende
dimensies: de reikwijdte van de strategie (breed versus smal) en de bron
van het concurrentievoordeel
(kosten
versus differentiatie). Na een vergelijking met de typologie van Porter
kiest Nijssen ervoor zijn onderzoek
te funderen op de classificatie van
Miles en Snow met het argument dat
deze breder van opzet en meeromvattender is dan die van Porter, omdat
Miles en Snow kenmerken van de
interne organisatie verwerken in hun
indeling.
‘Defender’
30
(44,1%)
21
(34,4%)
‘Prospector’
17
(25,0%)
22
(36,1%)
‘Reactor’
6
(8,8%)
7
(11,5%)
‘Controller’
3
(4,4%)
2
(3,3%)
68
(100″10)
61
(100″10)
EI Nijssen, De strategie van
bedrijven: modificatie en empirische toetsing van de strategietypologie van Miles en Snow,
Lemma, Utrecht.
Meubelindustrie
Totaal
strategie en structuur sluiten niet
goed op elkaar aan. Een voorbeeld is
een onderneming die een innovatief
profiel nastreeft in een stabiele
markt, met gebruikmaking van een
gecentraliseerde en bureaucratische
organisatiestructu ur.
De ‘analyzer’ is efficiënt en adaptief, de ‘defender’ efficiënt en gespecialiseerd, en de ‘prospector’ innovatief, terwijl de ‘reactor’ een consistente strategie ontbeert. Nijssen voegt
aan dit viertal een vijfde toe: de ‘controller’. De ‘controller’ is, in termen
van (toch) Porter, een grote onderneming die kostenleiderschap nastreeft.
Volgens Nijssen is de introductie van
de ‘controller’ een logische vervolgstap bij de uitbouw van de typologie
van Miles en Snow6.
Dit argument is echter twijfelachtig.
In 1985 heeft Porter in zijn boek Com-
Onderzoeksvragen
petitive advantage: creating and sustaining superior performance, uitge-
In de vijftien jaren die inmiddels zijn
verstreken sinds de introductie van
de typologie, is ten minste een twintigtalonderzoekingen
verschenen
waarin pogingen zijn ondernomen de
strategie profielen van Miles en Snow
empirisch te funderen. In het proefschrift wordt geprobeerd aan deze geaccumuleerde kennis nieuwe inzichten toe te voegen aan de hand van
de beantwoording van vier vragen:
• is de typologie van Miles en Snow
ook geschikt voor het classificeren
van niet-Amerikaanse ondernemingen;
• wat is de relatie tussen omgeving,
profiel en prestaties;
• is het zinvol de indeling van Miles
en Snaw uit te breiden; en
• waarom, in welke mate en in welke richting veranderen bedrijven
van strategieprofiel?
breid aandacht besteed aan de relatie
tussen generieke strategieën enerzijds
en kenmerken van de interne organisatie anderzijds 4. Het is opvallend dat
Nijssen niet naar deze bijdrage van
Porter verwijst.
Miles en Snow
Miles en Snow hebben vier strategieprofielen geïntroduceerd: de ‘analyzer’, ‘defender’, ‘prospector’ en ‘reactor’ 5. De eerste drie profielen zijn
consistent: de definitie van het produkt-marktdomein, de keuze van produktie- en distributietechnologieën
en het ontwerp van de organisatiestructuur sluiten goed op elkaar aan.
Zo is de ‘prospector’ voortdurend op
zoek naar vernieuwingen in turbulente markten. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een decentrale structuur,
met een dominante rol voor marketing- en o&o-functies, die het innovatieve vermogen van de organisatie
zoveel mogelijk stimuleert. Alleen de
‘reactor’ is inconsistent. Omgeving,
1088
Uitkomsten
Het proefschrift is een verslag van
een poging tot beantwoording van
deze vragen op basis van een door-
Computerbranche
snede-onderzoek
in twee bedrijfstakken, één in een stabiele en één in
een dynamische omgeving: de Nederlandse meubel- respectievelijk computerbranche. Managers van 68
meubelondernemingen
en 61 computerbedrijven hebben de gegevens
gegenereerd aan de hand van een
(eenmalige) vragenlijst. In tabel 1
staan het aantal en het percentage ondernemingen per strategieprofiel
weergegeven voor beide bedrijfstakken.
Slechts de eerste vraag en een deel
van vraag twee kunnen van een duidelijk antwoord worden voorzien.
De vier strategieprofielen van Miles
en Snow kunnen inderdaad worden
gebruikt om de ondernemingen in de
Nederlandse meubel- en computerbranche te typeren. Wat betreft het
eertse deel van vraag twee, de relatie
tussen strategieprofiel en omgeving,
blijken de bedrijfstakverschillen niet
significant te zijn. Met andere woorden, Nijssen kan niet aantonen dat de
verdeling van strategieprofielen in
een dynamische omgeving afwijkt
van die in een stabiele context.
3. M.E. Porter, Competitive strategy: techni-
ques for analyzing industries and competitors, Free Press, New York, 1980. In paragraaf 2.4 van het proefschrift wordt overigens aandacht besteed aan de relaties tussen de typologie van Miles en Snow enerzijds en die van Porter en Mintzberg anderzijds. In tegenstelling tot Miles en
Snow en Porter legt Mintzberg (Strategy
making in three modes, California Management Review, nr. 16, 1973, blz. 44-53)
de nadruk op het proces van strategieformulering.
4. M.E. Porter, Competitive advantage:
creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, 1985.
5. Nijssen heeft de onhebbelijke gewoonte om zijn betoog te doorspekken met
Engelse termen; uit het oogpunt van
vergelijkbaarheid
is het in deze recensie
helaas niet veel beter
6. Zie vooral blz. 32-33.
De andere vragen verlangen een
genuanceerder antwoord. De empirische bevindingen inzake het tweede
deel van vraag twee ondersteunen
slechts in beperkte mate de (honderden malen beproefde) contingentietheorie. Het centrale argument in de
contingentietheorie
is dat het succes
van strategie- en structuurprofielen
afhankelijk is van specifieke omgevingskenmerken. Een standaardvoorspelling is bij voorbeeld dat in een
dynamische omgeving een onderneming met een innovatieve strategie
en een ‘organische’ structuur (dat wil
zeggen met gedecentraliseerde
bevoegdheden en weinig bureaucratische regelgeving) de beste prestaties
levert. Het krachtigste resultaat van
Nijssen is dat de inconsistente ‘reactors’ minder goed presteren dan de
consistente ‘analyzers’, ‘defenders’ en
‘prospectors,7.
De derde vraag heeft betrekking
op het door Nijssen aan het raamwerk van Miles en Snow toegevoegde strategieprofiel: de ‘controller’. De
statistische exercities bieden nauwelijks munitie om het nut van deze toevoeging te rechtvaardigen (zie ook
de geringe aantallen in de tabel).
Gezien de doorsnede-opzet
van
het onderzoek kan de vierde vraag
niet werkelijk worden beantwoord.
Een gefundeerde analyse van de effecten en verklaringen van veranderingen is alleen goed mogelijk met behulp van tijdreeksgegevens. Op basis
van de antwoorden op een enquêtevraag naar verwachte strategische veranderingen worden slechts enkele
voorzichtige (en zwakke) bevindingen gerapporteerd. Terecht geeft Nijssen aan dat longitudinaal onderzoek
in de nabije toekomst prioriteit verdient.
Kritische kanttekeningen
Het proefschrift van Nijssen is een gedegen proeve van bekwaamheid: niet
meer, maar zeker ook niet minder. Bij
wijze van illustratie kunnen drie kritische kanttekeningen worden geplaatst.
Theoretische fundering
Het theoretische fundament van het
proefschrift is niet bijzonder indrukwekkend. Het bestaat uit niet veel
meer dan een routinematig overzicht
van de literatuur en de toevoeging
van een vijfde categorie aan de strategietypologie van Miles en Snow: de
ESB 24-11-1993
‘controller’. Deze toevoeging blijkt
weinig zoden aan de dijk te zetten: in
de empirische studie speelt de ‘controller’ een geringe, meestal insignificante, rol.
Empirie
De empirische studie heeft helaas
voor het merendeel magere resultaten opgeleverd. Dit hoeft uiteraard
geen bezwaar te zijn in de context
van een proeve van bekwaamheid. In
zijn enthousiasme heeft Nijssen echter de neiging in zijn empirische bevindingen te veel ondersteuning voor
zijn hypothesen te zien. Op basis van
de gevonden resultaten voert het bij
voorbeeld te ver om de ‘controller’
als afzonderlijk strategieprofiel te
handhaven.
Methodologie
Vanuit een methodologisch perspectief kan worden opgemerkt dat Nijssen spijtig genoeg is getrapt in de val
die in de literatuur de ‘common method variance’ wordt genoemd8. De
beschrijving van de methode van dataverzameling (in paragraaf 4.1.3)
wekt de indruk dat alle gegevens afkomstig zijn van één en dezelfde
(subjectieve) bron. Steeds is per bedrijf via een mondelinge enquête het
subjectieve oordeel over de voorgelegde strategie- en prestatievariabelen
verkregen van de algemeen of commercieel directeur. Deze aanpak
geeft aanleiding tot artificiële correlatie ten gevolge van de neiging van
respondenten om een consistent antwoordenpatroon
te genereren.
Deze kritische kanttekeningen laten
onverlet dat het proefschrift van Nijssen een stap in de goede richting is.
De moderne dissertatie is geen levenswerk, maar in veel gevallen
slechts een weerspiegeling van de
eerste stappen in de academische onderzoekswereld. In het geval van Nijssen moet het mogelijk zijn langs de
ingeslagen weg progressie te boeken.
Accentverschuiving
De Nederlandse traditie in het strategie-onderzoek is sinds jaar en dag gestoeld op de ontwikkeling van verbaal-conceptuele raamwerken en
‘toetsing’ via kwalitatieve casuïstiek.
In een internationale context zijn de
bijdragen van Minzberg een goed
voorbeeld van deze werkwijze9. Het
proefschrift van Nijssen sluit daarente-
gen aan bij de internationale verschuiving in de richting van kwantitatief
onderzoek.
Is deze internationale verschuiving
zinvol, en verdient zij navolging in
Nederland? Het antwoord op deze
vraag is een volmondig ja. Het voert
te ver om op deze plaats uitvoerig in
te gaan op het eeuwigdurende debat
tussen de voor- en tegenstanders van
kwantitatief onderzoek in de bedrijfseconomie in het algemeen en het strategisch management in het bijzonderlO. Het is ook zeker niet zinvol om
het kwalitatieve onderzoek van de
wereldkaart te laten verdwijnen. In
de Nederlandse context is een accentverschuiving in de richting van kwantitatief onderzoek echter op zijn
plaats. Het is te hopen dat de kolommen in tijdschriften als het in de inleiding genoemde Strategie ManagementJournal in de komende jaren
een grotere bijdrage vanuit Nederland laten zien. Het proefschrift van
Nijssen geeft aan hoe dat zou kunnen.
Arjen van Witteloostuijn
De auteur is hoogleraar bedrijfseconomie
i.h.b. organisatie aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Limburg.
7. Zie paragraaf 5.3.3.
8. Een overtuigende beschrijving van dit
fenomeen staat beschreven in het artikel
Self-reports in organizational research:
problems and prospects van P.M. Podsakoff en D.W. Organ,journal of Management, nr. 12, 1986, blz. 531- 544.
9. Zie voetnoot 3.
10. In dit verband is bij voorbeeld de
vraag naar de praktische relevantie van
kwantitatief onderzoek relevant. Dat
kwantitatief onderzoek de praktijk veel te
bieden kan hebben, heeft onder andere
Porter keer op keer bewezen. Nijssen gaat
aan deze vraag overigens voorbij.