De kv#etsbaarheid van
multinationale zuivelcoöperaties
P.K. ]agersma*
ederlandse zuivelcoöperaties ondervinden in de internationale concurrentiestrijd
veel hinder van hun juridische structuur. juist nu het accent in de ondernemingsstrategie moet verschuiven van lage kosten naar meer produktdifferen tiatie, worden
de coöperatieve zuivelondernemingen financieel en bestuurlijk ernstig gehinderd in
hun bewegingsvrijheid. De coöperatieve structuur moet zo snel mogelijk worden
verlaten.
N
De coöperatie is een belangrijke organisatievorm in
het Nederlandse bedrijfsleven. Tot de grote coöperaties die ons land rijk is, behoren multinationale ondernemingen als de Rabobank, Campina Melkunie,
Friesland Frico Domo, Coberco, Avebe, de Suiker
Unie, Coveco en Cehave/Encebe. Het belang van de
co̦peratieve organisatievorm Рwaarover nog maar
weinig is gepubliceerdl – valt aan de hand van een
aantal cijfers te illustreren. Fabrieksaardappelen worden bij voorbeeld voor bijna honderd procent door
coöperaties verwerkt. Voorts schommelt het aandeel
van de zuivelcoöperatie in het totaal van de Nederlandse zuivelindustrie (de grootste zuivelexporteur
van de wereld) thans rond de zeventig procent. Zes
coöperatieve ondernemingen maken deel uit van de
vijftig grootste ondernemingen – gemeten in termen
van de omzet – van Nederland.
In dit artikel staan we stil bij de (on)mogelijkheden van multinationale zuivelcoöperaties om effectief
te concurreren in een Europa zonder grenzen. We
zullen eerst stilstaan bij het verschijnsel ‘coöperatie’.
Daarna gaan we in op een aantal belangrijke ontwikkelingen in de Europese zuivelindustrie. Deze ontwikkelingen hebben een directe invloed op de concurrentiepositie en het concurrentievermogen
van
Nederlandse zuivelcoöperaties. Vervolgens gaan we
in op de concurrentiestrategieën,
die in de Europese
zuivelindustrie gehanteerd worden. In het verlengde
hiervan worden enkele factoren besproken die het
concurrentievermogen
van zuivelondernemingen
en
zuivelcoöperaties in het bijzonder bepalen. Het artikel sluit af met enkele conclusies.
De coöperatie
De coöperatieve organisatievorm is met name in de
agrarische sector tot wasdom gekomen. Onder een
coöperatieve onderneming verstaan we een economische samenwerkingsvorm van ondernemingen, die
een gedeelte van de individuele ondernemingsactiviteiten voor gezamenlijke rekening en risico blijvend
uitvoeren of doen uitvoeren, met behoud van de zelf-
standigheid van alle overige delen van de onderneming. Het doel van een coöperatie is de waarde van
de produkten van de deelnemende ondernemingen
op de markt te maximaliseren, dan wel de inkoopkosten van de bij de coöperatie aangesloten leden te
minimaliseren. Gemaakte winsten worden voor het
overgrote deel naar de leden teruggesluisd. Daarmee
is een coöperatie in feite een hulpmiddel om het resultaat van een bij de coöperatie aangesloten zelfstandige onderneming te verbeteren.
Omdat een coöperatie een ondernemingsvorm is
waarbij het bestuur afhankelijk is van de leden, is
het voor het bestuur vrijwel onmogelijk om op eigen
houtje doelstellingen te formuleren. Het zijn de activiteiten van de leden die als het ware de doelstellingen
van de coöperatie voorschrijven. De coöperatie heeft
geen eigen doelstellingen, maar krijgt van de leden
een ‘opdracht’ mee. Veranderen de activiteiten van
de leden, dan veranderen de doelstellingen van de
coöperatie. Blijven de leden bij hun leest, dan blijven
de aanvankelijke doelstellingen onveranderlijk van
kracht. Dit afhankelijke karakter van de coöperatie
komt de flexibiliteit in het opereren niet ten goede.
Een coöperatie kan bijna nooit een nieuwe produktierichting inslaan als de leden hiervoor niet de ruimte
bieden. Dit beperkt het vermogen om flexibel op veranderende omstandigheden te reageren. De relatie
tussen de leden en de coöperatie vormt een belangrijke variabele in het strategische beleidsvormings-
• De auteur is directeur van WYSIWYG International Research & Business Consultancy, gevestigd te Tilburg. Hij is
enkele jaren als organisatie-adviseur
betrokken geweest bij
de expansie van verschillende multinationale zuivelcoöperaties. De auteur dankt twee topmanagers van Nederlandse
zuivelcoöperaties
voor het lezen en becommentariëren
van
een eerder concept.
1. Zie T.H. Homan, Top-management in coöperatieve organisaties, Eburon, Delft, 1989 enJM. Vrij, Top-structuur en
strategische besturing van grote landbouwcoöperaties,
proefschrift,
Wageningen,
1981.
proces van coöperaties2• Welke consequenties dit
heeft voor de concurrentiepositie van de Nederlandse zuivelindustrie wordt in het hierna volgende nagegaan.
Concentratie
De Europese zuivelindustrie
Het economische landschap van de Europese zuivelindustrie bestaat uit twee marktpartijen: particuliere
ondernemingen en coöperatieve ondernemingen.
Particuliere ondernemingen vormen anders dan
coöperatieve ondernemingen niet het ‘verlengstuk’
van in economisch opzicht zelfstandige actoren. Unilever, Nestlé (Zwitserland), Besnier (Frankrijk), B5N
(Frankrijk), Wessanen, Perrier (Frankrijk) en Nutricia
zijn particuliere zuivelondernemingen.
In 1990 behoorden drie Nederlandse zuivelcoöperaties tot de
grootste zuivelcoöperaties in de wereld (omzet tussen haken); Campina Melkunie Cf 5 mrd.), Friesland
Frico Domo Cf 4,3 mrd.) en Coberco Cf 3,8 mrd.).
Campina Melkunie haalde op dat moment 46 procent
van de omzet uit het buitenland tegen Friesland Frico
Domo 66 procent en Coberco 56 procent.
De competitiviteit van de Nederlandse zuivelcoöperaties staat sinds de tweede helft van de jaren
tachtig onder zware druk. Dit is het gevolg van verschillende ontwikkelingen, te weten: concentratie,
internationalisatie en een door consumentengedragsveranderingen geïnitieerde accentverschuiving in het
werkterrein van zuivelondernemingen
(van ‘bulk’produkten naar ‘specialty’-produkten).
Deze ontwikkelingen hebben de aard en de intensiteit van
de concurrentiestrijd veranderd.
Concentratie in het zuivelwezen
De Europese zuivelindustrie heeft lange tijd kunnen
profiteren van de voordelen van schaalvergroting en
de daardoor teweeggebrachte kostenverlaging. Vooral vanaf de tweede helft van de jaren tachtig is er
sprake geweest van schaalvergroting. Ook Nederlandse zuivelcoöperaties waren in het midden van de jaren tachtig van mening, dat hun omvang te gering
was in vergelijking met de snel groeiende binnenlandse en buitenlandse particuliere concurrenten.
Gedurende de periode 1983 tot en met 1993 is de
produktie bij de zuivelondernemingen
in de Europese Gemeenschap per jaar met ongeveer 2,5% toegenomen. De groei van de consumptie bleef hier sterk
bij achter; deze bedroeg in dezelfde periode 0,5%.
Het gevolg hiervan was overcapaciteit en een felle
concurrentie om marges en marktaandeel. De produktietoeneming is bovendien hand in hand gegaan
met een stijging van de produktiviteit. In de toekomst zijn er dus minder zuivel ondernemingen nodig. Een aantal marktpartijen zal het toneel moeten
verlaten. Het alternatief is het aangaan van al dan
niet vrijwillige samenwerkingsverbanden
in de vorm
van semi-integraties (joint ventures en deelnemingen) dan wel fusies en overnemingen. Alleen langs
deze weg valt voor een (te) kleine zuivelonderneming een schaalgrootte te bereiken die de betreffende zuivelonderneming in staat stelt het hoofd boven
water te houden.
E5B 19-1-1994
Dit is de ene kant van het verhaal. Pas bij een voldoende schaalgrootte kan een aanvang worden gemaakt met het doorvoeren van rationalisatie-operaties. De andere kant van het verhaal is dat
zuivelondernemingen
om mee te kunnen blijven spelen in de internationale concurrentiestrijd, moeten
blijven investeren in nieuwe technologieën. Dit betekent dat risicovolle diepte-investeringen uitgevoerd
moeten worden. De noodzaak van ‘omvang’ komt
daarbij wederom om de hoek kijken: omvang om de
omvangrijke diepte-investeringen op te kunnen brengen en omvang om de risico’s te delen die dergelijke
investeringen met zich brengen. Het bereiken van
een voldoende omvang kan geschieden via samenwerkingsverband~n en strategische deelnemingen of
door fusies en overnemingen. Bijgevolg: voortgaande
concentratie.
Het levensmiddelenwezen
Naast de concentratie in de Europese zuivelindustrie
is er sprake van een concentratie in de Europese levensmiddelenhandel.
Grensoverschrijdende distributie-overeenkomsten markeren een ontwikkeling in
de richting van multinationale samenwerkingsverbanden van levensmiddelenondernemingen.
De onderhandelingsmacht van de levensmiddelenhandel
zal
bij een minder snel toenemende concentratie in de
zuivelindustrie in de naaste toekomst meer dan proportioneel toenemen. Het openen van de Oosteuropese grenzen doet daarenboven nieuwe aanbieders
op de markt voor zuivelprodukten verschijnen. Ook
dit versterkt de onderhandelingspositie
van de detailhandel. Deze trendmatige ontwikkelingen dwingen
multinationale zuivelondernemingen
tot een heroriëntatie op de tot dusver gevoerde strategieën jegens
hun afnemers.
Internationalisatie
Zowel nationaal als internationaal worden door zuivelondernemingen veel activiteiten geëntameerd. Op
de Europese markt wordt frequent gefuseerd, overgenomen en samengewerkt. Naast nationale samenwerking wordt ook internationaal gewerkt aan het uitbreiden van de samenwerkingsnetwerken.
Het is in
dit kader opvallend dat de Franse zuivelondernemingen niet zelden samenwerkingsverbanden
onderhouden met buitenlandse partijen die vooraleerst beogen
van elkaars distributiekanalen gebruik te maken (i.e.
een afzetstrategie).
Nederlandse zuivelondernemingen
als Wessanen,
Friesland Frico Domo en Campina Melkunie voelen
2. Een globale analyse van de economische en juridische
literatuur leert dat een coöperatie nog steeds niet als een
‘unieke’ organisatievorm wordt opgevat. Het juridische platform waarin de coöperatie is ingebed, is uiterst mager. De
economische wetenschap beschouwt de coöperatie nog
steeds als een appendix van de ondernemingsgewijze
produktie. Ter Woorst sprak tijdens zijn inaugurele rede op 12
januari 1984 aan de Landbouwhogeschool
Wageningen
(leerstoel: ‘Geschiedenis, theorie en praktijk van de coöperatie in het bijzonder met betrekking tot land- en tuinbouw’) over een gebrekkige integrale bestudering van de
coöperatie.
zich conform de Franse (maar ook Britse) zuivelondernemingen al jaren te groot voor de Nederlandse
zuivelmarkt. Zij bereiden zich via strategische samenwerkingsverbanden en directe buitenlandse investeringen actief voor op het integreren van de internationale zuivelmarkten. In een markt zonder institutioneel afgepaalde grenzen is het noodzakelijk een bepaalde kritische massa te hebben. De omvang van de
voornoemde drie ondernemingen mag dan voor Nederlandse begrippen groot zijn, in internationaal opzicht gaat het om zuivelondernemingen
met een relatief bescheiden omvang. Hetzelfde geldt voor veel
zuivelondernemingen
uit andere Europese lidstaten.
De afgelopen jaren zijn dan ook diverse grensoverschrijdende fusies, acquisities en samenwerkingsverbanden geëffectueerd. Het zijn met name de grote
particuliere ondernemingen die via overnemingen in
binnen- en buitenland proberen hun draagvlak en
marktpositie te versterken.
maliseren van het volume van (bij voorkeur ongedifferentieerde) zuivelprodukten. Na de melkquotering
werd een merkartikel steeds vaker als een bron van
een concurrentievoordeel
gezien. ‘Melk’ werd niet
langer uitsluitend beschouwd als een produkt gericht
op primaire behoeftebevrediging
(drinken), maar verschoof onder invloed van marketinginspanningen
steeds meer naar de secundaire en tertiaire behoeftenbevrediging (gezondheid, sportief imago e.d.). In
lijn daarmee begon de aandacht voor de consument
toe te nemen. Het accent in de concurrentiestrijd verschoof van het opbouwen van een sterk produktieapparaat naar het opbouwen van een sterk marketingapparaat en de daarbij behorende sterke merkenportefeuille. Met andere woorden: een verschuiving
van het produceren en distribueren van massa produkten c.q. bulkprodukten naar het marketen van
merkartikelen c.q. ‘specialty’ -produkten.
‘Specialties’ in plaats van bulkprodukten
Onder een geografische concentratiestrategie verstaan we de concentratie van een onderneming op
een regio, bij voorbeeld een land. Wessanen hanteert
al jarenlang een geografische concentratiestrategie.
Wessanen concentreert zich in het bijzonder op de
Verenigde Staten. Indicatief hiervoor is de reeks kleine en grote overnames in de VS.
Waar de Franse, Engelse en Nederlandse zuivelondernemingen actief zijn in het entameren van
grensoverschrijdende
internationale activiteiten, concentreren de Duitse ondernemingen zich vooralsnog
op de thuismarkt. Het bewerken van andere markten
dan de thuismarkt vindt hoofdzakelijk via export
plaats. Dit onderstreept de oriëntatie op de moedermarkt, hetgeen, gezien de omvang van deze markt,
niet verwonderlijk is. Daar komt nog bij, dat de nieuwe – voorheen Oostduitse – deelstaten nieuwe expansiemogelijkheden
bieden.
Geografische concentratiestrategie
Zuivelprodukten kunnen onderscheiden worden
naar de mate van gedifferentieerdheid van de betreffende produkten. Ongedifferentieerde zuivelprodukten als consumptiemelk, kaas, boterolie en melkpoeder noemen we ‘bulkprodukten’ . Gedifferentieerde
zuivelprodukten als verse roomprodukten ‘specialties’.
Tot het midden van de jaren tachtig concentreerden de grote zuivelondernemingen
zich op de produktie van bulkprodukten, om op die manier de
melkaanvoer weg te werken. Een belangrijk voordeel
daarbij was dat de zuivelondernemingen
de wind uit
‘Brussel’ in de rug hadden: voor bulkprodukten als
melkpoeder, kaas en boter golden garantieprijzen.
Door een verruiming van het besteedbare inkomen verschoven de consumenten voorkeuren echter
steeds meer naar gedifferentieerde zuivelprodukten.
Voorts worden de garantieprijzen door Brussel langza am afgebouwd, met alle gevolgen van dien voor
de felheid van de concurrentiestrijd onder de leveranciers van bulkprodukten. We zien dan ook een
accentverschuiving in het beleid van veel multinationale zuivelondernemingen
plaatsvinden: van produkten met een lage toegevoegde waarde naar produkten met een hoge(re) toegevoegde waarde.
Strategievorming
In de Europese zuivelindustrie vallen verschillende
concurrentiepatronen
te onderkennen. We kunnen
een onderscheid maken tussen drie strategieën. Sommige zuivelondernemingen
concurreren op basis van
volumemaximalisatie. Andere zuivelondernemingen
hanteren een concentratiestrategie, uiteenvallend in
concentratie op een bepaalde geografische markt
(i.e. de ‘geografische concentratiestrategie’) dan wel
op een specifiek produkt (i.e. de ‘produktconcentratiestrategie’).
Volu mestrategie
Voordat de melkcontingentering in 1984 werd ingevoerd, streefden zuivelondernemingen
naar het maxi-
Produktconcentratiestrategie
Multinationale zuivelondernemingen
kunnen ook
een produktconcentratiestrategie
voeren. De ondernemingen leggen zich dan toe op de produktie van
één of enkele produkten met een hoge toegevoegde
waarde. Door specialisatie in bij voorbeeld kazen
wordt een hogere toegevoegde waarde gecreëerd.
Kazen hebben een hogere toegevoegde waarde dan
andere melkprodukten. Kaasproducenten zijn in staat
een hogere melkprijs te betalen dan ondernemingen
die een ongedifferentieerd produktenpakket aanbieden. Het gaat bij het aanbieden van gedifferentieerde
zuivelprodukten met een hoge toegevoegde waarde
vaak om kleine zuivel ondernemingen. De gedifferentieerde produktconcentratiestrategie
was tot voor
kort een waarborg voor de continuïteit van kleine
zuivelondernemingen.
Opvallend is nu dat multinationale coöperatieve
zuivelondernemingen
zich in de regel toeleggen op
de produktie van bulkprodukten (i.e. consumptiemelk, melkpoeder en boter), terwijl multinationale
particuliere zuivelondernemingen
zich in de regel
toeleggen op de produktie van zuivelprodukten met
een hoge(re) toegevoegde waarde (zoals kaas en
versprodukten) .
Geografische concentratie- en produktconcentratiestrategieën zijn in de mondialiserende zuivelindustrie de strategieën waarmee zuivelondernemingen
de
concurrentiestrijd kunnen beslechten, omdat vrijwel
alle multinationale zuivelondernemingen
– ongeacht
de juridische structuur – een omvang hebben die hen
in staat stelt een volumestrategie te implementeren.
Zelfs traditioneel ongedifferentieerde
zuivelprodukten moeten vandaag de dag langs gedifferentieerde
weg (via marketingstrategieën:
denk aan de recente
opvallende reclamecampagnes voor het ongedifferentieerde zuivelprodukt melk) worden afgezet. Volledigheidshalve: ook voor geografische concentratie- en
produktconcentratiestrategieën
geldt dat een minimaal volume nodig is om in de toekomst de steeds
feller wordende internationale concurrentiestrijd het
hoofd te kunnen bieden.
De ‘strategie-piramide’ uit figuur 1 geeft aan, dat
een minimaal volume noodzakelijk is voor een
succesvolle implementatie van een geografische concentratie- dan wel produktconcentratiestrategie.
De
omgekeerde vorm van de piramide duidt aan dat specialisatiestrategieën belangrijker zijn dan volumestrategieën.
Een nevenvoordeel van een ‘gespecialiseerde strategie’ – in plaats van een ‘bulkprodukten’ -strategie is dat de zuivelondernemingen
zich eveneens voor
een groot deel aan de invloed van Brussel kunnen
onttrekken. De landbouwpolitiek van de Europese
Gemeenschap is vooral van invloed op produkten
die moeilijk dan wel niet door middel van merkartikelen zijn te differentiëren.
Zuivelcoöperaties
en concurrentievermogen
In het kader van de veranderingen in de strategievorming in de zuivelindustrie is het van belang de Nederlandse zuivelcoöperaties te positioneren op het
schaakbord van de Europese zuivelindustrie. Centraal staat daarbij de vraag: wie zijn de meest wendbare partijen in de mondialiserende zuivelindustrie?
Wie zijn, met andere woorden, de koninginnen, torens, paarden, lopers en pionnen?
Doorslaggevend voor de concurrentiestrijd op
concernniveau is het gemak waarmee een onderneming in staat is ontwikkelingen die de concurrentiestrijd beslechten, aan te zwengelen enlof het gemak
waarmee die onderneming kan reageren op ontwikkelingen in de economische, sociale/psychologische
en politieke omgeving (ontwikkelingen die dus geactiveerd worden door respectievelijk andere concurrenten, consumenten en instituties als de Europese
Gemeenschap en de GA1T). Het gaat met andere
woorden om de flexibiliteit van een onderneming in
de concurrentiestrijd. De flexibiliteit van een zuivelonderneming heeft drie dimensies. We kunnen een
onderscheid maken naar financiële flexibiliteit, produktportfolioflexibiliteit en bestuurlijke flexibiliteit.
Financiële flexibiliteit
De financiële flexibiliteit van multinationale particuliere ondernemingen is aanzienlijk groter dan de
financiële flexibiliteit van multinationale coöperaties.
Het eigen vermogen van de drie grootste Nederiand-
ESB 19-1-1994
geografISChe
concentratie
produktconcentratie
I
volumeconcentratie
se zuivelcoöperaties is al jaren lager dan een kwart
van het totale vermogen (ter vergelijking: het eigen
vermogen van Unilever, Wessanen en Nutricia schommelt sinds enkele jaren rond de vijftig pocent van het
totale vermogen).
Er zijn verschillende manieren om het eigen vermogen van de zuivelcoöperaties te vergroten. Eén
manier om het eigen vermogen van zuivelcoöperaties op te krikken, is een deel van de melkgelden te
reserveren. Leden-boeren zijn hier nooit voorstander
van geweest, omdat toepassing van deze strategie
het voor de leden onmogelijk maakt op eenmaal aangelegde reserves aanspraak te maken. Ook het voeren van een streng melkprijzenbeleid kan culmineren
in een verruiming van het eigen vermogen. Een derde manier om het eigen vermogen van de zuivelcoöperaties te vergroten heeft betrekking op het uitvoeren van een papieren exercitie: het omzetten van
de ledenrekeningen (vreemd vermogen) in eigen vermogen. De ledenrekeningen maken gemiddeld tien
procent van het balanstotaal van een zuivelcoöperatie uit. Feit blijft evenwel dat de eigen-vermogensposities van de particuliere ondernemingen buiten
bereik blijven. Daarmee wordt het vermogen om
kostbare uitdagingen als (internationale) overnemingen te effectueren door een institutionele factor – de
juridische structuur – beperkt. Ondernemingen als
Unilever, Nestlé of BSN zijn bereid en in staat twintig
tot dertig maal de winst te betalen voor een buitenlandse zuivelonderneming.
Campina Melkunie, Friesland Frico Domo en Coberco zullen dit mutatis mutandis nooit op kunnen brengen.
Produktportfolioflexibiliteit
Multinationale zuivelcoöperaties hebben daarnaast
een geringere produktportfolioflexibiliteit,
omdat de
basisgrondstof van de eindprodukten altijd gelieerd
moet zijn aan melk. Dat is voor de leden-boeren immers de belangrijkste overweging om lid te zijn van
een zuivelcoöperatie. Men is immers op deze manier
verzekerd van de afname van de melkproduktie. De
aard van de produktportfolio ligt daarmee vast. De
marges om te diversificeren (bij voorbeeld uit hoofde
van risicospreiding) zijn voor zuivelcoöperaties dan
ook uitermate smal. Multinationale particuliere zuivelondernemingen hebben daar in het geheel geen last
van. Zij zijn niet noodzakelijkerwijs gebonden aan de
grondstof melk, hetgeen hen meer mogelijkheden
geeft tot produktdiversificatie en daarmee stabilisatie
van kasstromen alsmede het exploiteren van andere,
wellicht aantrekkelijker produkt/markt-mogelijkheden.
Figuur 1. Strategie-piramide
in de zuivelindustrie
De in 1992 aangekondigde fusie tussen Friesland
Frico Domo en Coberco beoogde vooraleerst de produktscope te verruimen. De omvang van de nieuwe
combinatie zou hiervoor het draagvlak moeten leveren. De fusie ging niet door, omdat de leden-boeren
geen baat hadden bij het voorgenomen accent op
produktontwikkeling.
De leden-boeren waren veel
meer geïnteresseerd in marktpenetratie. Een fusie
doorkruist – afgezien van het feit of nu produktontwikkeling of marktpenetratie centraal staat – het streven van de boeren de melkprijS te maximaliseren. De
fusiekosten zullen immers – in ieder geval de eerste
tijd – de hoogte van het melkgeld significant in neerwaartse richting beïnvloeden.
Bestuurlijke flexibiliteit
De bestuurlijke flexibiliteit van multinationale particuliere zuivelondernemingen
is groter dan die van multinationale zuivelcoöperaties. Dit is andermaal het
gevolg van de juridische structuur van het organisatieverband: de leden van een coöperatie hebben een
manifeste invloed op het formuleren en implementeren van het strategische beleid. Multinationale particuliere zuivelondernemingen
kennen een duidelijke
scheiding tussen leiding en eigendom. Daardoor is er
(in de regel) geen sprake van belangenverstrengelingen. Bij multinationale zuivelcoöperaties is dit geheel
anders. Produktdiversificatie, maar ook geografische
expansie druisen niet zelden in tegen datgene wat de
leden-boeren wensen. Boeren zijn vooraleerst geïnteresseerd in de hoogte van de melkprijs. Beleidsaangelegenheden als ‘strategie’ en ‘marketing’ zijn in hun
ogen van secundair belang. Het is bij voorbeeld in
het oog springend dat ambitieuze promotiecampagnes – die in de ogen van leden-boeren geld kosten regelmatig onder invloed van leden-boeren niet ten
uitvoer worden gebracht. Dergelijke marketingstrategieën hebben namelijk overeenkomstig de redenering van de leden-boeren een opwaarts effect op de
kostprijs van de melk.
Dynamiek
De groei van de zuivelcoöperaties naar grotere economische eenheden is niet gepaard gegaan met een
aanpassing van de bestuursstructuur. Naarmate een
zuivelcoöperatie groeit en internationaal activiteiten
begint te ontplooien, zal de problematiek waarmee
de zuivelcoöperatie geconfronteerd wordt hoe langer
hoe meer verschuiven van lokale en nationale naar
internationale vraagstukken. Deze vraagstukken vergen een meer professionele management-, bestuursen financiële structuur. Waar de leden-boeren een
concrete bijdrage kunnen leveren met betrekking tot
regionale en wellicht nationale vraagstukken, zullen
internationale vraagstukken door een professioneel
management vanuit een positie van financiële kracht
aangevat en opgelost moeten worden. Kortheidshalve: zuivelcoöperaties zijn in de internationale concurrentiestrijd minder flexibel (en daardoor kwetsbaarder) dan particuliere zuivelondernemingen.
Op het schaakbord van de Europese zuivelindustrie zijn de Nederlandse zuivelcoöperaties dan ook
de pionnen. De particuliere zuivel ondernemingen
zijn de koninginnen, torens, paarden en lopers van
het ‘spel van zet en tegenzet’: het economische mededingingsproces. De flexibiliteit van de coöperatieve
zuivelondernemingen
is door de juridische structuur
uiterst beperkt. De juridische structuur is een molensteen om de nek van de directies van Campina Melkunie, Friesland Frico Domo en Coberco. De coöperatieve organisatievorm zal dan ook vroeg of laat op de
helling moeten.
Conclusie
De concurrentiële voordelen van de grote Nederlandse coöperatieve zuivel ondernemingen liggen nog
steeds besloten in de door hen aangeboden bulkprodukten. De daarmee in de loop der jaren opgebouwde ervaringsvoorsprong heeft geleid tot lage kosten
per eenheid produkt. In zeker opzicht kan hier – in
vergelijking met omringende landen – van een comparatief voordeel worden gesproken. In een internationaliserende kopersmarkt die het verzadigingsniveau heeft bereikt en waarbij de prijzen voortdurend
in neerwaartse richting worden bijgesteld, zal echter
vooraleerst via sterke merknamen geconcurreerd
moeten worden. De mogelijkheden om via lage-kostenstrategieën te concurreren zullen na verloop van
tijd – ongeacht de daarmee opgebouwde hoeveelheid ervaring (de achterliggende rationale van een
lage-kostenstrategie) – uitgeput raken. Ondernemingen die lage-kostenstrategieën
voeren zullen namelijk geconfronteerd worden met de wet van de afnemende meeropbrengsten.
Een concurrentiestrategie,
geënt op het aanbieden van (steeds weer nieuwe)
sterke merknamen zal minder snel met de wet van
de afnemende meeropbrengsten geconfronteerd worden, omdat de set differentiatiemogelijkheden
veel
omvangrijker is.
De achilleshiel van de grote Nederlandse zuivelcoöperaties is een gebrek aan eigen vermogen (en
daarmee financiële flexibiliteit) en – door de significante invloed van de niet marktgeoriënteerde maar
produktgeoriënteerde
en prijsgeoriënteerde boeren een gebrekkige marketing, tot uiting komend in het
niet bezitten van een portfolio merknamen met een
internationale uitstraling. De stand van zaken in de
Europese zuivelindustrie – stagnerende produktmarkten, een steeds internationalere concurrentiestrijd en een minder interveniërend beleid vanuit
Brussel – vereist een meer marktgedreven strategisch
beleid, gericht op het ontwikkelen van zuivelprodukten met bepaalde – in immaterieel opzicht onderscheidende – eigenschappen.
In de toekomst zal dit onvermijdelijk (moeten) leiden tot de omzetting van het coöperatieve regime in
het nv-/bv-regirne. De centrale vraag is dan ook: welke grote Nederlandse zuivelcoöperatie doet de eerste
zet?
Pieter Jagersma